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两个管理人员的早期事业

李杰聪明、有抱负。在班里是一个颇有代表性的人物，在他读研究生的第二年春季，他跑了9个行业的20家公司，参加了30次求职面试，最后吸引他的有5份工作。他接受了其中一份，到一家大公司里一个人员不多的部门当经理，他自觉这是最好的一份工作，因为它听起来“是一个令人感到兴奋的好机会”，另外这份工作的工资也是最高的。

李杰怀着极大的热情投入工作。第一个月里，他把大部分时间用于熟悉部门的业务和了解存在的问题。此时，他的常识和聪明才智派上了用场。两个月内，李杰觉得他已经摸清了手下人的长处和不足。之后不久，他便制定了一个改进部门工作的行动计划。

上任3个月后，李杰宣布了改组计划。他解雇了一个职员，然后向上司申请增设一个低层编制。很快他就接到通知，上司要和他谈谈他的这些计划。他和上司的谈话进行得很不顺利。首先上司向他表示了他对计划的担忧，然后向他提了一连串的问题，其中有些问题简直令李杰措手不及。最后，上司要求他暂缓进行任何改革，待仔细研究了他的计划后再做行动。当李杰不得不向部下宣布改革暂不进行时，他在部下中刚刚建立起的一点信誉遂开始下降。

在随后的4周里，李杰的部门又出现了一些新问题。李杰认为这些问题的出现证明了部门确实需要改革。他的上司却不为所动，反而认为这些问题的出现证明李杰不懂“基本”的管理工作，李杰应该先学会“基本”管理再谈进行复杂的部门改组。李杰不同意上司的看法，每次与上司讨论这些问题都令他十分沮丧。他坚持认为应该尽快采取行动，但上司一再拖延行动计划。

到了第6个月，李杰收到另一个部门经理给他的一份措辞严厉的备忘录，而且该部门经理同时把这份备忘录给李杰的上司寄了一份，大意是批评李杰的部下最近有些工作做得不怎么好，这份备忘录引发了一场小危机，迫使李杰在其后的8周里不得不参加一系列的调查会。李杰认为备忘录有些夸大其词，并且还把它呈送给他的上司，其中一定有“阴谋”。但是他的上司却把这些批评当成一件大事，并认为这又是一个证明李杰没掌握“基本”管理方法的证据。在这份备忘录后紧接着进行的“情况核实”活动使李杰和部下的关系更加紧张，他的部门人心涣散。

第8个月，李杰的部下给他的上司写了一封匿名信，批评部门的管理现状。这封信又引发了一连串的会议，耗费了李杰两个月的时间，到了第12个月，情况更加恶化，似乎人人都在指责李杰，或者相互指责。直到此时，李杰才真正意识到他现在是毫无办法，他只好离职另谋工作。

戴夫的经历却和李杰的悲惨经历形成鲜明对比。戴夫和李杰的相似处甚多，他后来干的也是李杰类似的工作，但是他在求职和上任之初所采取的做法和李杰截然不同。

戴夫在读研究生的第二年秋季便开始了准备工作。他花大量时间分析自身条件，以权衡可能谋到的各种工作。他反复考虑了很长时间，对一份工作究竟最应注重哪一方面，他喜欢哪种人、讨厌哪种人，他愿意在哪种环境中发展，哪些环境不利于他的发展等等。他还对各个行业公司和各种工作进行仔细研究。第三年一月份，他又就如何求职做了一系列决定，二三月间，在他求职时，尽管他有许多工作可挑选，但他拒绝了种种诱惑，坚持按事先决定好的方案选择。他接触了3个行业的10家公司，参加了12次面试，最后确定了4份工作。又经过一番深思熟虑后，选定了一份与他的目标和价值观相吻合并且他有一定经验和力所能及的工作。

开始工作前，戴夫先花了一番时间了解他即将上任的新部门。他了解了不少情况，包括部门中员工最不满意的地方和部门工作最明显的不足。他又花时间主动与公司总经理搞好关系，这位总经理曾在招工面试中与他有过短时接触。在正式上班前与总经理进行的最后一次讨论中，他向总经理提出了他认为是合理的关于办公空间的群众反映意见，总经理当即承诺把部门的办公面积扩大30%。

由于戴夫在上任前给总经理留下了深刻印象，在他任职的第一周里，总经理顺便去看了看他的工作情形。这使戴夫的新部下们一下子对他肃然起敬：因为此前总经理从未来过他们部门。戴夫又顺势向大家宣布他们的办公面积将扩大，部下们一片欢欣鼓舞。

