建立整体布局

第13章　价值链整合：建立整体布局

咨询顾问遇到的问题与客户遇到的问题一样——如何结合“新”和“旧”的精华。

American Management Systems（美国管理系统）公司欧洲区总经理David Yates（戴维·叶茨）

价值链整合是咨询公司在解决与客户需求存在冲突时所采用的一种方法。价值链整合是一个表示某人正在某处增加价值的极佳术语。假如碰巧的话，可能就是你的组织正在做这一工作，但是，谁做这件事情并不重要，重要的是只要在价值链中有人正在做。对于小型专业化的公司，与不同的合伙人进行协作就可以实施超出自己能力之外的项目。对于大型且工作范围比较大的公司，与不同的合伙人进行协作就可以获得客户需要的高度专业化的技能，而自己不必再开发这些技能。

因此，技术供应商在寻找可以给他们提供潜在客户的高端咨询公司，而咨询公司在寻找可能在未来市场上占有优势技术的公司。但是，从近期的历史看可以得到的一个教训是：在实践中这并不是非常简单的战略。术语“价值链”表示一个固定的结构，每个组织在其中形成截然不同且可定义的角色。但是，在不稳定的环境中，战略：

不再是对一组固定的活动沿着价值链进行定位的问题，越来越多成功的公司不仅在增加价值，而且在对价值进行彻底改造。其战略分析的焦点不是针对公司甚至行业，而是价值创造系统本身。在这里，不同经济参与者（供应商、商业合伙人、同盟者及客户）共同工作，创造价值。他们的战略任务是重新配置整体格局的参与者的角色和关系，以便以新的形式对创造的价值进行整合，并且动员新加入者创造价值。他们的根本战略目标是使自身的能力可以不断地适应客户的需求^[1]。

1998～2000年间发生的电子商务繁荣充分说明了这一观点，咨询行业最初的等级排列发生逆转：在组织内部已经习惯于在交往中处于比管理咨询公司低的层次的技术供应商，突然发现更多高级管理者的大门向他们敞开。技术的变化（一些公司开发变革的创新方式）对传统的战略实施次序（先阐明战略，建立完成战略的运营能力，然后开发支持运营之系统）提出挑战。技术突然成为必须与战略一起考虑的事情，因为它提供了不久之前难以想像的机遇与威胁。尚没有解决的因剧变而引起的混乱表现为无休止地争论，在咨询业争论的是技术供应商和咨询机构之间的关系问题。为了保证战略向现实的平滑过渡，咨询公司在工作过程中应该与技术公司建立密切的联系吗？或者咨询公司应该保持客观的态度，提供公正的建议吗？有人认为这两种方法是一致的——即咨询公司可以在与技术供应商建立密切关系的同时继续保持独立。强烈否定这一观点的人认为，任何联盟均有可能损害一个公司的客观性。

另外，建立了多种联盟（另外一种两全其美的战略）的咨询公司已经规避了上面的问题。这类公司保持了个体联盟中可以使战略与实现之间的差距最小化的优势，而且这种联盟也可以保证其中的任何一个公司不用对任何其他合伙人抱太多的感恩之心，同时多种联盟模式也规避了长期困扰咨询业建立合伙关系的困难。使有冲突的目标协调一致向来就不是容易的事情，咨询公司一般希望为大型系统工作提供平台技术支持、技术供应商可能有自己的咨询团队，等等，在许多领域中处理这类问题存在的小冲突表明：你永远不必为了解决与一个公司之间的问题而奋斗不息，与其说我们近几年已经目睹了价值链整合，不如说目睹了价值链的多重复杂关系。

咨询公司在解决纠缠不清的多重复杂关系问题时很可能采用4种各有特色的价值整合方法中的一种，具体采用哪一种方法取决于整合工作的程度和包括的合伙人的数目（见图13.1）：

图13.1　创建价值“格局”的4种新兴战略

◆“光荣孤立”公司与其他任何公司都没有正式的联系，他们带给客户的价值是他们的客观性。

◆“经纪人”公司与其他公司也没有任何程度的整合联系，但是他们有广泛的联络网络，为了一个特殊的客户项目可以编制一个项目小组，但是，他们担任的角色几乎完全是一种协调者身份，促使客户与专家公司保持联系，而不是管理专家公司输入信息的整合过程。

