先进制造模式下企业战略变革的目标与方式

近年来，我国制造业经历了高速发展，在世界制造业的地位有了很大提升。但我们应该清楚地看到，这种发展在很大程度上是依赖于我国的劳动力、土地等初级资源，生产技术、管理理念与方式等新经济中的关键要素在我国制造业发展中的作用微乎其微。可以说，如今我们在世界制造业的地位更多是全球产业结构调整和全球范围内大分工的产物。目前中国有了一定的“世界制造中心”的表象，急需进一步强化其实质内容——强化技术创新与管理创新的能力（王凤霞，2003）。

纵观世界制造中心的变迁，社会范围内技术和管理创新都源于一个个微观企业。企业作为国际市场竞争的主体，必须通过有效的战略变革发掘自身的持续核心竞争力，并以此作为提升国家竞争力的根本手段。因此，在先进制造模式下，我国企业积极导入主动创新型战略变革已刻不容缓。

一、商业新范式与战略变革取向

在管理学中，变革是学科研究的重要内容。管理学作为探讨如何更加有效地配置组织资源以实现组织目标的学科体系，不能忽视外界环境变化与企业内部诸要素的变动对于管理活动的影响。因此，在经典管理学教材中，管理变革的研究对象便集中于管理活动所涉及的各要素，如组织结构、技术和人员等（见图8-4），管理变革的目的也就是如何有效地对相应要素配置方式、结构关系等方面的调整来保证组织不偏离原有的发展轨道。随着顾客逐渐获得交易的主导权，企业经营管理过程不得不考虑市场环境的变化特征。对于如何为顾客创造更大的价值、怎样在激烈的竞争中保持长期竞争优势等问题的关注，使得企业变革的导向发生了转移。

图8-4　变革的三种类型（斯蒂芬·P·罗宾斯，1997）

实际上，企业变革是一项系统工程，其成功必须依赖于从企业经营观念到组织结构、制度及行为方式、控制体系等从整体到局部各层面的改变和革新，即变革过程本质上是系统思考与有效执行的有机结合。因此，在战略管理学中，变革研究就集中于两点：一是通过对战略制定、执行和控制过程的革新，使企业更好地与外界环境相适应；二是通过对企业自身资源、能力的整合与不断提升，来促进企业的发展。因而，战略变革无疑是先进制造模式下企业获得长远发展的关键。

先进制造模式的出现实质上预示着全新商业范式的到来。按照字典对“范式”一词的定义“范式是指一种模式、样例，或样式、典型”，我们可以认为，商业范式是指世界范围内主导的商业运作样式。那么，先进制造模式下的战略变革就应该解决两大问题：一是与旧的商业范式相比，新的商业范式的本质特征或基本运行规则是什么，即企业为什么要进行战略变革；二是如何使企业适应新的商业范式，并且创造新的发展条件，即战略变革的取向是什么。我们应该看到新商业范式在以下三点上不同于旧的范式（张建闻，2005）。

（1）思想基础的差异。旧的商业范式的基础是牛顿机械力学论的时钟似的观点，在此基础上，组织依照森严的等级制度运作，并把人们当作可置换的组件，人们只能遵从于上级命令进行工作。新范式的基本假定是：我们的内在知识将引导着世界以不同方式展示其自身面貌，也将引导着我们以不同方式回应这个世界。因此，新范式面临的关键问题就是要把个人的内在知识、直觉、爱心和精神加以应用，以求在这个持续不断地跨越时变化着的时期中取得成功（M·雷、A·伦斯勒，2004）。

（2）目标体系不同。建立于“经济人”假设之上的旧的商业范式认为企业是单纯的经济性组织，企业的社会属性完全被抽象掉了。因此，企业的核心目标就是实现利润最大化。新的商业范式强调人的全面解放与发展，企业目标中也相应增加了社会责任与公民义务，并且这也逐步成为企业发展的重要衡量指标。

（3）行为方式不同。在以往的范式中，“零和博弈”思想是企业竞争的基础，在既定资源、市场条件下，只有在你死我活的竞争中存活，企业才可能发展。新的商业范式立足于“共赢”思想，更加强调合作，企业间的合作是彼此核心竞争优势的有机结合，在协同效应作用下，合作能够创造更大的价值。