在头两个月里，戴夫重点做的是与部下、上司和其他部门中他要依赖的人建立良好关系。例如，他逐一与每个部下交换工作意见，通过统一大家对责任和权力的认识，他使大家明确各自所负的重要责任和他在一些重要问题上拥有的权力。同时他还设法寻找一个能够改进部门工作规划的简便方法，后来他真找到了这么一个方法。在考虑任务安排时，他把自己在研究生院学到的方法与他对行业的了解结合起来，以便能制定一个可以大大减少高峰期工作量的工作计划。新计划实施得非常顺利，因为戴夫采取了一种避免引起人们骚动的做法。

到了第10周，每年到此时都该结束的“8月忙乱期”没有结束。工作仍在增加，部门的工作效率迅速下降，但是过去伴随着工作高峰出现的其他问题现在没有了，这一进步非常明显——戴夫的部下，其他部门，以及上层管理部门都看到了这点，这给大家留下了深刻印象。这一成绩，还有其他一些成绩，使戴夫在不到4个月的时间里就建立了牢固的地位。他甚至还说服上司又给他增加了两个预算计划外的编制，他使部下的工作井然有序并且卓有成效。

在第5～12个月期间，戴夫的工作一如既往，他继续与周围的人建立良好关系，同时也获得越来越多的资源。每个月他都要着手解决几件重大问题。但是首先他要考虑自己是否有能力解决它们。第5、6个月里，他制定实施了一套新的信息管理系统。第7和第8月两个月里，他对部门进行改组；第9个月，他遇上了一些人事问题，实际上他刚到公司就察觉了这些问题：两个职员的工作非常不令人满意。他解雇了其中一人，把另一个调到其他部门，给他换了一个更适合他的工作。这样到了第10个月时，戴夫领导的部门成了公司的样板。在他第一年任期结束时，戴夫已经能够得心应手地应付他所处的复杂环境了。这一点与李杰恰好形成鲜明对比，并且在公司里也开始崭露头角，他正在成为一个年轻有为的领导人。

10.2.1　按沟通的组织系统分类

在一个组织内，成员间所进行的沟通，可因其途径的不同分为正式沟通与非正式沟通这两种系统。正式沟通是通过组织正式结构或层次系统进行的，非正式沟通则是通过正式系统以外的途径来进行的。

1.正式沟通

正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则和渠道进行信息传递与交流。这种沟通要通过正式的组织程序，沟通的媒介物和线路都是经过了事先安排，因而被认为是正式的。例如：组织内部的文件传达，定期或不定期的会议制度，上级指示按系统逐级下达或下级的情况逐级上报等等。

2.非正式沟通

非正式沟通是指在正式渠道之外进行信息的传递与交流。这种沟通的媒介物和线路无需事先安排，具有很强的随意性和自发性，沟通途径繁多且无定型。例如同事之间任意交谈，甚至通过家人之间传递等。

正式沟通和非正式沟通在组织中都存在，且各有其优缺点，二者的比较如表10-1所示。管理者尤其要重视研究非正式沟通，管理者对于非正式沟通宜采用以下立场和对策。

（1）非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人们得不到他们所关心的消息。因此，管理者越是故作神秘，封锁消息，则背后流传的谣言越加猖獗。管理者如果使组织内沟通系统较为开放或公开，种种不实的谣言会自然消失。

（2）要想予以阻止已经产生的谣言，与其采取防卫性的驳斥，或指出其不可能的理由，不如正面提出相反的事实更为有效。

（3）闲散和单调乃是造谣生事的温床。为避免发生谣言扰乱人心士气的情况，管理者应注意，不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯燥的情形发生。

（4）最基本的做法是培养组织成员对管理者的信任和好感，这样他们就比较愿意接受组织提供的消息，也较能相信这些消息。

（5）在对管理人员的训练中，应增加这方面的知识，使他们有比较正确的观念和处理方法。

表10-1　正式和非正式沟通比较

10.2.2　按沟通的流动方向分类

沟通流动方向也就是沟通方向，按沟通信息流向的不同，可以把沟通分为纵向沟通、横向沟通和斜向沟通三种。

1.纵向信息沟通

纵向沟通即垂直沟通，是指沿着组织的指挥链在上下级之间进行的信息沟通。它可以区分为自上而下的和自下而上的两种形式。自上而下的沟通也称为下行沟通，指组织内部同一系统内的较高层次人员向较低层次人员的沟通，一般以命令方式传达上级组织或其上级所决定的政策、计划、规定之类的信息，有时颁发某些资料供下层使用等，它是传统组织中最主要的沟通流向。自下而上的沟通也称为上行沟通，指组织内部同一系统内较低层次人员向较高层次人员的沟通，如请示、书面或口头汇报等。有的领导者认为沟通就等于“发布信息”或是自上而下的“信息传达”，这是不对的，自下而上的沟通应受到领导者的特别重视。

