管理与组织行为的复杂性

案例研究2.1　埃里克与基普希:管理与组织行为的复杂性

埃里克的困境

埃里克是一名刚上任的国有公司产品信息经理，这家公司从事电子元件的批发业务。他很自豪，因为刚刚结束管理培训就被指派到这个“艰难的”职位。他感到挑战性，因为与这个部门的每个人一样，他也清楚地看到工作无法按时完成——而且差错率远高于2%的目标水平。他还感到恐惧，因为他发现自己完全没有能力想出自己应当做些什么来使事情好转。

埃里克的第一天

办公室是一座新的、一层的小楼，坐落在树木繁茂的郊区——地上铺着地毯，墙上挂着米尤扎克。共有35名女性员工，既有刚刚毕业的应届高中生，这是她们的第一份工作；也有经验丰富的中年家庭主妇。她们的工作是提供给现场销售员当前关于大量的电子设备及其供给的信息，包括价格、可得性和配送时间等。

埃里克上班的第一天——距现在三个月左右的时间——仅仅是看和听。尽管在管理培训时，他曾经思考过许多关于如何处理工作第一天的方式。他明白部门的每一个人都像他希望了解他们及其工作一样，急切地希望知道他是一个什么样的人。而且他想要给员工留下一个好印象。

但是，埃里克最终决定不要留下虚假的印象。事实上，他完全不了解他将要管理的人，也不了解这些人所从事的工作类别。因此，他问自己，为何要表现得什么都懂呢？而且，如果人们看到他真的有兴趣听他们介绍并向他们学习，也许这将有助于在他与员工之间建立和谐的相互关系。因此，他仅仅是看和听，并且尽量在最初的时间里工作着并学着。

第一天是有趣的。在抵达工厂并被介绍给四位一级监管员后，他要求将自己“插入”到一个看起来很复杂的运行控制板前，通过这个控制板，女员工接收来自现场的电话。控制板上的绿灯闪动时，信息员工就会被连接到现场销售员——所有这些都是由一部看不到的电子计算机在控制着，计算机连续不断地将电话分配给等待的员工。销售员将会询问关于某一件设备的可得性信息。员工则会在身边的大量目录中查询那件设备的库存号码，并将号码在控制板的键盘上敲出来。电脑会立即在控制板的电子显示面板上，显示出关于那件设备的库存与配送时间的完整信息，员工将会向销售员转达合适的信息。当通话结束后，绿灯将自己熄灭，员工则继续等待灯的再次闪动，即表示新呼叫的到达。

埃里克被运作的效率和环境的宜人所吸引，当时他最大的焦虑就是，每件事都已经被如此高效地设计好，而他作为管理者，工作时间内将无事可做。

注意第一印象

他很快就意识到自己的想法是多么的错误。在上任的第二天，当他正要开始处理书桌上的一堆文件时，他发现了十几个现场销售员发来的信息，都希望他给他们回电话。其中每一位销售员都对产品信息服务怀有很多的抱怨——而且有一些人明显地表示出愤怒。埃里克设法对这些抱怨的销售员保持一种平静而回应的态度，但在听到他们说的话时，他也感到他的心在绷紧。这一天结束时，他列出了三个综合性的问题，这些问题既经常发生，又非常重要，应当引起他直接的关注并立即采取行动:

1.销售员常常不能迅速地与信息员接通电话。因为销售员的电话通常是从客户的办公室打来的，这意味着他们要手持客户的电话10～15分钟等着信息员——而此时的销售员与客户都会变得越来越急躁。

2.错误过多。在销售员基于信息员所提供的信息向客户报告后，他们将会承诺在特定的日期以特定的价格配送相关材料——然而，后来却听到发怒的顾客抱怨，材料根本没有配送，价格也与报价不同，或（时常）二者皆发生。