由此可见，战略变革也可以被认为是帮助企业从旧的商业范式项新的范式成功转型，并通过不断创新来塑造并保持长期竞争优势。按照项保华和蒋利亚（2004）对战略管理学研究对象的分析，战略本身是目标导向的，而且战略必须为企业发展提供可信赖的路径，因此，战略管理研究对象可归纳为“目标和路径”；另外，由于竞争优势在企业绩效中占有核心地位，有关竞争优势的研究也成为战略管理学的重要组成部分。鉴于以上分析，先进制造模式下企业战略变革取向应该从变革目标和路径着手，以不断提升企业竞争能力为基点，即先进制造模式下，我国企业的战略变革应该坚持企业核心竞争力培育为目标，并将建设学习型组织和进行组织模块化为根本手段（如图8-5所示）。

建设学习型组织和实施组织模块化是并行不悖的，前者更偏重于企业理念和行为方式的变革，后者注重组织结构的再造和调整。从战略形成方式、组织管理模式和行为特征以及控制体系等战略变革实质内容来看，学习型组织和模块化都强调通过主动创新和提高组织柔性来塑造企业的持续竞争力，两者都应该成为先进制造模式下企业战略变革的关键途径。

图8-5　先进制造模式下企业战略变革的目标和方式

二、目标：培育企业核心竞争力

在市场竞争异常激烈的今天，企业经营成败的关键在于企业是否可以保持长期的相对于竞争对手的优势，这种优势的鉴别标准则是企业为顾客创造的价值。那么，如何为顾客创造更多的价值，如何保持长期的优势呢？资源和能力理论认为以上两个问题的“根本解”就是企业的核心资源和能力。在资源和能力学派观点基础上发展而来的核心竞争力理论，得到了更广泛的认同，这一理论也为先进制造模式下企业战略变革提供了启示。

早在1957年，社会学家兼组织理论学家塞尔兹尼克（Philip Selznick）出版了《行政部门中的领导行为：一种社会学的理解》一书，并认为能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物资就是组织的能力或特殊能力。在战略管理中，最流行的核心竞争力定义是由普拉哈拉德和哈默于1990年发表在《哈佛商业评论》的“公司的核心竞争力”一文中提出的。他们认为“核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。我国学者芮明杰在对相关领域研究基础上也对核心竞争力概念作了界定，他认为，核心竞争力是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖的关键性能力，这种能力是一组技术和技能的结合体（并非拥有的一项技术或一项技能）。核心竞争力是企业在一个领域中从事管理或工作多年形成，是组织长期积累的，表明本企业特点，可以使自己与其他企业区分开来的能力（芮明杰，2004）。

核心能力包括了整个价值链上能让企业取得竞争优势或持续发展的技能。在战略变革过程中，新战略必须是基于核心能力的战略。这里，Prahalad和Hamel（1991）有两层意思：一是强调企业以前的核心能力要与新战略相匹配，或者是能较容易地移植为新行业中的核心能力；二是在战略变革过程中始终要注重培养和巩固核心能力。否则，如果既无核心能力，又不能在变革中尽快建立和巩固新业务中制胜的核心能力，则战略变革之路就很艰难。

在审视什么是企业的核心能力时，注重看企业价值链的每一个环节，看一下企业在哪里是与众不同的，而且客户是能看到与众不同的。根据迈克尔·波特的价值链模型，将核心能力按价值链划分成：采购、生产、分销和销售、客户服务、技术、基础管理、人力资源管理及开发。

通过对已有成果的总结，核心竞争力的特点应包括以下三点。

（1）独特性。核心竞争力的独特性主要体现在两个方面。一是企业核心竞争力能为顾客创造出独特的价值，这一价值又是顾客不能在其他地方获取的。因此，借助于这一独特的价值贡献，顾客能在众多价值提供者中将企业识别出来，企业则可根据顾客的认同建立起顾客忠诚。另一方面，企业的核心能力是在企业独特的经营理念、宗旨、企业文化等基础上形成的，与企业领导人、员工的价值观以及企业发展的历史紧密相关。因此，不同企业之间的核心竞争力各具特色。

（2）关键性。对企业自身而言，核心竞争力是企业实现经营目标并不断发展的根本保证。在这一点上，核心竞争力具有不可替代性，即通过其他方式企业都不可能获得持续发展。因此，缺少核心竞争力的企业只能在激烈的市场竞争中短暂地维持生存并必将衰落。另外，核心竞争力还是企业进行资产运作、品牌经营和多元化发展的关键，是企业在市场上建立长期竞争优势的源泉，能够确保企业的持续性发展。