2.横向信息沟通

横向沟通是指组织内部同一层次人员之间的沟通，所以也称平行或水平沟通。这种沟通主要是为了促成不同系统（部门、单位）之间的协调配合和相互了解而运用的。例如，高层管理者之间、中层管理者之间、生产工人与设备修理工人之间、任务小组与专案小组内部所发生的沟通，都属于横向沟通。

3.斜向信息沟通

斜向沟通是指组织内部既不同系统又不同层次的人员之间的沟通。它对组织中的其他沟通渠道会起到一定的补充作用。其优点是增加相互理解，缩短沟通线路和信息传递时间，但也容易在部门之间造成矛盾。

10.2.3　按沟通的方法分类

按沟通的方法可以把沟通分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通等。口头沟通是借助于口头语言进行的沟通。书面沟通是指利用语言文字进行的沟通。非语言沟通则是通过诸如面部表情、语气声调及身体姿态等来加强或否认语言沟通的效果。电子媒介沟通是借助现代电子通信技术手段如传真机、电子邮件、手提电脑等进行沟通。上述各种沟通方式的比较如表10-2所示。

表10-2　各种沟通方式比较

10.2.4　按沟通是否反馈分类

沟通按是否进行反馈，可以分为单向沟通和双向沟通。

1.单向沟通

单向沟通是指没有反馈的信息传递，沟通中信息的发送者与接收者的地位不变。单向沟通比较适合下列几种情况：①问题较简单，但时间较紧；②下属易于接受的方案；③下属没有了解问题的足够信息，在此情况下，反馈不仅无助于澄清事实反而易混淆视听；④发送者缺乏处理负反馈的能力，容易感情用事。

2.双向沟通

双向沟通是指有反馈的信息传递，沟通中信息的发送者与接收者的地位不断变化。双向沟通比较适合下列几种情况：①时间比较充裕，但问题比较棘手；②下属对解决方案的接受程度至关重要；③下属对解决问题能提供有价值的信息和建议；④发送者习惯于双向沟通，且具有建设性的处理负反馈的能力。表10-3比较了单向和双向沟通的优缺点。

表10-3　单向和双向沟通比较

10.2.5　按沟通渠道所形成的网络分类

沟通网络指的是信息流动的通道，莱维特最早通过实验提出了五种不同的沟通网络，如图10-2所示。

图10-2　五种沟通网络形态

1.链式沟通

链式沟通是一个平行网络，其中处于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息。在一个组织系统中，它相当于一个纵向沟通网络，代表组织的各级层次自上而下传递信息，在这个网络中，信息层层传递、筛选，容易失真，每个人接收的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。此外，这种网络还表示组织中主管人员与下级部属之间存在若干管理者，属于控制型结构。

2.轮式沟通

轮式沟通也属于控制型沟通网络形态，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中，这种网络大致相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。此网络集中化程度高，解决问题的速度快，领导人员的预测程度也很高，但沟通的渠道少，组织成员的满意程度低，士气可能低落。轮式网络是加强组织控制、争时间抢速度的一个有效方式。如果组织接受紧急攻关任务，又要求进行严密控制，则可采用这种网络。

3.环式沟通

环式沟通形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构，表示组织各部门或成员之间依次联络和沟通，其中每一个都可同时与两侧的部门或个人沟通信息。在此网络中，组织的集中化程度和领导者的预测程度都较低，信息流动的通道不多，组织成员具有比较一致的满意度，组织的士气高昂。如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通形态不失为一种行之有效的方式。

4.Y式沟通

Y式沟通是一个纵向沟通网络，其中只有一个部门或成员居于沟通的中心，成为沟通媒介。在组织中，这一网络形态相当于从参谋、咨询机构到组织领导，再到下级管理人员或一般成员之间的纵向关系。这种网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度较高。除中心人员外，组织成员的平均满意程度较低。此网络形态适用于管理人员工作任务十分繁重，需要有人选择信息、提供决策依据、节省时间而不要对组织实行有效控制的情况，但易导致信息曲解或失真，影响组织成员的士气，阻碍组织提高工作效率。

5.全通道式沟通

也称星式沟通，是开放式的网络形态，其中每个成员之间都有一定联系，彼此了解。此网络中组织的集中化程度及主管领导的预测程度均很低。由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。这对于解决问题、增强组织合作精神、提高士气均有很大作用。但是，这种网络的沟通形态渠道太多，易造成混乱，且又费时，会影响工作效率。

上述五种沟通形态和网络，各有其优缺点。作为一名管理者，在管理实践中要进行有效的人际沟通，就需要发挥其优点，避免其不足，使组织的管理工作水平不断提高。表10-4对五种沟通网络形态进行了比较。

表10-4　五种沟通网络形态比较