3.信息员经常在通电话时粗鲁而不友好地对待销售员。据不止一位销售员说，信息员的表现好像他们是在被迫从事公司的业务而不是在为销售员提供帮助。

问题的根源

接下来的一周，在埃里克试图寻求出现这些难题的原因时，又发现了其他的问题。首先，旷工率和员工流失率非常高。过度延迟的部分原因是由于15%～20%的信息员在特定的工作日不来工作——尤其是周一和周五——这就导致长达一小时的等待不再奇怪。这还带来了电脑的呼叫“阻塞”。当然，电脑可以安静的长时间被电话占用着，但不要忘记，只有机器才可以这样，而客户办公室里的怒气在上升。

当旷工率在某一天特别高时，兼职员工则被叫来进行补充。其中许多人并不完全熟悉工作，经常会忘记在目录中查询设备号码过程中使用的某些程序——这就导致错误的目录号码和传达给客户错误的信息。更糟糕的是，甚至是富有经验的员工也有着较高的错误率。埃里克希望错误问题存在于员工控制板上所展示的电子计算机化的信息，而不是一个因为员工本身的失误所导致的明显的错误。错误报告要在提供信息后的数周才能做出（当订单无法按照客户的要求提前到达，或以未预料到的价格到达），因而通常不可能确定错误的责任人以及错误的原因。

最后，与他第一天所获得的印象完全相反，埃里克了解到上班时虚度光阴的现象不仅在员工中非常普遍，而且这甚至发展成为一种非常优雅的艺术方式。信息员设计出非常巧妙的方法来使其控制板“忙碌”（比如，操纵控制板以使计算机显示“繁忙”的状态，而事实上控制板是闲着的）。在一个信息员想要休息时，她需要做的所有工作就是使其控制板“忙碌”，如果一名监管员此时正好在附近，则假装她正通过听筒专心地听一个销售员讲话。

更糟糕的应当是员工之间非正式交流的高效系统，这个系统在监管员将要出现在现场时（或正在私人监听房间里秘密地监督着通话时），就会对每个人发出警告。这种非正式网络应用于创造性的“个人”调节也非常普遍（如去洗手间暂时休息），以及确定没有员工违背被大家普遍接受的规范，这些规范限制了在某一天里应当完成的工作量。

埃里克的挑战

根据自己的观察和印象，在接任管理职位数周后，埃里克见到了来访的区域公司副总裁，他并不觉得奇怪。副总裁告诉他，实际销售下降到公司目标水平以下，而且至少一部分问题与提供给销售员的信息的质量有关。副总裁说，埃里克对公司的运作是整个公司进行协调的最关键点之一，而且降低目前的错误率和延迟工作的员工数量对于公司的每个人来说，都是非常重要的。副总裁说他对埃里克的管理能力有很大的信心，他敢肯定问题很快就能得到解决，而且他很乐观地看待埃里克在公司的未来发展。

埃里克感到恐慌。

埃里克的行动计划

在两天之内，他制订了一个紧急计划，以提高效率、减少来电延迟并削减错误率。他召集四位一级监管员开了一个为期半天的会议，向他们说明形势的危急，需要他们与其员工一起工作，必要的时候还要单独进行工作，以改进服务。他又召开一个全体员工参加的晚间会议（每个人将会得到食物和饮料以及加班费），会上，他宣布了一套部门内部的绩效目标，鼓励每一位员工尽最大努力来促使目标的实现。他甚至还请一名监管员做了四个大的标语，写着“提高效率”（每条标语在字的下面都画有笑脸），这些标语将被放在操作间的四面墙上。

从会后的第一天开始，所有的监管员（包括他自己）每天都要有至少三个小时的时间在现场，帮助员工提高效率，现场检查错误，并尽所有可能使工作流程正常运转。

新计划实施后的前两天效果非常好:平均的来电等待时间稍稍减少，现场的错误检查显示出绩效接近可以接受的水平，而且每个人看起来都在努力而专心地工作。比如，当埃里克进入房间的时候，员工不再停下工作而对他微笑或与他交谈。这倒使他有一点苦恼，因为他一直喜欢与员工聊天，但是他接受以失去微笑作为小小的代价来换取他所希望的效率的提高。

