在工作谈判中出现谈判冲突

冲突就是项目中各因素在整合过程中出现的不协调的现象。冲突管理就是项目管理者利用现有的技术方法，对出现的不协调现象进行处置或对可能出现的不协调的现象进行预防的过程。

一、项目冲突类型

（一）项目组织部门之间的冲突

项目组织部门之间由于各种原因而发生的对立情形包括以下几种类型：

1.纵向冲突。这是指组织中通过纵向分工形成的不同层次间的冲突，也就是上级部门与下级部门之间的冲突。如董事长与总经理、总经理与项目经理之间的冲突，这些冲突可能是由于下级部门的“次级目标内化”造成的，也可能是上级部门对下级部门监督过于严格造成的；可能是由于缺乏交流造成的，也可能是掌握的信息不同导致认识上的差异（误会）造成的。

2.横向冲突。这是指组织中通过横向分工形成的不同职能部门间的冲突，也称为功能冲突。组织中的工作人员往往因为各自所执行的职能不同，表现出一定的差异，如不同部门的人员对时间的看法就不一样，不同部门中的人际关系复杂程度也不一样，所以，极易导致功能冲突。其产生的原因关键在于过分强调本部门的目标，忽略了对其他部门和组织整体的影响。

3.指挥系统与参谋系统的冲突。参谋人员经常抱怨，己方被要求理解指挥人员的需要，给他们建议，但指挥人员往往会忽略了参谋人员的存在。也就是说，参谋人员的成功必然依赖于指挥人员接受己方的建议；但是指挥人员并不一定需要参谋人员的建议。这种不对称的相互依赖关系是两者冲突的主要原因。

（二）项目成员的角色冲突

有的项目成员在项目中可能同时扮演多种角色，角色冲突通常在一个人被要求扮演两种或两种以上的不一致的、矛盾的或相互排斥的角色时发生。一个典型的处于角色冲突之间的职位就是工头，工头经常面临作为上级领导和作为下属两种不同的角色要求。一般来说，角色冲突的类型包括：

1.同一指令的矛盾要求。这是指同一个指令者要求角色接受者同时充当两种或者两种以上的矛盾的或不一致的角色。如要求下属做在不违反规定的情况下无法完成的工作，但同时又要严格维护规定。

2.来自不同指令者的矛盾要求。这是指当不同的指令者对同一个指令接受者的行为要求不一致时，指令接受者就很难做出选择。

3.个人充当不同角色的矛盾。当个人同时充当了两种或两种以上的角色，而且两种角色的期望不一致时，就会出现冲突。从某种意义上来说，这一类冲突是由于资源有限引起的。

4.角色要求与个体之间的矛盾。当角色的要求与个人的能力、态度、价值观或行为不一致时，就会出现这类冲突。这可能是个人的能力超过了角色要求而出现的要求不足，也可能是由于角色要求过度而出现的一种情况。

二、项目中常见的冲突

（一）项目进度冲突

围绕项目相关人物的时间确定、次序安排和时间计划会产生不一致。这主要是因为项目经理对这些部门只有有限的权力而发生。比如，当项目团队需要本公司中其他团队来完成项目中某些辅助任务时，由于项目经理不易控制其他团队，这便导致项目进度不能如期推进。又如，当项目经理把项目的若干子项目承包给分包商完成时，也会发生类似的情形。这类冲突的强度最大。

（二）项目优先权的冲突

项目参加者经常对实现项目成功和完成应该执行的活动和任务的次序有不同的看法。优先权冲突不仅发生在项目管理班子与其他支持队伍之间，在项目管理班子内也有发生。这种冲突之所以经常发生，是因为项目组织对当前的项目实施没有经验，因此项目优先权的形式与最初的预测相比就可能发生一定的变化。当已经建立一定时间计划和工作方式的其他合作方被这一变化所困扰时，优先权问题往往就发展为冲突。

