提出调研建议

1.企业文化调研工作的特点

如同企业文化是社会亚文化一样，企业文化调研也是社会调研活动的一个子系统。按照方法论观点，人们要认识客观世界，就必须有正确的方法，实施的对象不同，研究方法也就各异。企业文化是一门新的管理理论，是现代管理发展的最高阶段。就其基本内容看，可分为基础理论研究、应用理论研究和实际工作研究三个部分。

（1）基础理论研究主要是研究企业文化的宏观关系，确定企业文化的研究对象、范围、特点和方法，界定企业文化的基本概念，揭示基本规律，进而明确企业文化的地位作用、本质特征、内容方法及其理论依据。通过企业文化本质特征的研究，可以明确企业文化与企业发展之间的关系，自觉推动管理方式的创新和提升，增加建设企业文化的使命感与紧迫感。

（2）应用理论研究主要是依据基本理论研究阐明的道理，进一步分析企业文化发挥作用的微观机制，揭示企业职工在各种不同环境、不同岗位条件下思想和行为方式变化的规律，提出开展企业文化建设活动的具体方法、步骤和措施。例如：宏观研究确立了企业文化建设必须以价值观作为核心展开，价值观的趋同和共识是企业文化工作的中心任务。但是，仅有这一点还不够，还须通过应用理论研究进一步阐明企业文化的形成过程，分析影响企业核心价值观的各种因素，研究在不同的市场条件下这些因素发生了什么变化，进而确定企业文化建设的具体内容、原则及活动方式。

（3）实际工作研究不像基础理论研究和应用理论研究那样以解释企业文化建设规律为直接目的，但在企业文化建设中也是十分重要的。因为只有研究好如何运用规律指导工作实践的问题，才能将企业文化建设的各项任务落到实处，取得工作的实际效果，从而提高企业和职工队伍的整体素质。如企业职工中大量的、多变的思想状况，都是影响企业文化建设的因素。对此，就要运用基础理论研究和应用理论研究的成果，具体地调查、分析这些思想产生的原因，研究如何加以引导，提出解决的可行性方案等。

基础理论、应用理论和实际工作这三部分研究内容中，基础理论研究是企业文化体系的基石，它为整个理论体系的研究指引方向；应用理论研究是企业文化体系的主题，是连接基础理论和实际工作的桥梁；而实际工作研究将企业文化建设理论直接运用于实践活动，在整个研究体系中也占有重要地位。

对于企业文化建设的这三部分研究内容，应该采取不同的研究方法。基础理论研究所要解决的是企业文化建设的宏观认识问题，即企业文化战略、企业文化体系构架等，概括性较强，宜采用科学抽象的方法。如对企业文化形成及其现状的调查，就要运用相关原理，对企业管理方式和职工行为方式进行认真分析总结，由此及彼，由表及里，概括出企业文化建设的基本规律，形成企业文化理论体系架构，然后用这些规律性的归纳指导企业文化建设实践，并根据实践的结果不断完善理论体系。应用理论研究所要解决的是企业文化建设中微观规律的认识问题，如市场理念、人才观念或安全观念等，就每个理念讲，涉及的面就窄一些，而且比较具体，因此多采用实证研究法。首先进行实际调查，并在此基础上提出科学假设，然后按照一定的程度和方法对假设进行验证，如果假设得到实证，就称其为规律；否则，修改假设并继续验证，以此来建立并完善理论。实际工作研究所要解决的是对企业文化建设具体问题的认识，宜采用实地调查的方法。在企业文化理论指导下，对实际情况作深入的调查和认真的分析，掌握企业文化状况，提出可行性方案。

以上三种研究方法，虽有所区别，却有着共同的特征。它们都注重、强调在调查的基础上进行研究。基础理论研究虽然是一些抽象的理论问题，但理论并不是凭空产生的，而是源于企业长期的实践和探索，离开了企业文化实践，基础理论就成了无源之水、无本之木；应用理论研究和实际工作研究更是如此，离开了调查，不仅难以提出企业文化建设的真知灼见，更会将企业文化涉及和建设活动引入误区。