在第三天，烦恼又产生了。直到上午过去了一半时，埃里克才发现有人在四张标语上的“提高效率”之前加上了“不”字——而且下面的笑脸被修改成具有讽刺意味的开口大笑。更糟糕的是，每个人都故意表现出对标语和埃里克视而不见。甚至连一级监管员也没有向他解释关于标语的事情，埃里克还注意到监管员们不知道他在场时，同员工一样三三两两地聚在一起很活跃地交谈。当埃里克进入操作间，开始三个小时的现场工作时，所有的眼睛都移转开。他从来没感到过如此的孤单。

那一夜，埃里克一直待到所有人离开为止；他将标语摘下来，思考下一步该怎么办。除了可能的一两个例外，他确定为他工作的员工都是正派人。他知道自己只是想要做好自己的工作，使绩效回复到标准的水平。正如他在动员会上给员工所说的那样，这是为了所有人的最大利益:客户、销售员、信息员以及他自己。那么为什么他们要对他以及他的计划进行对抗呢？

根本原因？

他逐渐猜想到他所面对的问题——高的错误率、延迟率、旷工率和流失率——都只是一些比较基本的难题的迹象。他想，也许他只是处理了症状而不是治病。

但病根究竟在哪里？他考虑了所有的可能。他了解到在薪金和工作时间的非灵活性方面有许多的抱怨。但是在事实上，工资水平已经非常合理，高于几乎所有郊区的女性可以从事的非技术类工作的工资——而且每年都会给每个员工提升工资，且总是会多于生活成本的提高。

他知道，工作时间也是一个问题，但即使是那些抱怨最多的员工也都知道，他已经竭尽全力地劝说区域经理，允许他引进一种弹性工作计划，这将使员工能够更好地调整他们的个人生活与工作生活。而区域经理给他的答复是，公司政策规定工作日从早上8:30到下午5:00，而且工作小时数（正如所有其他的人事政策）要以整个公司的效率和规律性来集中控制。埃里克不喜欢这种决定（他感到他需要被授予更多的个人权力来有效运作他的管理方法）。然而，他理解确实需要有一定的政策中心调控，而且他认为员工也应当能够看到这种调控的必要性。他据此判断，工作时间不能令人信服的做法是所有难题的根源所在。

他对于员工仅仅是因为没有能力以令人满意的速度与精确度来完成工作的可能性，进行了简单的思考。但是，他明白这不可能是事实:所有员工在被雇用之前都已经通过了公司管理能力的测试，而且所有员工都参加了严格的培训项目，这种培训涉及一个人作为信息员将会面对的问题的各种可能性。除此之外，工作并不是特别困难。他个人认为，甚至连高中的文凭要求对于这项工作来说也是多余的，任何能够读写的人都可以较为轻松地完成这项工作。所以，能力的不足也不是问题的核心。

在埃里克做进一步思考时，他发现相反的方面似乎才是对的:也许是因为工作过于简单和程序化而使得员工产生厌倦——因此会经常旷工，在工作时一有可能就会四处游荡，虚度光阴。但高薪水和舒适的工作环境一定超过了对厌倦感的补偿。另外，将错误率保持在2%以下，是真正的挑战；工作时四处游荡本身可能要比工作更加令人厌烦。

监管员？看来这是最没有可能成为难题的根源。四名监管员本来就是信息员（尽管在过去，还没有计算机，信息员必须在一套参考手册中查找所有的信息），他们对工作非常了解。而且埃里克还从与监管员的谈话中得知，他们花费一切必要的时间，真诚地帮助每一名员工把工作做到尽可能地好。埃里克曾多次看到每一个监管员在工场中实地工作，在他心里，关于他们花费多少时间和精力来协助和培养员工，是毫无疑问的。

