价值观和基本假设

文化：表层、价值观和基本假设

艾伦·肯尼迪

埃德加·沙因的文化模型是最受争议的一个模型。这个模型认为，组织文化存在三个层次，每个层次可以通过对员工的可见度和易获得性加以区分（见图19.1）。根据沙因的看法（1985，第14页）：组织文化是一个群体在学习处理它的外部适应和整合问题过程中所发明、发现或者开发出来的一些基本假设构成的模式，这个群体采取的这种处理外部环境和整合问题的方式非常实用有效，并因此被传授给新来的成员作为其认识、思考并感受相关问题的正确方式……文化并不是一个来参观公司的人可以观察到的外部行为或者看得见的人工制品，甚至也不是初创者可以以许多章节来表达或者写下来的哲学观念或者价值体系。相反，文化是一些位于这些价值观背后的假设，这些假设决定行为模式和诸如建筑风格、办公室的布局、服饰等人工制品。

埃德加·沙因

沙因创立的观念是，文化是组织中的员工（水平3）共有的意图和基本假设。他也暗示说，如果一个组织的高级行政官能够理解文化以及文化的运行方式，他们是可以管理这些基本假设的。

沙因所提出的文化的第一个层次是文化的表面层。这个层次指的是一种文化所具有的看得见的一些东西，包括看得见、听得着或者感觉得到的实物和行为方式。这些都会向来参观组织的人、顾客和员工传递一种信息。沙因认为，这并不是组织文化本身，而仅仅是人们可以感知到的文化最表面、最容易获得的方面。

文化的表面层：指的是一种文化所具有的看得见的一些东西，包括看得见、听得着或者感觉得到的实物和行为方式。

在这个层面上，文化表现为公司具体的实体、建筑风格、习惯以及语言。在文学作品中，文化已经受到人们大量的关注。经过许多年，我们自己的一些学生也热衷于参与对文化的测试定位，并且与我们一起分享他们所接触过的组织的一些例子。组织文化的各个构成部分会自然地发生改变，这是有关组织文化表面层的一些过去和当今的例子：

图19.1　沙因的文化三层次观

资料来源：Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 1985,p.14. Copyright © 1985. This material is used by permission of John Wiley & Sons, Inc..

人工制品是人类用手所创造的物质实体，用以从文化角度方便表达富有表情的活动。这些人工制品包括工具、家具、家用电器以及服装（工作服）。

■开放式办公室，没有门和私人活动空间，试图使“我们和他们”之间传递更少的信息。仪式是与个别事件相联系的惯例体系。

■加拿大的皇家集团每年都有“星期五”的仪式，公司的700名员工都参加。“星期五”的构成部分包括：野餐、讲演、团队游戏、晚餐以及颁奖典礼。

方针是介绍、定位和培训的一系列指导说明，用以教育新成员。

■麦当劳（美国快速食品连锁店）在1961年建立了全职培训中心。培训中心命名为汉堡包大学，这所大学提供“汉堡包学”方面的学位。

■航空公司为机舱服务员提供四到五周的介绍课程，融合了有关服饰方面的课程，包括如何进行化妆。

手势是身体的某部分所做出的运动，用以表达某种意图。

■在军队，下级军官以手势向高级军官敬礼，说明其承认高级军官的头衔高，而不是指职业。

英雄是一些在世或者去世了的人物，这些人成为价值观和信仰的人性化代表，他们在公司故事、传说、传奇、神话以及笑话中都有所涉及，而且他们成为当前员工应该效仿的模仿榜样。