为什么企业文化的三种研究方法都离不开调查？这是由企业文化的本质及其研究对象的特点决定的。科学研究是从经验事实中探求规律的认识活动。要开展研究，就要大量地占有事实材料。因此，各门科学都要解决收集资料的方法问题。在科学研究领域，收集资料的方法有多种，如文献法、模拟法、调查法、实验法等，而最主要和常用的是调查法和实验法。在自然科学领域，资料来源大都是实验法，即人为地设置、控制一些条件，使被研究的自然现象在实验室里反复出现，通过对这些现象的观察、测定，达到认识宏观规律的目的。实验法能够排斥被研究现象中一些偶然、次要因素的影响，控制或突出主要因素；能够人为地创造出极端的自然条件，得以观察实际生活中罕见的甚至根本不存在的自然现象；能够反复地进行，便于研究结论为他人所验证。因此，实验法被公认为是研究客观事物最为科学和有效的方法。

企业文化是管理科学发展的最高阶段，属于科学的范畴。社会科学是以人及其各种社会关系为研究对象的。一般说来，对社会现象的研究要比对自然现象的研究更复杂、更困难，由此决定了企业文化像其他社会科学一样，在收集资料方面不能照搬自然科学的实验方法，这有以下三个方面的原因。

（1）试验法一般都在实验室里进行，要求严格地控制实验条件。企业文化管理的核心理念乃是以人为中心，而人生活在一定的社会关系中，其思想、行为无一不是社会环境和企业环境的产物。越是复杂、高级的人类行为，受环境的影响越大。在社会科学的研究中，很难设计出模拟复杂社会关系的大实验室。并且，把人放在大大简化了的实验条件下，也很难保证其行为具有代表性。因此，用实验方法去研究社会现象，很不容易得到结论，即使有结论，也未必有实际意义。

（2）实验法取得资料的主要方式是观察，而人的思维是无法直接观察的。人类目前还不能完全解开大脑思维的奥秘。企业文化是以价值观形成为研究对象的管理科学，这本身就限制了实验方法的应用。

（3）以人作为实验研究的对象还有一个科研道德问题。科研的目的是造福人类，在科学研究中无论有意还是无意地伤害被研究者，都是违反科研道德的。这也在一定程度上限制了实验法在企业文化调研中的作用。

既然企业文化调研不能靠实验法收集资料，调查法便成为收集资料的最主要的方法。调查法通过观察、访问、座谈、问卷、文献查阅等方式和手段，对企业文化现象进行有目的的、系统的考察，了解企业文化的内部结构、外部影响及发展变化的规律。这种方法以现实生活和形成过程为考察对象，充分体现了人类特有的语言交流方式和思维特点，即弥补了日常观察获取资料在目的性、系统性方面的不足，又克服了实验法的弱点，是企业文化调研中收集资料最可取的方法。

同时，企业文化调查是在对实际情况深入调查基础上的研究活动，与平时人们常说的、作为工作方法和工作要求的一般调研也是有区别的。企业文化调研是企业决策者和企业文化部门的经常性工作，它在企业文化理论指导下，按照严格的方法和程度，有目的地去收集资料并进行系统的整理、总结、分析，从而得出对企业文化建设规律性的认识。而一般意义上的调查研究往往是为了解决具体工作中的某一问题，到实际工作中去了解情况，总结经验。两者在目的、方式、程度等方面有一定的区别。例如，企业为原材料采购所做的市场调查，为产品销售所进行的消费者调查等，就不是企业文化调研的主要任务。当然，这种缺点不是绝对的，个别调研所反馈的信息也有益于企业文化调研的分析和诊断；而掌握了企业文化调研的方法，对企业其他调研工作也是有帮助的。企业内部环境是企业文化生长的“土壤”，任何企业文化的形成与发展，都与企业自身发展的历程、行业特点、生产经营及员工整体素质等因素密切相关，只有把企业内外部环境的种种因素加以认真分析研究，弄清它们同企业文化之间的密切关系，才能为企业文化调研和企业文化建设创造条件、奠定基础。

