从组织管理技术分析海尔

案例

海尔向互联网转型计划

海尔集团正在酝酿更大转型，在外界看来，曾在20世纪80年代“怒砸冰箱”的张瑞敏，从不缺乏自我革命的勇气，此次对于传统制造业再次举起“大锤”，正是对互联网时代新经济模式主动适应的结果。

2012年年末，海尔在册员工总数为86 000人，2013年年末减少为70 000人，同期公司人均创造利润同比增长50%；2014年5月末海尔在册员工进一步减少为64 955人。2014年下半年海尔还将减少5 000人，主要面向的是中层管理者。

按照总裁张瑞敏的创新理念，“企业无边界”，海尔将变为一个平台型企业，为海量的小微（企业）们提供适合创业的资金、资源、机制、文化等各种支持，而未来海尔将只有3类人：平台主、小微主和小微成员。在册员工变为在线员工，根据用户的需求（即订单）来“按单聚散”、自主经营。而服务于用户的也不只是海尔原有员工，可以用平台来聚合社会资源。

海尔2012年12月进入网络化战略阶段，经过2013年企业内外部的宣讲，2013年1月正式推进向互联网转型。推进过程中，线下一些促销费用被停掉，转而加强网上宣传，从线上引流到线下。

海尔在互联网时代的模式创新探索主要有两方面，一个是战略，一个是组织架构。打个比方，战略好比人的头脑，组织架构好比人的身体，如果决定向右转，脑袋已经转向右边了，但身体还没有转动，那这个人就不可能向右走过去。战略和组织架构两者是相辅相成的。

海尔的战略就是“人单合一”双赢的模式。所谓人单合一，简单地说，人就是员工，单就是员工的用户，双赢就是这个员工为用户创造的价值，他所应该得到的价值。海尔现在有6万多人，6万多人在这个模式指导思想下就一下子变成了2 000多个自主经营体，一般最小的自主经营体只有7个人，一下子把这个组织给细分了，把原来的金字塔模式给压扁了。在这个前提下，这个组织也改变了，我们叫作平台组织下的自主经营体并联平台。传统企业是串联起来的平台，现在海尔做的是协同起来的并联平台。

“我们的探索花了很多年，正式提出人单合一双赢模式是在2005年9月，到现在做了8年，仍在继续探索。这一模式几乎把企业整个组织全部颠覆了。现在海尔的组织是一个网状组织。”张瑞敏说。

2014年上半年财报，海尔集团实现收入470亿元，同比增长9．16%；归属于母公司股东的净利润25．8亿元，同比增长20．9%。

海尔的互联网转型正在紧锣密鼓地进行，战略与组织结构同步进行，是缜密计划后按部就班执行的。这个革命性变革是组织再生的必然选择，但需要严谨的计划来执行。

以成功管理“惠普之道”著名的IT企业美国惠普公司，提出管理的3句箴言：“书要从头看到尾，管理企业正好相反，你规划了未来，然后集中一切力量去实现它。”计划是管理活动的开始。

2．1．1　理解计划

孙子兵法第1篇为《始计》，说明所有的作战开始于计算与计划；质量管理大师戴明博士的PDCA（P计划、D执行、C检查、A处理）管理循环思想也由计划开始；管理的5职能计划、组织、指挥、协调与控制，计划也排在开头；古语说“预则立，不预则废”，也说明了准备工作的重要性。因此，可以说古今中外的道理都同样说明计划工作的角色与定位。

1）计划的定义

计划（Plan）是对未来活动的预先谋划和安排，计划是设定目标，以及决定如何达成目标的过程。这个过程包含信息的收集、整理、分析、归纳，目标的思考与设定，执行方案的构想、比较与决策，组织内外的沟通协调，必要资源的分析、统计与组合，以及过程中所遇到问题的解决等。