■在B&Q（英国的家庭生活改进方面的零售商），布洛克和奎尔先生据说现在还是人们所效仿的榜样。

■比尔·哈利（Bill Harley）和约翰·戴维德森（John Davidson）一直被赋予哈利—戴维德森摩托车精神。

笑话是用以娱乐的一些幽默故事，但是这些故事所强调的主题却向组织成员传递一种信号，即组织希望组织成员具有哪些行为或者价值理念。

语言是组织成员使用口头表达和书面记号来彼此传递意图的特殊形式或者方式。语言既包括专家使用的一些与商业相关的技术性词汇，也包括通用词汇。

■沃尔玛拥有同事；麦当劳拥有乘务员；迪斯尼拥有cast members；Asda，Tesco和Sainsbury拥有同僚； B&Q拥有团队成员； Starbucks拥有同伴； Brook Street Employment Agency拥有补充式顾问。

■在职员和管理者眼中，麦当劳被认为是商店，而不是餐馆。因此，每一家麦当劳分店都有商店经理，而不是餐馆经理。

■在呼叫中心，诸如“确认”或者“销售”等单词在职员之间采用，但是在顾客面前却从不提及。

传说是基于历史而手写下来的有关美好事件的叙述，但是有一些细节采用虚构手法进行了修饰。这些传说吸引员工并使他们尊崇某些行动或者为某些行动感到悲痛。

座右铭是用来约束行为的格言。不像标语口号，几乎从来不会发生变化。

■约翰·莱维斯合伙企业（英国商店连锁店）：“永远不要有意的廉价出售”。

■专业航空服务公司（英国军用的）：“勇者胜”。

神话是对想像中的事件的生动描述，通常用来解释说明起源或者改革。这些神话为某些行为或者技术提供一种毫无意义的基础，这些行为或者技术得到未经论证过的事实所支持。

■法国迪斯尼乐园的一位打扮成Mickey老鼠的职员因为在观众面前脱掉道具而受到公司的起诉。

准则是一些可以为公司的处事方式所接受的行为模范，并因此为员工的行为提供指导说明。

■在英国军队食堂里，一个人称其他人是先生或者小姐而作为一种尊重方式。

布局安排关注环绕在人们周围的某些东西，使人们在做出一些文化方面的表情行动时找到一种直接的感官刺激。

■在耐克（运动衫生产商）总部有一个名人厅，厅内有著名的运动员穿着耐克生产的产品的照片，所有的员工每天早上在走近自己的办公室之前必须经过这个大厅。

习俗惯例是经过精心制作的、动态的行为活动，这些活动将各种形式的文化表现强化形成一种事件。这些习俗惯例是经过正式的计划的，但不一定是官方批准许可的（Trice和Bayer，1984）。

■西南公司的销售员每天早晨在进入他们的销售区域前都会跳一支舞以激励自己。

典礼仪式是重复性的行为模式，这些行为模式发生在特殊的环境中或者一个组织的特殊时刻。这些典礼仪式试图帮助员工管理他们的焦虑情绪。

■Asda（英国食品超市）的职员被鼓励在一起唱A-S-D-A时拍击后面的衣袋（莱维斯2002，第22页）。

■当在柏林墙轮岗换班时，所有新换班的成员同那些离岗的人握手告别。

传奇是对历史上发生过的事情进行的叙述，描述一个集团和他的领导人的独特成就。这些通常描述那些经过一段时间已经显而易见的一系列事件并且构成一个组织历史的重要一部分。

标语口号是简短的、吸引人的短语，这些短语是定期变化的。这些标语既用来向顾客做广告宣传，也用来激励员工。

■耐克：“只是做事情”。

■英国军队：“做得最好”。

■阿斯达：“阿斯达价格”响亮。

■可口可乐：“永远的可口可乐”。

故事是一些描述个体怎样做以及他们所做出的一些影响公司未来的重要决策的简短的叙述。故事通常是建立在事实基础上的，但是其中融合了一些虚构的内容（Feldman, 1991；Weick, 1995）。