2.不同类型企业的调研目标与重点

企业所面临内外部环境和发展阶段的不同，企业文化调研的任务、目标和重点也不一样，这也是企业文化调研计划制定的依据。可通过以下三种情况说明。

（1）新组建企业。

任何企业，无论生命周期有多长，总要经历一个从诞生、发展、成熟到衰退的过程。新组建企业就是指一个新的企业组织的诞生或早期发展时期。这一阶段企业文化的明显特点是：企业创始人和他的做法是促进企业文化形成的主要力量。如英国塞恩斯伯里公司的创始人约翰·詹姆斯·塞恩斯伯里是一个工作有条不紊、一丝不苟的人，同时又信奉刻苦工作、节俭和自我约束等宗教信条。幼年的深刻经历让他认识到食品卫生的重要性。1869年，当他开始经营奶制品时，他竭力做到低价销售高质量的食品，尽量让不论多么贫穷的家庭主妇都有机会购买到最优质的食品。他相信，如果人们有条件的话，总是首先想得到新鲜和清洁的食品。受此影响，低价和卫生至今仍然是塞恩斯伯里公司的首要准则。现任董事长和他的经理们仍亲口品尝每一种产品，然后才能允许上架出售。再如，也是公司组建后不久，约翰·詹姆斯·塞恩斯伯里就要求供货商确切地提供有关质量管理和交货过程的具体情况，目的在于尽可能从最好的生产者那里进货。他不断地将顾客选择偏好的信息转告给供货商，要求他们开发与市场密切相关的产品。为保持干净整洁的特色，他在当时建起了敞亮而通气的商店。据说，他临终的最后遗言也“保持店堂灯火通明”。这种企业经营的文化传统至今依然保持。

一般说来，新组建企业的企业文化往往与企业创办人所具有的创业意识、经营思想、管理风格、工作作风及其个人品格、毅力、胆识和魅力相关，也同当时企业所处的内外部环境具有密切关系。

组织行为学家埃德加·沙因认为，企业文化是在企业面临对外部环境的适应和内部一体化的重大挑战下脱颖而出的。对外部环境的适应，涉及一个企业如何适应外部环境的变化来谋求可持久发展的战略问题。这种适应需要考虑的主要问题如下。

①企业使命和发展战略：认定企业组织的基本使命，选择实行这一使命的发展战略。

②目标：设置具体目标。

③手段：决定如何去实施这一目标，其手段包括选择一个组织结构和报酬制度。

④衡量：建立标准去衡量个人或集体完成任务或达成目标的情况。

在新组建企业，员工建立和维持有效的工作关系即内部一体化非常重要。埃德加·沙因认为员工一体化主要包括以下问题：

①语言和概念：认定交流方法，形成对重要概念的共同认可的含义。

②群体和团队的界限：建立群体和团队成员资格的标准。

③权力和地位：决定获得、维持、失去权力和地位的规则。

④奖惩：形成鼓励适当行为和阻止不适当行为的系统。

埃德加·沙因认为，当企业成员把他们共享的理念和假定作为解决外部适应性和内部一体化问题的方法基础时，企业组织文化就形成和出现了。

在这种情况下，企业组织试图详细地向新员工阐述他们的工作方式、行为准则和价值规范，并不断解释那些令员工模糊的、费解的和关键的理念。因此，新组建时期企业文化往往是强有力的，但带有一定的盲目性。这是有以下三个原因造成的：