◆“单主题”公司只与一两个其他公司保持整合度很高的工作关系，工作内容延伸到联合产品开发和制定计划、销售、市场拓展及交付等。

◆与“单主题”公司相比，“协作”公司与他们的合伙人的整合程度较小（一般情况下，协作只限于销售、市场拓展及交付），但是他们与更多合伙人维持这种关系，是客户关系中有效的也是主要的承包者，“协作”公司可以整合不同合伙人的工作，这样从客户的角度看项目的交付将是连续的。

每一种战略均有自身的优缺点：绝对客观性可能意味着一个公司最好能在早期阶段帮助客户完成决策制定，但在具体实施阶段参与很少，这是多数咨询公司已经采纳的一种方法。“经纪人”公司的优势在于他们具有在各领域部署专业公司的能力，而“协作”公司具有整合优势。

从所有合伙企业中普通的一员到其中主要成员

Erik Sandersen负责IconMedialab公司的全球合作事业，他说：“目前，每个人似乎都希望成为其他人的合伙人，他们认为建立尽可能多的联盟很重要，而你可能想知道：他们从同盟者那里到底可以得到什么价值？”在2001年早期，IconMedialab公司发现自己也在问同样的问题。

“在2000年底，”Sandersen说，“我们已经建立了30多个全球性的联盟，事实上其中有许多公司能力并不比我们本地公司的水平高，我们已经在巴黎建立的某个联盟者也许又决定与一个特殊的软件供应商建立联盟以实施一个特殊项目，这样我们很快就拥有了全球性合伙企业，但有些人并不愿意加入，因此，我们决定拥有少量但实际上具有价值的联盟者。这听起来似乎很简单，但需要我们进行许多深刻的反省和调查。咨询公司喜欢成为不可知论者，他们希望能为任何人做任何事情，但是我们必须接受我们只有1500人、我们不可能擅长任何事情这个现实。同时，我们不想仅仅作为供应商的执行工具，我们也不希望成为一个增值的代售商，尽管我们是一个比较小的合伙人，但我们希望建立互补的合作关系，最重要的是，我们希望能共同占领市场。

在我们拥有的联盟者中，最突出的是IBM公司，多个理由使IBM成为有吸引力的公司。首先，我们的许多办公室成员均熟悉他们的产品，因此我们对其产品的再次培训费用大大减少；其次，随着软件市场的统一，我们清楚地看到IBM的产品范围具有绝对的优势，且很可能成为正在发展的产品的基础和中心；第三个原因是IBM产品和服务范围的广度，他们的工作和我们的工作存在一些交迭，然而大体上IBM是如此庞大的组织以至于我们发现它可以与软件公司完美地进行合作，而且不会影响服务业务。当我们在2001年7月宣布与IBM结成新伙伴关系时，人们问的第一个问题就是‘为什么不是HP公司？’HP没有这么大规模的服务业务，因此，在理论上可能会发生相互竞争。但是我们自己与IBM全球服务部门之间潜在的冲突实际上并不重要，而且在任何情况下冲突的可能性均大于1/4（我们的看法）——大部分原因来自于IBM的联盟，即IBM对合作伙伴的方法。我们发现许多公司对合作伙伴做出很好的承诺，但是很少有公司付诸行动。IBM不仅拥有发展合伙企业（并使其协作）的专职员工，而且更有一种双向选择的态度，这就是我们发现他们与其他大公司相比具有的独特之处。为什么IBM引起我们的关注？IconMedialab公司与众不同之处是什么？答案非常简单：在电子商务全盛时期，他们与许多网络综合者签约，但是我们在该领域提供了比他们任何其他合伙人综合性更强的欧洲覆盖范围。