■宝洁公司的故事：一位员工注意到，他所在地区的超市一种商品的价格持续上涨，于是他买下了库存的全部的这种商品，设想宝洁会偿付他，而宝洁公司的确这样做了。

符号指的是充当传递意图含义的人和行动、事件、物体、特性或者关系。

■可口可乐和IBM的表识语，耐克的“哗哗响”，G代表Gucci而x代表Coco Channel；麦当劳的“黄金角”。

■红十字会的象征物是一个红十字，背景是白色的，这与瑞士国旗正好相反，瑞士国旗代表的是中立。

■英特尔的“Intel inside”象征物贴于计算机上。

公司圣歌

现在或许你对一些公司已经耳熟能详，像电话电报公司、Hewlett Packard、富士、Ernst & Young、菲利普斯、KPMG以及其他的许多公司。圣歌的组成部分似乎是一种许多西方蓝筹公司的确定的实践。公司圣歌近年来更加盛行，并且网站浏览者现在可以下载他们最喜欢的曲调。Mckinsey&Co的歌曲，命名为McKC，已经成为最流行的歌曲之一，下载次数达到了大约26000次。“圣歌是行业传说的一种形式”，彼得·乔治说：“娱乐部分是具有讽刺意味的，一点也不真实。”而且谁能肯定地说，如果Mckinsey圣歌继续流行，还会取得什么巨大的成就。“我们敢于挑战/没有任何事情可以阻挡我们/来到地狱或者更深的水域/你可以相信依靠我们。”面对公司取得的巨大成功，麦肯锡声称，这并不是公司正式的圣歌：“它仅仅是我们研究和信息单位中的一群人聚在一起娱乐的一种方式。”世界上很少有东西可以同音乐的力量相媲美，但是公司的员工是否需要学习这些歌曲或者在工作时唱这些歌曲并没有肯定的答案。一些有关公司歌曲的例子给我们道出了个中的滋味。

资料来源：Jane Lewis, ‘Back on song’, Personnel Today, 19 November 2002, p.22.

组织的价值观：指的是对于组织的创立者或者高层管理者具有个人或者组织价值或含义的某些东西。价值观是建立在道德、社会或者宗教观念之上，而这些观念是人们在孩童时代就开始学习的，并且随着人们阅历的增加而发生变化。

沙因模型的第二个层次关注组织的价值观和信仰。价值观是一种明显的趋向，是指人们更偏重于喜欢事情的某种状态。这些价值观念通常是难以用言语来表达的，但是可以塑造或者影响组织成员的行为，它们是人们在有意无意中所形成的，相对能够反映出其一般的信仰。很明显，这些价值观建立在道德、社会或者宗教观念之上，而这些观念是人们在孩童时代就开始学习的，并且随着人们阅历的增加而发生变化。而且，根据沙因的看法，价值观并不是组织文化本身，这些价值观念和信仰位于表面层之下并且巩固表面层。虽然价值观念是不能看到的，但是个体可以意识到它们。许多评论家认为，这些价值观念会使一个组织区别于其他公司，因为它们影响沙因所提到的基本假设，沙因认为这些基本假设才是真正的组织文化。

汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》一本书中提到麦肯锡7s框架对组织成功的影响，其框架要素在图19.2中可以看到。价值观位于7s框架的中心，将其他的要素联系融合在一起，因此被认为是实现组织高效率的关键要素。有人认为，价值观为所有的员工提供了一个共有的方向并指导员工的行为。“人们多数情况下知道从事组织所期望的事情，因为一些指导性的价值观进行了非常清晰的说明”（Peters和Waterman，1982，第76页）。