①企业创立者主导企业文化，带有主观性和个性特点。

②企业员工进入新的组织，易接受新的文化规范，但带有盲从性。

③文化规范在企业组织中发挥作用较明显，但往往带有一定的偏颇倾向。

因此，对于新组建企业，企业文化调查的重点与目标应着眼于以下三点。

①针对企业创立者的主观性与个性特点，重点搞好企业外部环境、行业文化特点和对比性调研，防止忽视和拒绝优秀文化的倾向。

②针对新组建企业职工队伍的新特点，搞好职工素质、思想状况和价值取向方面的分析与研究，努力使新的企业文化规范更快地达成共识，推进一体性的确立。

③针对新组建企业急于求成的心理，重点进行企业管理者的战略意图和思想状况调研，明确企业文化建设目标，努力为企业文化建设定好位并找准努力方向。

（2）转型期企业。

企业进入转型期，其表现形式有多种：有的因利润额和销售额大幅度降低，主要产品经营失败或企业组织遇到生死存亡的重大事件；有的产品创新和储备不足，受到新型的、更富竞争力的产品供给威胁；有的因管理上因循守旧或决策失误，导致企业生产经营难以维系；有的因发展需要，急剧扩大生产规模或产品结构调整；有的是由于市场原因引发的企业间兼并或重组等。这些都不足为奇，是企业生命周期原因所致。关键的问题是如何对待这些变化，及时变革企业文化，适应这种转型并促进转型的顺利完成。由此，决定了转型期企业文化的重要使命就是变革自身。

英国管理学家安德鲁·皮特格鲁指出，企业经常在长达十几年时间内坚持自己所处环境的看法，尽管这些看法早已随着社会经济环境的变化而变化，但他们的看法依然如故。这或许可以解释某些成功企业日渐衰亡的真正原因。只有与时俱进，不断地根据企业经营战略的调整进行必要的企业文化变革，一个优秀的企业才可能拥有可持久的竞争优势，永葆事业辉煌。

在我国，由于企业进行市场竞争的时间还不长，企业生命周期也相对较短。小鸭集团曾是中国著名的现代化大型家电企业，其“小鸭”牌商标是“中国驰名商标”，其主导产品乃“中国名牌产品”。1999年其核心企业小鸭电器在国内上市后，开始了多元化之路，从洗衣机到热水器、冰柜、空调、灶具，从家用电器到ERP、电子商务、纳米材料。随着其规模的扩大，其管理与效益却出了大问题。2000年小鸭业绩即开始下滑，2年后开始亏损，2002年小鸭继续亏损达2.08亿元，2003年4月被ST，到2004年被中国重汽收购，买壳下市。

小鸭破灭“天鹅梦”，原因何在？关键在于企业家的职业精神欠缺导致了决策失误，同时满足于低档产品畅销而忽略产品结构调整。其背后深层的症结在于企业文化战略的迷失和企业文化变革的滞后。