一旦双方原则上同意了合作关系后，下一步要解决的就是实际中如何工作的事宜。我们每一方均安排专职人员从事这方面的工作，根据我们与以前合作企业的合作经验，我们确信在每个国家，合作双方均有负责确定联盟对自身重要性的人，这些人同时负责规划公司的收入目标、制定如何跟踪和进行销售机会预测。这极大地帮助IBM建立了一个独立的处理合作关系的组织，其工作就是替IBM其他庞大而复杂的组织打开内部大门。但是如果只是打开大门也只能让我们到此为止，为什么IBM组织内部应该有人专注于负责与我们做生意？他们也许根本就不知道我们的存在。因此，其责任在于我们应该去接触他们。

我们认识到我们需要一种可以出售给IBM内部的‘产品’，利用它作为我们建立增值的一种方式。经过进行更多的研究和内部讨论，我们提出了公司交流平台的概念，本质上，这样可以是使Icon公司的设计与技术整合技能与IBM的产品相互结合，这种理念可以让IBM的软件销售人员认识到Icon可以帮助他们完成销售目标，但是需要发展一些可以给双方均可带来生意的业务。Icon提出初始理念，然后与IBM的人进行考察看看是否对他们在市场和营利方面均有意义。之后，双方共同发展该理念，以便我们可以为IBM定制适合于其已习惯的工作方式的独特的蓝图规划。如果我们不做这些工作（使双方共同创造组合产品），那么，我们不仅不可能遇到一定程度的‘非本地原创’（即认为‘我最行’）态度的阻力，而且也难以发现合适的人以及来自IBM的推动力。我们必须找到软件销售人员感兴趣的答案，在某种意义上，我们应该用IBM的语言说话，从那时起，这种理念已经是我们出售给IBM内部的一种产品。

在某些方面，这对两个差别非常大的公司是难以想像的：一个是庞大的具有复杂的管理层级的美国公司；另一个是非常小的具有更少的正式形式、更少机构的欧洲公司。但是我们既没有发现文化上的问题，也没有发现地域上的问题。实际上，双方均从对方互相学到一些东西。官僚作风比较严重的IBM公司也许可以采用与我们的组织结构一样的灵活形式，坦率地说，Icon从IBM学到了更多如何有效管理公司运营的方法。与IBM合作也有利于我们出去与客户打交道（他们很少关心我们的财务实力），而我们也可以给IBM的想像注入一点创造力。我认为最重要的是我们在个人层面设法建立了非常有效的关系，从而使来自不同国家的人在一起融洽地合作。

当然，根据只合作了几个月的合伙企业的表现就判断我们是否成功还为时过早，但是我们相信我们已经找到未来可持续发展的模式。我们已经在开展许多局部协作，但还难以同时进行全球性合作。我们相信对我们最有益的一件事情是：了解我们能做什么，我们不能做什么。从IBM公司的角度看，‘我们可以做任何事情’的传统的咨询方法是非常有害的。这说明我们面对的主要挑战是要保持重点。人们深信，多数咨询公司希望成为多面手，然而我们已经内部多次讨论过联盟对我们的意义，但是如果咨询合伙人可以做任何事情，你怎么能知道协同工作的确切点呢？”

维持与衍生组织的关系

价值链整合的概念并没有被可变性较大的环境复杂化，在这种环境下了解你在稳定结构中的固定位置没有了解你对公司的动态体系格局的贡献更重要。价值链整合（甚至价值星系整合）大多被认为是将几个独立的公司组织在一起齐心协力地工作，但是自从20世纪90年代后期以来，许多大型公司开始采用不同的视点看待基于互联网的公司，将其视为通过创建衍生公司开辟业务新增途径的一种合理方式，这样就回避了主要组织中存在的特别难以处理的文化、政治和官僚作风等问题。这里存在的挑战大不相同，上级公司和衍生公司之间不再是任何低整合度的协作，取而代之的是两者之间更多的整合，这里存在的风险是两者之间的差异将逐渐消失。

咨询公司和客户均存在这样的问题。许多公司开始建立自己独立的分支组织，目的是在一个更加新型的“新经济”形象下为客户提供更有创造性的服务。

“没有人认为跨越传统边界的工作是一件容易的事情”，Paul Nannetti悲伤地说，他是DareStep公司欧洲区CRM首脑，负责建立Cap Gemini Ernst & Young公司DareStep子公司在欧洲的运营，之前他负责的是公司设立在英国的组织的电子商务业务。Nannetti在过去3年时间里总结出了如何最大利用互联网技术创造的机会的方法。