（三）人力资源的冲突

对来自其他职能部门或参谋部门人员的项目管理班子而言，围绕着用人会有冲突，当人员支配权在职能部门或参谋部门的领导手中时仍要求使用这些人员就会带来冲突。项目经理们常在这方面感到为难，当项目组织需要某方面的专业人才，而职能部门难以调配时，人力资源冲突随即发生。

（四）技术意见和性能权衡的冲突

通常，支持项目的职能部门主要负责技术标准和性能标准，而项目经理主要负责费用、时间计划和性能目标。因为公司的职能部门通常只对项目部分负责，所以他们可能不具备整个项目管理的全局观。职能部门常常会把技术问题推给项目经理来决定，而项目经理会因为费用或时间计划的限制而必须否决技术方案。

（五）管理程序的冲突

这包括可能发生于项目经理权力职责、报告关系、管理支持、状况审查、不同项目团队间或项目团队与协作方合作上的冲突。其中项目经理如何发挥作用，如何与公司的高级管理层接触是管理冲突最主要的部分。

（六）项目成员的个性冲突

虽然大多项目经理认为，成员的个性冲突的强度也许不如其他冲突那么高，但它却最难解决。个性冲突往往也会被沟通问题和技术争端所掩盖。比如，一个项目成员在技术方案上可能坚持与项目经理不一致的意见，但真正的争端却是个性间的相互冲突（故意作对）。

（七）费用的冲突

费用冲突往往在费用估算上。像时间计划一样，成本费用经常是项目管理目标能否完成的度量标准。当项目经理与其他部门磋商，让该部门完成项目的一些任务时，费用冲突经常就会发生。由于紧张的预算限制，项目经理希望尽量减少费用，但实际执行者都希望项目在预算中扩大他的那一部分。另外，技术问题（技术更新改造）和进度的调整也会引起费用的增加，从而引起冲突。

三、项目冲突的处理

（一）处理冲突的方式

常见的项目冲突处理方式包括：

建立公司范围内的冲突解决政策与程序。但是，这种方式可能会忽略各个不同项目之间的差异，试图用相同的办法解决不同的冲突，无法做到具体情况具体分析。

预先建立项目冲突解决程序，通常通过使用线性责任图来拟定冲突解决程序。

当项目经理和职能经理中间有冲突时，希望利用他们共同的上级能在维护公司最大利益的基础上解决他们的冲突。但是，这种方式无法解决项目经理负责的低一级的冲突。

谈判，即冲突的各方坐下来进行面对面的协商，试图通过谈判来解决冲突。

（二）冲突的管理模式

冲突的管理包括五种模式：

1.回避。主要指有意忽略冲突并且希望冲突尽快解决；以缓慢的程序来平息冲突；以沉默来避免面对面的冲突；以官僚政策作为解决冲突的方式。这种模式适用于以下情况：当冲突微不足道且有更重要的问题等待解决时，当知道毫无机会可满足所关心的事时，当潜在的分裂超过解决所带来的利益时，当搜集资料比立刻决定更重要时，当需要冷静重新认识整个事态时。

2.妥协。主要指谈判；寻求交易；寻找满意或可接受的解决方案。这种模式适用的情况：当目标明显但不值得努力，有瓦解的趋势时；当势均力敌的对手致力于相互排斥目标时；当时间成本很大时；当合作与竞争都不成功时。

3.竞争。主要指产生输赢；敌对竞争；利用权威以达成目的。这种模式适用于：快速、决定性的行为是必需的，例如紧急事件；强制重要但执行不受欢迎的行为，例如减少成本；当知道己方是正确时，如有关公司福利的重要议题；对抗那些利用非竞争行为的人。

4.迎合。主要指强迫服从；让步；顺从。这种模式适用于：当发现己方错误时，并愿意虚心改正；当议题对别人比己方重要时，保持合作态度满足别人；将损失减到最低；允许下属从错误中学习。

