变革的步循环

变革的N步循环

一个项目的六个阶段

1.热情

2.醒悟

3.惶恐

4.犯罪感

5.对无知的惩罚

6.对非参与者的表扬和奖励

尽管变革是组织范围内熟悉的特征之一，但是实施起来并没有那么容易。我们已经知道了有关有效变革的因素和变革障碍的许多东西。这些知识被许多的学者称为“最佳的实际操作”。

实施组织变革一个有影响的方法是项目管理。这种方法是围绕着阶段项目的“生命周期”这一概念进行的。典型的项目周期包括：确认问题，收集数据、分析数据，提出方案，选择最佳方案，计划实施，实施并试验以及监督和评价。这使得变革过程听起来像是干净、有秩序、有理性、有逻辑的一系列步骤，而这些步骤是可以摒弃并能够确认的。一篇文章（Hussey，1998）使用了“TASIER”这个首字母缩略词，并认为有效的变革包括六个阶段：描述、活动、支持、安装、确信和认识。

这名有影响力的美国咨询顾问和学术家约翰·科特（1995a）提出了“转变你所在组织的八个步骤”：

1.要有一种紧迫感。

2.组建一个指导联盟。

3.建立愿景。

4.交流愿景。

5.授权让员工去实现愿景。

6.建立“短期赢家”。

7.为了实现进一步变革巩固成果。

8.寻找新的方法。

在管理文学作品中有许多这样的阶段模型，它们都阐明了一些共同的东西，例如，愿景、领导、交流和参与。戴维·乌尔克里（David Ulrich，1998）提出了变革七步指导模型，这包括清晰领导、理解好处、共同愿景、移动贡献、变革体系和结构、监督流程以及“坚持到最后”。托尼·埃克尔斯（1994）提出了变革的四种目的以及与其有关的14种因素，包括有效交流和涉及员工参与、授权以及“营造成功”的领导风格。

戴维·科林斯（1998）把这些理论描述为“N步指导”或简单“药方”。有关组织变革的这些模型有一个显著的共同特征。作为一名项目管理人员，他们似乎认定已计划好的变革会按一种逻辑顺序展开。只有明确了问题才会明确解决方案。在这一过程里，关键角色都有自己明确的作用和职责。实施过程被监控了，与计划的偏离会得到纠正。过程要受制于资源（人力、财力、空间）和时间以及一个清晰的完成日期。

在这些关于变革流程理论中的理性和线性的支持性假设遭到了许多批评。组织很少以一种有条理的、可预测的方式运行，尤其是战略性（重要的、复杂的、理性的）变革。伯纳德·伯恩斯（2000）认为不可能有一种“最佳方法”或简单药方，而应该在变革实施的过程中，在进行一系列选择的基础上来发展一种方法。科林斯（1998）也认为“N步指导”在三个方面是失效的。第一个方面是它提供了一种过于简单的普遍描述，没有考虑到每个组织的独一无二的环境。第二个方面是它没有抓住变革过程中的复杂的、没有条理的和互相作用的本质。第三个方面是它没有批判性地考虑什么将被改变、结局是什么以及组织能保持提高权力差异的方式。换言之，这些理论要依据具体的环境条件、程序和政治环境。科林斯建议管理者采取一种理论上更为先进的方法。他认为学术界应采取一种更为批评的立场。

这些实施改革的“秘方”有两大好处：

1.它们把认为有助于进行高效变革的主要因素的研究和实际经验汇编成集，甚至是人们的一种共识的那些因素（确定需要、清晰的目标、交流沟通）。

2.它们为那些参与计划变革实施的人提供了一种工作框架以及需要采取行动的检查表。这些与利益相关者分析和意愿分析相结合会更有用。

但是，这些方法也有两大不足之处：

1.它们在理论上是站不住脚的，过分地依赖于追溯报道和分析，即对在变革中“哪些进展得顺利”以及“哪些进展得不顺”进行分析。这种研究方法在本质上没有错误。但是，这种分析方法对我们在理论上理解组织变革流程以及流程如何被改变没有多大作用。

2.尽管研究和经验让我们确信，就事情展开的方式而言，变革是没有条理、带有一定的政治化、重复进行以及明显的不理性。但是这些方法假设变革或者是、或应该是一种理性的线性过程。这里隐含着一个假设，如果变革是一团糟，那么它肯定是因为经理“未能按照课本上的进行”。如果变革在本质上是没有条理的，那么这完全不符合现实。