（3）不可模仿性。企业核心竞争力的不可模仿性首先是因为其难以被识别，企业核心竞争力源于企业文化、经营理念等，其嵌入企业特殊的经营氛围中。因而，难以具体界定企业核心竞争力究竟是哪一组技能和技术，这种模糊性使得企业核心竞争力难以被模仿。企业核心竞争力往往与企业独特发展历史相联系，并成为企业内部员工与顾客的共同识别，这种独特性也成为其他竞争者进行模仿的障碍。此外，企业核心竞争力即使被明确界定，但由于其难以在市场中被正确定价，也无法在市场中进行交易，这同样提高了企业核心竞争力的不可模仿性。

在动态环境中，如果企业固守现有资源和能力将会很容易导致“核心能力刚性”（王核成等，2004），为此，企业需要不断地根据市场环境的变化不断创新、改组甚至重构以求得生存。战略变革是企业为生存和发展对企业发展战略所作的方向性调整与改变，不断创造市场价值。培育核心竞争力不仅是企业在新经济中生存与发展的必然之义，也是企业战略变革的本质要求，更是由核心竞争力的特征所决定的。

（1）培育核心竞争力是新经济的必然要求。新的经济形态下，顾客需求特征、竞争方式和技术水平等都发生了巨大的变化。首先，市场结构发生了根本变化，顾客在买卖双方关系中越来越起着主导作用。随着消费者知识积累和收入水平提高，顾客追求趋于多样化与个性化，企业的生产运作必须以分析顾客需求特征为基础。其次，全球经济一体化使得原本激烈的市场竞争变得更趋白热化。现代竞争不再是局部市场、局部领域的竞争，而是全球范围的市场竞争；不再仅是产品、市场、技术的竞争，而更是包含制度在内的全面竞争；不再是标准化、大批量生产的规模竞争，而是敏捷、动态的速度竞争。因此，未来的竞争要求企业能够开发出周期短、易于客户化、信息量丰富的产品和服务，并以比大批量生产系统更快的速度和更低的成本来提供。最后，在技术水平不断进步的基础上，快速变化成为企业面临的重大挑战。不仅顾客需求特征、竞争方式在不断变化，企业经营相关的所有外界因素和企业内部结构都无时无刻不发生变化，原有企业所拥有的优势可能会在技术创新下转瞬即逝，原本微不足道的企业也可能借助于先进管理方式快速成长为商业巨擘。企业必须有能力来面对变化并在变化中成长。因此，企业面临的关键问题就是发掘、维持、再创一套技能、技术，并以此为基础建立企业长期竞争优势，以保证企业在新的经济形态下同样能生存和发展。

（2）培育核心竞争力是战略变革的本质要求。战略的根本目标是为了使企业获得持续性发展，而这首先要求企业能够面对任何挑战、有效地应付各种变化，并不断增强自身的优势。核心竞争力是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖的关键性能力，这种能力是一组技术和技能的结合体，而并非拥有的一项技术或一项技能。核心竞争力通常是公司在一个领域中从事管理或工作多年形成的，它代表整个组织的长期积累并反映了这个组织的特点。核心竞争力是公司和竞争对手能够显著区分开来，为顾客提供某种特殊利益，支撑企业开启未来的商机大门。从能力的角度来看，企业的持续发展实际上就是核心竞争力不断积累、吸纳和整合的过程，企业经营规模和经营范围的扩大只不过是核心竞争力变化的外在表现。企业发展的可持续性要求支撑企业发展的核心竞争力是可持续的，因此对于核心竞争力的维持与强化就显得十分必要（如图8-6所示）。因此，当外界环境和企业内在要素变化对企业产生压力时，企业战略变革仍旧应以创建、发展、维持、再创核心竞争力为指向。

（3）培育核心竞争力对企业发展有着极其重要的意义。核心竞争力具有独特性特征，这使得企业不仅能为顾客提供特殊价值，还能以此将企业与众多价值提供者区别开来，并成为顾客识别企业的标准，当顾客有对该种价值的需求时，就会主动地寻找企业来满足需求，这种对企业核心竞争力的依赖有利于企业建立长期顾客忠诚度。核心竞争力为企业的品牌经营、资产运作、多元化发展等提供了根本保证，是企业在激烈竞争中获胜的根本推动力，而核心竞争力在企业发展过程中的关键性地位又是不可替代的，这使得核心竞争力成为企业持续性发展的核心要素。在实践中，核心竞争力融入整个企业运作氛围中，具有难以被识别的特性，并且由于其与企业的特质紧密相连及难以在市场中被正确定价，所以，核心竞争力不可模仿性的特征确保企业能长期维持自身竞争优势。