基普希

然后呢？他最后得出结论，也许关键原因在于基普希。自从埃里克接手工作，基普希就已经是他的一个烦恼来源（监管员们也持一样的观点）。尽管她自己作为信息员工作还不到一年，但她已经成为劳动者们的非正式领导。埃里克自己也同意一名监管员的看法，他在一天早上休息时间里说，基普希自己一个人就与十几个其他员工合在一起制造的问题一样多。他对于自己的判断非常自信，比如，就是她毁掉了标语。他最近听说，传言基普希在非正式场合公开地谈论成立工会的可能性问题，还加入了某个不了解地方形势的国家团体。

埃里克曾试图与基普希单独谈话。一天，她未经通知地出现在埃里克的办公室中，发表了一大堆关于埃里克和工作的抱怨。埃里克的方法就是聆听并听她把话说完，看看到底是什么让她烦恼，然后做些解决问题的努力——为了她自己，以及她的上级和公司的利益。但是，现在回想起来，关于谈话（如果那可以称得上是谈话），他记得的主要就是基普希的不可思议的怒气。他很困惑，不记得具体是什么原因导致她如此的疯狂。埃里克还回忆起，在谈话结束时，他告诉基普希，如果她努力高效率地工作一两年，将有资格参加公司开展的一个培训课程，以获得薪水更高的职位。但是再一次，他忘了是否这引起了她的兴趣。

在任何情形下，很明显，基普希都是员工非正式网络的联系人——如果员工们反对埃里克和公司，那么可以肯定的是，基普希就是其中一员。问题在于如何来处理这种情况。解雇她？一个很重要的方面就是，那将是承认失败的做法——而且是公开的。再次与她谈话？这可能会导致除了再一次成为怨愤的倾泻处之外，一无所获，而这不是埃里克所需要的。

埃里克明白自己处于困境之中。他第一次意识到这一点，是在面对他提出的新动力计划所带来的明显损失时，无法找到一个好的解决办法。但是，他发现自己除了在必要的时候待在办公室的办公桌前，除此之外的其他时间都不再考虑工作问题，这时，他确定问题的存在。当他刚开始工作时，他认为自己会完全沉浸到工作之中去，而在事实上，他真的希望这样。然而现在，他从心理上逃避工作，正如员工们逃避他们的工作一样。

基普希的困境

基普希在埃里克的部门已经工作了接近一年，她是一名信息员。这一年里，她在工作中变得越来越失落，越来越不开心——她不敢确定如何来面对这种情况。事情当然不能按照她所期望的那样来发展。

早期的乐观……

她应聘这份工作是因为一个朋友告诉她，这个公司是个工作的好地方，薪水不错，同事非常友好而且具有上进心。另外，众所周知，这家公司以很快的速度成长和扩张。基普希据此推断，这为任何一个具有积极性而且工作表现好的人提供了一个很好的提升机会。

提升对于她来说非常重要。在她的高中时代，基普希总是被她的同学们视为领导，她非常喜欢这个角色，但当时她并没有表现出来。她的成绩一直都很好——多数是优秀和良好——而且她知道，如果自己再努力一些，就可以拿到几乎所有的优秀。但是，她参加了学校的各种活动，做课外义务劳动，还有（更为重要的）结交朋友并向他们学习，她认为这些与成绩一样重要，因此她允许自己的成绩有稍许下滑。

面试基普希的人非常好——面试官对于工作的描述进一步确定了基普希的较高期望。面试官甚至还带着基普希参观装满了看起来很复杂的控制板的房间，让她观看了一些人的工作场面。看起来似乎很有趣——尽管可能会有点可怕——与所有计算机化了的设备一起工作。而她对计算机毫不了解。

当他们参观完控制板房间，回到面试地点时，基普希的工作测试成绩已经出来了。面试官告诉她，她的分数列于所有申请这份工作的人的前十名，所有的迹象表明，她在公司中将有一个美好的未来。如果她愿意，第二天她就可以开始接受培训。基普希当即接受了这份工作。