制订一项计划时必须包含以下要素：清晰的目标；明确的方法与步骤；必要的资源；可能的问题与成功关键（图2．1）。

2）计划的价值

计划是管理职能的首要职能，好的开始是成功的一半，好的计划是迈向成功的第一步。计划能够给出行动的方向，减小环境变化对活动执行的冲击，使管理的浪费和冗余降低到最小，形成活动的标准以利于控制活动结果，实现预定目标。根据专家研究表明，花1分力气制订有效的计划，可以节省4分执行时的混乱和解决突发事件的时间与费用。

组织的任何活动都离不开人员、资金、物质、技术、信息与管理等生产要素，需要分工协作、和谐配合才能确保组织目标的实现，计划是个协调过程，能将活动需要的相关因素有效组合配置成系统，避免许多弯路。

图2．1　计划的要素

总部设在珠海的“九川物流”公司称自己是“第四方物流”，职责是对客户的物流路线、时间和仓储进行统筹设计，拿出物流规划，再把具体的仓储和运输业务外包给第三方物流商。日本松下公司在北京、天津、上海、广州、济南、无锡、杭州等地设有30多家工厂，各设各的仓库，各送各的货，造成大量交叉重复运输，“九川”接手后按“货物套着运、仓储集中用”的思路对松下的物流链重新设计整合，使松下电器的销售成本由占总成本的2．9%降到了1．8%。目前，“九川”没有一辆货车一间仓库，却可以调动分布于全国各地的8万多平方米的“会员仓库”和5 000多辆“会员车”，70名员工2000年营业额达1．4亿元。

计划减少环境不确定性的冲击。由于组织的生存与发展总是在特定环境中进行，而具有不确定性的环境是长期威胁组织目标实现的障碍，计划通过预先的谋划，尽量预见未来的变化，采取相应的对策，减小了环境不确定性对组织目标实现的不良影响，避免碰运气所带来的风险。

计划减少浪费和冗余。计划过程就是将未来要发生的事情预先演练，能够在实施前及时发现存在的浪费和冗余问题，消除活动过程中可能存在的漏洞。而且，制订计划就意味着有了活动的目标，组织成员有方向感和使命感，还可以将实际绩效与目标进行比较，及时发现可能存在的重大偏差，采取必要的纠正措施。

目前关于计划的误解相当的多，诸如：制订计划浪费管理者的时间、计划降低管理的灵活性、市场经济条件下计划显得过时落伍等。其实，计划制订过程就是对活动进行深刻思考的过程，过程本身就有极大的价值，所花费的时间与没有计划去处理突发事件的时间花费更节省。计划制订与落实过程是持续的，需要运用控制思想进行动态控制，可以具备足够的弹性适应外部环境变化。

3）计划的类型

组织实际使用的计划存在千差万别，将计划进行分类目的是帮助管理者根据所处的条件选择恰当计划类型。计划按照重要性、作用时间和详尽程度分为战略计划与作业计划、长期计划与短期计划、指导计划与具体计划。

战略计划（Strategic Plans）是设立组织总体目标和寻求组织在环境中地位的计划，作业计划（Operational Plans）是规定总体目标实现措施的计划。长期计划（Long-term Plans）是作用时间超过5年的计划，短期计划（Short-term Plans）是作用时间在1年内的计划。指导计划（Directional Plans）是规定方针政策的计划，具体计划（Specific Plans）是规定活动执行细节的计划。

组织制订的计划应该是各类计划的组合，以使各种计划的优劣能够在组合中做到“扬长避短”。通过计划分类可以区分出相应的制订者和执行者，计划应该包含的内容。通常，所有管理人员都不同程度地参与计划的制订。如果计划编制者对个人计划类型了解得更多，就能更好地培养自己职业生涯中不同阶段所需的计划技能。清醒的自我意识使管理者能认识到哪些计划是自己难以完成的，哪些是擅长的，从而有机会获得更大的成功。