5.合作。主要指解决问题的姿态；面对差异且分享意念与知识；寻找完整的解决方案；寻找双赢的局面；视问题与冲突为挑战。这种模式适用于：当双方所关心的事很重要，以致不能妥协时，寻求一个整合的解决方案；当目标很确定时，吸纳那些与己方有不同看法的见识。

四、项目谈判

在项目实施过程中可以说处处都存在博弈，时时都需要与各方进行谈判。下面简单介绍以下谈判的知识。

（一）传统谈判与现代谈判

传统的谈判方式主要有以下特征：职权谈判，对抗谈判，注重单方利益，短期谈判，极力维护既得利益，达到预期目的，希望结果证明手段的公平，希望己方占到便宜。传统谈判方式会使谈判的一方利益受到损害，从而双方可能无法再次合作。

随着社会进步，谈判过程中融入了很多好的东西，形成了现代谈判方式。有如下特征：原则谈判，合作型谈判，注重双方共同利益，注重长期利益和长期回报，考虑对方的感受，意识到过分的行为会伤害合作关系，希望双赢的结果。

（二）谈判中可能遇到的障碍

谈判中可能会遇到很多障碍，一般来说包括：

1.权限。无论什么样的谈判，谈判的双方不一定完全具备决策的权力。没有最后决定权，就必须请示上级才能做出最终决策。有时谈判人不能接受协议中的某些标准（产品数量、质量、交付日期等），但这些规定已经由不在谈判现场的人事先决定了。那么谈判双方的谈判只能局限于一定的范围。

2.语言。谈判中正确领会对方的意思非常重要。要做到这一点，应克服语言障碍。不要想当然，一定要用各种方法证实对方确实已经明白；避免使用非通用的缩写的词或句子，尽量使句子的意思清晰明了，没有歧义；不要不懂装懂；对那些感到不太清楚的问题，要亲自向对方证实。

3.时间。谈判需要充足的时间，这非常重要。签署协议之前，多争取时间来考虑，同时也给对方充分的考虑时间。

4.个人冲突。谈判中会出现个人冲突，这种冲突是由谈判中某些根本的问题造成的。这大致有三种类型：一是基于目标的冲突。可能谈判双方对最终的结局或谈判的目标没有达成共识，对此，双方可各让一步，相信双方具有共同利益。二是基于实施标准的冲突。当目标为双方能接受以后，对于如何达到目的，双方又可能存在分歧，对此，谈判时应该花时间把实施的步骤考虑好，做到双方同意。三是基于感受的冲突。谈判中可能一方感到不舒服，因为他们认为不计对与错，他们的感受或利益没有被对方充分考虑，对此，另一方应该问对方是否对这样的决定感到满意。

（三）谈判的类型

1.内部谈判。与同事和经理之间的谈判或部门之间的协商决策也许是最难的，因为谈判各方对彼此都很了解，很难把其他各方的所作所为置之一边，而集中精力去考虑谈判的具体事项，建议不要在谈判中想当然，更不要掺杂私事。

2.同客户谈判。一是同新客户的谈判，一是同老客户的谈判。要培养一个新客户，就要找个机会向对方表明以满足其需要。比如要向其表明：己方了解对方的需求；能帮助对方实现他的目标；保证开诚布公地处理彼此共同的问题；保证不会在协议中附加其他条件；保证所有出现的问题都可以立刻有效地解决。对于老客户，必须让对方知道己方非常看重双方的合作关系，希望能够长期合作下去。

3.同供应商的谈判。当寻找新的供应商时，最好拟一份简明扼要的提纲，包括：前期预算、质量标准、数量要求、订单时间、交付日期、交易安排、开具发票及付款方式、审计日期、如何解决问题等。如果与供应商的合作存在一些问题，非常有必要通过协商来解决问题。如果问题不是非常严重的话，应该给双方一个解决问题的机会；而不是舍弃现有的合作伙伴，花费更多的时间和费用去寻找新的供应商。如果问题的确非常严重，致使无法继续合作的话，则可以终止与以前供应商的合同。