图8-6　企业可持续发展的支撑机制（芮明杰，2004）

此外，培育核心竞争力是一个动态过程，它具体包括核心竞争力的形成、发展、维护、再创四个连续的环节。当外部环境发生巨大变化，如宏观环境形势变化、政治法律改变、科技重大突破等，或者企业生存理念发生根本性变革时，企业核心竞争力的必须做出相应的变换，而这将引发新一轮核心竞争力的培育过程。

三、方式一：建设学习型组织

学习型组织的概念最早是由麻省理工斯隆管理学院杰伊·佛睿思特（Forrest）教授于1965年在《企业的新设计》一文中首先提出，并经过许多组织、学者的研究而发展完善的。佛睿思特运用系统动力学的原理构想出了学习型组织的基本特征，但学习型组织真正在学术界和实践中得到重视则是得益于佛睿思特的弟子彼得·圣吉（Peter M．Senge）教授的名著《第五项修炼——学习型组织的艺术和实务》的出版和广泛流传。在该书中，圣吉教授认为，未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。这一目标的实现则必须依赖于“自我超越”、“改善心智模式”、“共同愿景”、“团队学习”以及“系统思考”五项修炼。20世纪90年代以来，企业组织进入了一个重构的时代，而对于学习型组织的研究，无疑为企业在新经济中积极实施战略变革提供了重要理论指导。

尽管彼得·圣吉教授对于学习型组织的研究成果影响较大，但学术界对于学习型组织的界定并没有完全统一，我国学者于凤霞、温承革（2003）对西方相关文献进行研究后认为，诸多的观点可归结为两大类：一是将学习型组织看作是一种新型的组织架构模式，从分析组织中的学习（个体学习与组织学习）入手，着重强调这种组织所具有的区别于传统等级制组织的特点；二是将学习看作是战略过程模式，从对战略变革重点的历史演变分析入手，着重强调学习型组织作为一种新的战略变革模式的优越性。

作为一种新的管理理念或组织管理模式，学习型组织致力于改善组织的思维模式和员工的心智模式，以求在持续的学习过程中促成组织的战略性思考和独特的行为方式，并以此作为组织获取持续竞争优势的基础。在企业经营过程中，建立学习型组织必须以企业文化建设为基础，以经营理念变革为切入点，对企业战略形成方式、组织结构、控制目标体系进行相应的转化与调整，这样才能保证在整个企业内塑造共同愿景，形成持续学习和鼓励创新的氛围，从而促进企业在多变的市场环境下仍能不断提升其竞争能力。因此，对于企业而言，学习型组织本身就是一种企业战略变革模式。

Robert W．Rowden（2001）认为，学习型组织是适应当今市场环境的第四种战略变革模式。在The Learning Organization and Strategy Change一文中，Robert W．Rowden指出，作为第四种战略变革模式的学习型组织通过在企业内形成持续的变革意愿（Constant readiness）、连续计划（Continuous planning）以及即时执行（Improvised implementation）和行动学习（Action learning），以激励员工发现问题、解决问题，并由此推动组织持续的变革和改善，在此基础上不断提升企业成长和学习能力并实现组织目标。可见，学习型组织建设不仅涉及组织的学习活动，它更与企业文化建设密切相关，需要全体成员主动参与，以在企业内形成持续学习的良好氛围，提升企业的创新力和企业的柔性，它是一个蕴含复杂结构的系统工程，即建设学习型组织必须从企业战略的核心层变革出发，对企业经营理念、宗旨进行系统思考，以形成符合学习型组织成长要求的企业文化，并以战略载体层和战略支撑层为依托，将企业获取知识、共享知识、运用知识的能力转化为现实的竞争力。因此，建立学习型组织与企业战略变革就自然地结合于追求持续竞争优势的本质之上了。建设学习型组织本身就应该被看作是企业战略变革的一种选择，是在信息、知识等成为经济运行的关键要素时，企业发展的必然选择路径。

企业战略变革的本质就是追求持续的竞争优势。在先进制造模式下，企业战略变革必须与先进制造模式的内在要求相适应，学习型组织正是符合其要求的。

首先，从两者产生的背景来看，系统的学习型组织理论出现于工业经济时代向知识经济时代变革的时期，是为了解决企业在新经济下继续获取竞争力的一种新的管理理念和组织模式；先进制造模式是新经济的产物，集中代表了新经济的特征，因此，适应于新经济的学习型组织也必然符合先进制造模式的要求。