组织的价值观源自何处呢？正如沙因早期所提到的，在过去，一些人认为价值观是组织解决其问题的措施。价值观的另一个来源是组织创立者的观点，并且随着公司高层管理者的变化而有所变化（Schein，1983）。最初，一个人（创立者）有一种创立新公司的想法，并且带着其他一些重要的人物创立一个核心团队，这个核心团队和初创者具有共同的愿景。这个团队创立一个组织，带领其他人并开始一段共同的奋斗史。斯蒂芬·罗宾斯（2003）把高层管理者看做是一个组织的“文化传播者”。因此，有人认为，组织价值观是当前公司精英（高层管理者）价值观，非常像组织目标，组织目标也是代表公司精英首要的目的。价值观可以加以组织成为公司策略和工作程序，正如在表面层中所详细介绍的。虽然高层管理者可能喜欢他们自己的员工拥有组织（也就是，高层管理的）的价值观，但是根本无法实现这一点，而且也没有必要。员工仅仅需要遵守公司具体的、基于价值观的惯例并做出组织期望的反应。比如，他们不需要喜欢公司的“Elvis Day”，仅仅热情地参与这种活动并按照自己喜欢的方式采取行动就可以了（见图19.3）。

图19.2　麦肯锡7s理论框架

资料来源：Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982,p.10.

因此，从某种意义上讲，尽管组织价值观经过一定的发展有利于组织的发展，但通常是落后的。在组织文化的形成过程中，有相当一些稳定可靠的人需要有些重要的历史经历，当然也包括一些问题，这些历史经历会促使人们发生社会学习的过程。拥有这种历史过程的组织会具有渗透到组织各个职能部门的文化（Schein,1985）。

图19.3　组织文化来自何方？

公司价值观可以列于表内，它们被印刷后出现在公司的报告中，贴在公司的墙上并公布在公司的网站上。例如，亚马逊书店的六个核心价值观是：

吸引客户　　　所有权　　　偏爱行动　　　节俭　　　高租金　　　创新

公司价值观经常会受到高层领导者的修订。一些批评者指出，组织价值观是一种转瞬即逝的时尚风气，并且对员工实际思考的内容或者做什么有很小的影响。但是，一些证据表明，组织价值观可能是人们产生争论的根源（Buono等人,1985）。在1999年11月份，英国航空公司（BAe）和马克尼电子系统公司合并成立BAe，创立了一个具有100000名员工的组织，并在全球近100个地区经营业务。合并后公司的价值观是：

客户是我们优先考虑的对象　　　　　　　创新和技术合作

员工　　　　　　　　　　　　　　　　　效率

当传出将根据BAe公司的价值观而不是马克尼公司的价值观来形成新成立的公司的价值观时，就产生了争论。在讨论两家公司的合并时，马克尼的总裁就已经被要求在新的公司中要采用BAe的价值观。顾问警告说，这意味着BAe将控制新成立的公司，马克尼公司的员工将会受到负面影响。一名顾问说：“以我的经验，在这样的事件中，一方通常是赢家。通过并购你可以更好地利用两个公司的资源，购买一方的资产并不一定是最好的方式”（Personnel Today,1999）。

基本假设：指的是个人对于组织所持有的各种看法以及对组织职能的认识，涉及人类行为的各个方面、现实的性质以及组织与周围环境的关系，这些都是无形的，是人们潜意识中的，而且被人们认为是想当然的事情，因此这些假设是难以取得的。

组织社会化：通过这个过程，个人的行为模式、价值观、态度以及动机受到组织的影响，并与组织保持一致。

思考与评论

浏览一些欧美大型公司的网站（比如诺基亚，The Body Shop,Hewlett Packard,亚马逊书店，Accenture,埃里克松石油，IBM）并看看它们公司的价值观。而且，还可以看一下一些非营利性组织，比如大学、当地政府委员会、Greenpeace,Amnesty International,Red Cross以及Medecins Sans Frontieres。这些组织提供服务的价值观是什么以及它们为谁服务？

最后，沙因的第三个层次是基本假设，而且，以他的看法，这个层次才是组织的文化。这些基本的假设包括个人对于组织所持有的各种看法以及对组织职能的认识，涉及人类行为的各个方面、现实的性质以及组织与周围环境的关系，这些都是无形的、人们潜意识中的，而且被人们认为是想当然的事情，因此这些假设是难以取得的。