转型期企业文化具有以下三个特点。

①企业经营面临危机，市场从成熟走向萎缩，原有文化规范成为企业创新的枷锁。

②企业组织缺乏活力，企业战略迷失，企业走向被合并、兼并或破产的道路，企业团体及其文化被消灭。

③企业抵御风险能力脆弱，在其发展历程中未能形成优秀的群体文化，企业不能受市场竞争的考验，企业文化没有变革的基础与条件。

转型期企业文化调研的任务相当繁重而艰难。企业文化调研要在转型期发挥作用，须注意三下几个问题。

①调研目标要尖锐而集中。重点放在决策与战略调整的调研，以便于为转型决策提供依据，并以应对企业可能出现危机的文化战略为主目标。

②适时而果断地提出调研建议。正视企业文化自身的冲突，用于面对企业经营管理活动中的各种困难和问题，大胆提出变革建议。

③注意文化变革特征的调研。明确企业文化类型，敢于提出否定旧文化的建议，厘清转型期企业文化变革的原因及其实施步骤，为新理念的确立奠定基础。

总之，转型期企业文化调研的目标与重点确立在企业文化自身的变革上。企业文化会变为企业战略实施的阻碍力量。因此，转型期企业文化调研任务艰巨，内容也相对集中。

（3）常态发展企业。

一般来讲，企业文化调研主要是针对长期发展企业而言的。创立企业文化或变革企业文化都是较为特殊的企业文化调研。因此，常态发展企业文化调研应是本章需要研究的主要问题。

对于一个常态发展的企业来讲，企业文化调研是一项经常性和常规性的工作。依据企业发展的状况，或年度文化调研，也可以安排一些随机性调研。

①年度性企业文化调研。年度性企业文化调研是每年度例行的企业文化活动，一般安排在每年的第四季度，由企业文化部门在企业统一安排下进行。主要任务是调查了解当前职工思想状况和本年度企业文化计划执行情况，研究分析工作成果及存在的问题，为制定第二年企业文化计划做好准备。日本松下公司就是一家定期进行企业文化调研，企业文化制度非常健全的公司。在工作中，这家公司的员工需要参与讨论公司的经营目标，然后根据总目标分成不同层次的分目标，最终制定出自己的工作目标和个人发展目标。对于工作结果，主管与员工根据业务目标，公开作出公正的自我评价。通过决定、执行、反馈分析的过程，员工个人能力得到不断锻炼提高。同时，管理人员每月都举行例会，在一起交流并激励对方。再就是引导员工经常按照松下精神进行自省：我在学习什么？我真正想做什么？我有哪些缺点？我离公司的要求还差什么？等等。公司相关事业部每年都对开展情况进行收集、分析，写出调研报告，推进企业文化活动常规展开，逐步深入。

②阶段性企业文化调研。阶段性企业文化调研一般是依据企业针对内外环境的变化，由决策者提出的企业文化调研活动，也可以是企业文化建设中利用聘请专家学者进行的调研活动。对于此类调研活动，企业上下都较为重视，筹备也相应充分一些，操作适当，能够产生良好效果。

惠普公司是由斯坦福大学的两位电子工程师——比尔·休利特和戴维·帕卡德于1939年合伙创建的。他们在加利福尼亚州帕洛奥托城租了一家汽车修理厂的厂房开业。他们的首项产品是一种比同类产品价格低、性能好的声波荡器。其生产的产品也都有着共同的经营宗旨：瞄准激光技术与工程技术市场，生产出高品质的创新型电子仪器。同时，他们也只聘用那些具有共同价值观念的员工，这为树立共同的经营管理方式奠定了坚实的基础。随着技术的发展，公司由小到大得到了飞速发展，事业也由电子仪器设备转为计算机设备。到2005年，惠普的净年收入达867亿美元。惠普得以稳健、迅速发展，与该公司随着市场环境的变化不断调整经营战略密切相关；每次战略转移的成功实现都与其重视企业文化变革密切相关；而企业文化变革的顺利完成，又与其注重阶段性企业文化调研密切相连。

惠普公司在转产计算机设备后，经营管理方式发生了变化，如何适应这种变化呢？经过企业文化调研，他们认为公司企业文化需要吸纳更为丰富的内容。因此在产业结构调整中，营销部门的职能扩大，产品研发部门的作用尤为突出，应该而且必须承认一些新的部门文化的存在和形成，并且将其统一到总的文化体系之中。

随着市场竞争的加剧和计算机产业的发展，惠普公司面临严峻挑战，尤其是管理队伍素质不能适应形势发展。20世纪80年代末，惠普责任总裁约翰·扬下令进行一轮企业文化调研。此次调研不仅着重了解管理人员的现状，而且还重点调查了解基层员工的思想状况，并依据调研资料，整理了三部分宣讲材料：一是企业的价值观念；二是企业经营目的；三是企业经营策略和措施。该项目主持人里萨·夏卡认为：“我们感到，有必要将企业文化中那些核心、较为稳定的成分与另一些不重要的、容易变化的成分定期加以区分。从公司发展的全部过程我们可以看出，多年来公司中基本的价值观念大致是稳定的。变化最大、最明显的是具体的经营策略和经营方式，这些变化并不是随意的、轻而易举的，但市场环境的变化就需要有所变革。”

由以上两个案例以及论述可以看出，企业文化的阶段性调研，有整合或重构企业文化的调研目标。

③随机性企业文化调研。随机性调研是一种计划外企业文化调研的方式，其特点较为简洁和灵活。一般由企业决策者就某一问题提出，或职能部门现的问题提出，是针对突发性或即发性问题而进行的调研。随机性调研是企业文化年度性和阶段性调研的有益补充方式，可以较好地及时找到解决问题的对策与措施。例如，海尔集团的企业文化令人称道，然而最初该集团的前身——青岛电冰箱总厂的企业文化则是从一些令人不可思议的事抓起的。张瑞敏刚到该厂任职时，发现厂区环境较差。经调查，认为职工生活习惯散漫，思想素质和工作要求相对低下，其采取的措施是发布了一条禁令：“不准随地大小便。”后来发生的“砸冰箱”事件，也是对员工质量意识调研后所采取的对策。这些都是企业文化随机性调研的成功案例。