其次，先进制造模式下，企业面临的经营环境有三大特征：市场变化的多样性、生产技术的迅速革新以及新的管理方式的大量涌现，这三者对企业提出的共同要求都是尽可能地掌握相关信息和知识，并以此不断提高组织变革适应能力。学习型组织的建立就是要在企业内部形成良好的学习氛围，促进企业主动地掌握新思维、新技术和新理念，并通过不断的创新来提高企业的柔性和适应力，这与先进制造模式对于企业柔性的要求是一致的。

再次，先进制造模式的有效运行需要在企业内开展从企业理念、组织结构和管理模式到员工心智模式、员工关系和工序安排的系统变革；学习型组织的建设以企业文化塑造为基础，对企业理念、发展目标、行为方式等都做出变革要求，以在企业内形成全员学习的良好氛围，这本身就是一项面向塑造持续竞争优势的系统工程，因此，学习型组织的建设是符合先进制造模式系统性原则的。

最后，学习型组织代表着企业组织模式的发展趋势。学习型组织之所以能被社会公认为21世纪成功企业的模式，是因为学习型组织的结构特征、成员关系以及与社会的融合都适合于信息化的知识经济。在组织结构上，在层次扁平化的学习型组织中，已不存在各种等级制度，员工之间由原来的彼此顺从关系转变成为伙伴关系，从而使权力非常分散；在成员关系上，整个组织就像一个内部咨询公司，员工之间彼此询问，彼此学习，信息共享，相互之间的关系非常和谐，非常融洽；组织本身形成了一个系统，而这个系统又是社会系统的一部分，它能与社会有机地结合起来，形成一个开放化的系统。而对于企业来说，学习作为组织的一项基本职能，是组织生存与发展的前提与基础，每个企业的成长过程就是一个持续的学习过程。可以毫不夸张地说，企业的每一项进步都是通过学习来实现的（孙素民等，2003）。

学习型组织中的学习是一种主动、创新性的活动，是面向未来、追求先进管理、技术等各方面的信息与知识的学习，这也是符合主动创新型战略变革模式本质要求的。另外，由于学习型组织模式与战略变革目标是一致的，所以它也致力于培育企业核心竞争力。综上可见，建立学习型组织是先进制造模式下企业战略变革目标实现的重要途径。

四、方式二：组织模块化

模块是指半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂的系统或过程（青木昌彦，2003）。在信息技术和网络经济迅速发展的今天，“模块化”的概念已开始成为经济学、经营学专家之间最为热门的话题之一。甚至，人们认为“模块化”极具可能彻底改变现存产业、企业结构、经济系统（胡晓鹏，2004）。就先进制造模式下企业组织变革而言，模块化是在一定战略变革理念和特定的规则下对企业系统进行的模块化分解和模块化整合过程，即将制造模式作为一个复杂的系统，按照特定的规则将其分解成为可独立设计、生产运作的子系统（模块化分解），或者将可独立设计、生产运作的各子系统，按照特定的规则进行整合以形成完善的柔性制造系统（模块化整合）。可见，组织模块化不仅涉及企业生产运作流程，还需要从企业生产运营理念着手，并对企业战略体系的各方面都进行再造。

模块化就是指将一个复杂的整体系统进行模块化分解以及将独立的子系统进行模块化整合的过程。实质上，模块化是伴随着经济、社会以及技术发展而产生的一种先进生产、经营理念或者说是解决复杂问题的一种新的有效方法（钱平凡，2003）。模块化系统能否高效运行，关键在于严格界定系统（又称“看得见的”）的设计规则和个别（又称“隐含的”）的设计规则。系统的设计规则是界定模块之间关系的规则，这类规则由结构、界面和标准三个部分组成。结构确定哪些模块是系统的构成要素，它们是怎样发挥作用的；界面详细规定模块如何相互作用，模块相互之间的位置如何安排、联系，如何交换信息等；标准用于检验模块是否符合设计规则，测定模块的性能。而个别设计规则是一种仅限于一个模块之内，对其他模块的设计没有影响的规则，它允许和鼓励设计人员在遵循第一类设计规则的前提下自由发挥对本模块的设计，不必考虑其他模块的设计思路（雷如桥，2004）。