DareStep公司2000年在欧洲成立，之后又成功在美国成立了机构，即使我们从美国工作经验中也得到了一些教训，即我们做事情的方式有点不同，但毕竟我们不像美国公司那样首次运营，在2000年与Ernst & Young合并之前，Cap Gemini已经建立了独立的电子商务咨询机构，并于1995年获得了荷兰的网络设计和技术业务Bit-IC。DareStep是一个设计和应用机构，只从事帮助客户定义和获得最佳用户的应用经验，包括外部应用（网络、一体化数字电视接受机）和后续的内部应用（企业内部网、其他像ERP系统这样的内部应用）。

DareStep公司的主要目标是建立战略和技术之间的联系。这是一种可能性艺术，人们说：“我们的战略是这样，但是请帮助我们进行真实定义以便更好地表达我们设法要达到的目标，并了解技术含义。我怎样利用技术吸引人使他们真正使用它呢？”我们创新性的工作要实用且要脚踏实地，我们有一个大型零售商客户，希望建立多媒体Kiosk信息亭网络以便依托他们的商店提供大范围的附加服务，这并不是通过抽象的艺术术语可以进行想像的事情，你必须考虑到你的客户也许是计算机盲，还要考虑没有经验或一次性用户对系统直观性的要求。我们结合了我们的可用性、设计能力及人体工程学原理的技能建造了一种触摸屏界面，当飞行员小组在可用性实验室进行测试后说明，这个系统相当成功，因为即使没有计算机操作经验的人使用提供的服务时也感到操作非常方便，并且发现这种体验很“有趣”。

工作重点从最初的电子商务或基于网络的项目转移后，我们很快意识到我们处理的问题非常广泛。可用性问题对于ERP系统与网站同样重要，正像网站那样，是否可以成功实施ERP系统最终依赖于使用该系统的人。

最初，我们决定将DareStep建成概念上和物理上独立的公司，希望它可以形成自己的品牌，向客户和新成员详细说明它的差异化能力，认识到这点可以强化CGE&Y品牌自身。开始，我们依托于英国DareStep在CGE&Y的一个旧办公室（在伦敦的一个非常偏僻的地区）中进行经营，但是我们很快就认识到在这里招聘不到我们需要的创造性人才，因此我们搬到伦敦媒体地段中心，并创建了一个非常悠闲的非正式的办公场所。然而，我们同时还要保证DareStep不能离母公司太远，我们不想造成自动消失的“危及其创造者的事物”的结果，因此，我们不得不学会协同工作。

尽管这些新办公场所最初只是为DareStep的员工使用，我们将战略人员和技术人员也陆续迁到其邻近的区域，目的是为了在小组之间建立非正式的联系，其次培养相互尊重和自愿共享知识的精神。即使DareStep是属于CGE&Y公司的一部分，但我们在共同工作中仍然会遇到问题。咨询顾问特别注重的是结果，他们以为自己每天都必须有新收获，他们开发出帮助尽可能快速有效达成目的的流程。创造性的人才与众不同，他们往往花许多时间闲逛，期待灵感的到来，他们不太习惯别人询问他们今天有什么收获，对他们而言一个突破性的思想比一个完整的设计或建议书更有价值。我们还发现他们与我们的语言也有差异，我记得这样一次会议：在我们意识到因为双方对诸如“模板”这样的关键词语理解不同而导致双方意见不一致时，会议已经持续了4个小时，这种差别非常难以处理，但是这正是我们要保护的东西，最终相互尊重应该是最重要的，挫败并不重要，我们要为其让路。

来自高层管理的支持是使我们维持这种做法的因素，我们为每一个本地DareStep的运营均建立了强大的管理团队，由CGE&Y公司的人而不是外来人领导各团队，我们必须拥有熟悉母公司且与母公司有良好关系的人，他们可以促成DareStep与组织中其他机构的联合。在下一个层级雇佣的创造性人才几乎全部来自外部，我们必须在内外部员工之间建立一种信任关系，因此我们从媒体、广告和技术公司招募了非常有经验的人，我们还刻意寻找这些专业中成熟的人，因为我们认为这些人更可能使这种情形转变为主流咨询环境。在最底层，我们确定了可以与DareStep密切工作的一些核心的人，我们并不想竭力建立包括所有团体成员的合作。