4）计划的步骤

（1）分析环境

对外部环境与内部资源分析，指出机会与威胁、优势与劣势。主要通过调查与预测方法进行。

（2）确定目标

设立目标，并且用清晰的方式（数字、图表、模型）描述出最终期望的结果。目标通常形成完整的目标体系。

（3）制定战略

根据目标的重要程度，选择实现的战略。主要通过SWOT分析。

（4）选择方案

通过拟订方案、评价方案和选择方案等环节进行方案选择的决策。

（5）编写报告

目标展开、安排进度、明确责任者、统计资源需求、列出可能的问题应该列为报告（计划书）的主要内容。管理者编写计划书是为了更好地指挥下属，共同协作完成工作任务，因此，计划书是需要供别人使用的，编写的出发点需要站在执行者能够正确全面理解的角度，以使得计划真正能够帮助执行者。计划书的形式可以多样，纯文字的报告、表格、图形均可。

（6）执行落实

执行计划、定期评估、及时修正。

计划的编制可能受到管理层次、组织生命周期、环境的不确定性和作用时间等权变因素影响。多数情况是高层制定战略计划、基层制订作业计划；随着组织经历生命周期的形成、成长、成熟、衰退阶段，采用指导性计划、短期具体计划、长期具体计划、短期具体计划形式；环境的不确定性越大计划的指导性和期限越短；当前的计划越是影响到未来的承诺实现其期限应当越长。

2．1．2　目标管理

日本长跑运动员山田本一曾两次在国际马拉松比赛中夺冠，他披露的秘诀“凭智慧取胜”就是：比赛前先勘察路线，把沿途醒目的标志画下来，比如第一个标志是一家银行，第二个是一棵大树，第三个是一座公寓……然后按这些标志把全部赛程分解成若干小目标，拟订每个目标的跑法和时间，比赛中一个目标、一个目标地咬着跑，每跑完一个都增加一份信心，又都是一个新目标的开始，40多公里的路程就这样轻松跑完了。这就是目标管理思想的体现。

1）什么是MBO

目标管理（Management By Objective，MBO）是管理学大师彼得·德鲁克在1954年出版的《管理实践》著作中提出的观念。按彼得·德鲁克当年提出的想法，任何组织无论是具有营利行为的企业或是非营利机关，都必须要有一套管理的基本原则与目标方向，以作为组织内部成员行动的依据，并且，通过专门设计的过程将目标按照组织结构层层分解，将组织的整体目标转换为组织每个成员的目标，使各部门的目标能够与企业整体营运方向结合在一起，从而促进企业团队的组织效能。明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效是MBO的共同特征元素。

德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献，因为它把管理的整个重点从工作努力（即输入），转移到生产率（即输出）上来。每一位经理人，都必须明确其目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标，是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。

此种创新的理念对当时乃至现今的企业经营管理都产生了实质影响。美国通用汽车（General Motors）就因为接受此种观念的引导，把组织结构由中央集权管理模式变更为产品事业部管理方式，各产品线由于采取目标业绩导向，使营运获得极大的效果。目标管理若是运用得当，确实可使组织运营消除“头痛医头，脚痛医脚”的弊端，全体成员由于有共同努力的方向，组织永续生存的想法得以落实。

MBO计划的典型步骤有8步骤：制定组织的整体目标和战略；在部门之间分配主要目标；部门管理者与上级合作确定具体目标；在部门成员合作下分解目标到每个成员；管理者与下级共同制定行动方案；实施行动方案；定期检查目标完成进度，将结果反馈相关部门与人员；通过基于绩效的奖励强化目标的成功实现。目标管理表如表2．1所示，目标值检查表如表2．2所示。

表2．1　目标管理表

表2．2　目标值检查表

续表

2）什么是目标

目标（Objectives）是组织在未来时期内预期的结果。目标为所有的决策指明方向，对所有的行动形成激励，作为衡量实际绩效的标准（图2．2）。正是基于这些认识，目标成为了计划的基础。管理学术语“愿景”（Vision），源自于彼得·圣吉的“学习型组织”理论，能够通俗形象地描述组织未来要实现的目标。

四通集团重组目标：充分市场化条件下的核心竞争力的形成；充分国际化条件下的现代企业制度的建设；西南工业管理学校5年发展规划的目标：2005年发展为规模5 000人、专任教师250人的重庆示范性高等职业技术学院；重庆市政府的长远发展目标：将重庆市建设成为国际大都会。

任何组织必须形成一个真正的整体。组织每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。