因此，经过模块化分解而成的各个独立的子系统，可以在有利于本模块功能得到充分发挥的规则下进行产品的设计、生产，由于该规则对于其他模块完全独立且不产生任何影响，故能够促使本模块的专业化创造活动的进行，由于各子系统是完全独立的，所以无论在企业内部还是在企业外部都可以产生众多具有相同功能的模块，相同模块间的竞争又促使创新的持续进行。另外，各模块之间的有效运行或者说产生巨大的价值必须要遵照统一的设计规则，这种统一制定的规则在各模块之间是完全共享且不干涉模块内隐性规则的，这既保证了模块的独立性又能在协同性基础上产生几倍甚至几十、几百倍于单独模块所能产生的价值。

模块化的适用范围非常广泛，美国学者Schilling M．A．（2000）指出任何满足可分性（Separability）和协同专一性（Synergistic Specificity）的系统都可以进行模块化再造。系统的可分性意味着该系统既能被分解成若干部件又可以进行重新组合，并且在这一过程中不会失去原有的功能；系统的协同专一性是指系统中某特定部件与其他部件组合在一起时所能发挥的功能最强。系统的可分性越强则该系统的模块化程度可以越高；相反，系统的协同专一性程度越高则系统的模块化程度越低。由于模块化可以使复杂的问题变简单、使僵化的系统变灵活，所以无论是产品设计、生产过程，还是企业组织结构重构，甚至是社会经济系统的演进，都逐渐采纳了模块化的思想。

模块化最初就产生于制造业之中。由于消费者需求朝着日益多样化和个性化的方向发展，并且市场的竞争日趋激烈，所以如何克服大规模生产下产品千篇一律的劣势成为制造业发展亟须解决的问题。原有的大规模生产在标准化的基础上实现了生产效率的大幅改进，因此标准化的特点应该保留，新的制造模式的改进点应该放在多样化上或者说生产系统的柔性上，在产品设计和生产过程中引入模块化思想很好地给出了解决方案。童时中（1997）在“模块化理论和方法是现代工业大生产的基础”一文中用以下公式来说明模块化生产是如何在批量生产基础上实现多样化的：

新产品（系统）＝通用模块（不变部分）＋专用模块（变动部分）

从产品设计开始，我们就可以根据系统规则将产品进行模块化分解，通用部分可以以标准化生产方式进行，专用部分则根据具体需求特征进行调整，各部分在各自隐性规则下进行竞争性创造生产。这样，整个系统既实现了规模经济又满足了客户的个性化需求。此外，精益生产方式的一个关键因素就是基于模块化的制造。据日本浅昭万里（1997）的研究，丰田精益生产与福特大批量生产的一个重要区别在于：丰田公司在确定了一般的共识和界面以后，放手让供应商去设计图纸而由前者认可；而福特是把设计图纸借给供应商去加工制造。在这种可称之为“认可图纸方式”的框架下，设计过程在供应商那里被“浓缩化”了，结果使生产系统里各模块的设计能够同时进行，大幅度缩短了改换车型（系统改良）的周期（钱平凡，2003）。

从本质上来讲，引入先进制造模式的企业本质上是一个柔性的生产系统，这种柔性主要体现于企业的组织结构和生产流程上。模块化包含两套规则：系统显性规则和各模块内的隐性规则。在遵照显性规则的基础上，各模块完全可以根据自身需要高度自主化地进行所负责的产品部分的设计、生产工作。这种组织设计模式既在统一规则基础上保证了生产的完整性和接口标准化，又因为独立模块的竞争创新实现了产品多样化。实际运行过程中，整个系统不会因为单个模块的失灵而瘫痪，并能灵活地根据市场环境的变化迅速调整。另外，随着竞争加剧、企业多元化发展战略在实践中失败案例的增加，自20世纪80年代起，企业发展归核化在世界范围内兴起。在此背景下，企业更加注重自身核心竞争优势的获得，企业间的竞争关系由传统的零和博弈转变为共赢基础上的战略联盟。企业间的模块化就是战略联盟发展的新形势。与企业内部模块化系统规则设计不同，各企业按照市场选择、共同协商或者主导企业选定的系统设计规则，在自身竞争优势基础上进行模块化分解与整合，这在更高经济系统上形成了立体网状结构，也在更高层次上实现了系统柔性和速度经济。从另一个方面来看，各独立的企业模块在“淘汰赛”的激励下不仅能充分发挥自身的竞争优势，还通过信息沟通不断促进系统设计规则的优化，进一步推动制造模式的完善和进步。因此，无论是企业内部还是企业之间的模块化再造，不仅符合先进制造模式学习型组织的运行要求，还是新经济下企业生存与发展的必然发展趋势。