然而，我们所做的惟一一个最重要的事情就是我们赢得的第一个工作，其给了我们巨大的信心，并建立起了内部信用。在接下来的一个月中，几乎做的所有项目均是由DareStep独立完成，他们确实不再需要与CGE&Y中其他机构的任何人进行合作，但是我们知道，尽管在那时，市场也不会是这种形式的独立的解决方法。更重要的是，市场将这种工作与现有系统、组织及流程的重新设计进行了大规模的集成。然而人们已经逐渐意识到，我们所做的工作也许为可以吸引更多重要的咨询项目打下了坚实的基础。考察顾客如何与业务进行交互是一个非常重要的课题，以至于往往要与客户建立深入而长期的关系。

我们必须克服许多困难，例如日益增加的商业风险。曾有人（同事和客户）问为什么DareStep要花费这么多成本建立分支？我们回答说：“建立一个引人注目且直观易用的网站可比编写一个简单的广告牌困难多了……但是因为使用的人会多一些、人们使用起来也更加容易，你们可以因此获得更大的回报。”维持这个说法是非常困难的，除非你给他们看你可以提供值得等待的东西。CGE&Y公司中的咨询顾问和我们从外面聘入DareStep工作的创造性人才之间缺乏感情投入，前者往往将后者推到幕后——这是一种让我们的创造性人才停止工作并离开的做法。解决这个问题需要本身建立强大的创造性领导力，并开展许多内部销售。

DareStep现在大约有400～500人，然而我们仍旧在学习如何使所有人有效的工作。因为在幕后有初始学习程序，因此我们有信心将DareStep更加紧密地整合进我们的核心结构。我们往往越来越使DareStep专家的精力集中于项目的最初阶段（它的孵化期），一旦度过这一阶段，我们就会减少DareStep团队的规模，并从CGE&Y公司其他部门抽调所需要的技术和运营人员。基本上，我们已经可以比较好地整合新能力和比较传统的能力。这种模式（整合了的技术和以咨询为主导的创新性解决方案）对客户具有极大的吸引力，他们得到了创新思想以及这种思想相关专业技术知识，但是所有这些均要受这种严格管理和他们希望从咨询项目中得到的项目管理方法的影响。

目前的困难是标准化这一协作，我们可以做到，但是不可能像我们想像的那么快速和有效。

价值链整合：通向基于价值的咨询的途径

多重联盟的收益在递减，目前需要做的事情是：咨询公司开发确切定义其角色的更加明确的战略，而且可以更加清楚地向客户说明增加客户价值的方法。有些公司的选择完全独立，少数公司具有成为“经纪人”公司和“协作”公司的规模和范围，而大多数公司的问题是从目前过多的联盟转换为只着眼于一两个合伙人的一两个话题——他们必须成为“单主题”公司。“单主题”公司正好表明：集中于一个围绕可以协同开发产品和协同营销的适合销售的思想。客户的价值依赖于前者，咨询顾问的价值依赖于后者（见图13.2）。

图13.2　利用联盟为咨询公司和客户增加价值

迄今为止，在咨询行业发生的许多价值链整合都是由咨询公司自己驱动的。与软件公司建立联盟可以保证咨询公司处于为客户实现需求的有利位置，当人才需求超过供给时，与专业咨询公司联盟可以提供大量技术工人。与具有不同背景的合伙人联盟可以为客户带来真正的价值，可以使不同技能组合完成协同开发，并且可以促成新型服务和产品的应用。

当在公司内部跨越不同业务单位和不同学科边界进行协同工作时，也将出现同样的效果。20世纪90年代后期的一个战略攻击是，将一批批的人组建成特殊的公司，21世纪初期的挑战是对这些技能进行重新整合而不会失去专业能力，并且如同Paul Nannetti所说的，在一定生产规模下协同工作。

【注释】

[1]Richard Normann and Rafael Ramirez，‘From Value Chain to Value Constellation：Designing Interactive Strategy ’，Harvard Business Review，July-August 1993.