工作培训正如她所期望的那样令人兴奋。控制板看起来特别复杂，总是会存在一些特殊的要求和问题，而她必须学会如何进行处理。一起工作的同事也非常友好，基普希很快就认识了许多新朋友。

……被挫折感和失望所取代

但是，几周之后，乐趣就慢慢消失了。培训中教授了关于处理控制板可能出现的各种复杂难题的方法，但似乎这些问题从来不会出现。基普希经历的却是陷入无穷无尽的程序化的接听电话:绿灯闪，销售员说出一件设备的名称，你在书中查找号码并敲到键盘上，然后将计算机显示的信息反馈给销售员，绿灯熄灭。接下来是等待灯的再次闪烁——可能只有一秒钟，也可能是五分钟。基普希认为，这糟糕透了。你永远不会知道将要等多久，因此你无法思考，无法读书，甚至也不能与邻座的女孩进行一段不被打断的谈话。

更糟糕的是，她的许多新朋友都辞职了。有传闻说，每年有接近80%的人辞职，基普希现在开始明白其中的原因了。基普希和她的朋友们都没有看到任何一个人从控制板操作员的级别提升到管理层或更好的岗位，至少在最近的几年里都没有。基普希很明智地意识到，很快，整个运作过程将变得自动化——销售员在现场直接输入他们的要求以寻求信息——在那时，她预测，她们所有这些为寻求更好的生活而从事这项工作的人，将会被解雇。

她认为，这项工作唯一的好处就是使她成为工作小组的非正式领导——而且她很为这个而感到骄傲。一个女孩计划好了假期，却在最后时刻被要求往后推迟，大概是因为旷工率太高以致每个人都必须在岗工作，才能足以保持连续不断的来电能够被接听。这个女孩（和她两个朋友）来找基普希，问她能有什么办法。基普希带上女孩直接走到经理办公室，要求给个说法，并使经理同意让女孩按照计划去度假。这让基普希感觉特棒。

但是这样的情形太少了，所以基普希还是没有办法对工作保持兴趣和投入其中——因此她发现自己在编排有趣的事情做，以免自己发疯。她搞了一个幽默的清单，叫“对付销售员的规则”，并将这个单子秘密地在部门内部传阅，一部分原因是因为好玩，但也是为了帮助一些新来的女孩（总是有许多新来的女孩）学会必要的手段，以免被那些总是不耐烦、有时还很粗鲁的销售员所羞辱。基普希还发现，在工作中碰到困难的女孩（通常是新员工）常常会找她而不是监管员来寻求帮助——而她会很高兴地提供帮助，除了监管员明令禁止。她甚至还发现自己承担了集体的监督职责，督促那些不完成自己的工作份额的女孩好好工作，并为工作过于努力的新来的女孩演示不同的诀窍，以维持工作合理的速度（比如当你无法继续接电话而需要休息时，使机器处于忙碌状态）。

这些都很有趣，但当她进行回忆时，这些却不能补偿工作单调的基本特点，以及监管员吹毛求疵的、几乎是女教师似的态度。因此，当她听说一位刚刚离开校门的新经理即将上任时，她又振奋起来。传言说，他是公司最年轻的经理之一，基普希认为，当他发现这个部门的员工工作得有多么烦闷后，一定会进行一些变动。

新老板

埃里克刚上任的一些日子里，基普希对他抱有很高的期望:他看起来真的对学习如何具体操作感兴趣，而且愿意倾听人们所建议的公司变动。他直接与工作中的人们进行交谈，而不是呆在安全的看不到的地方，只听女老师对员工的思想与感觉的汇报。他在所有方面做得都很好。

然而，几周后，她对于埃里克管理能力的看法急速下降，原因在于部门所有人都知道的“弹性工作制大失败”。基普希与其他两个女孩曾提出一个建议，希望提前对工作时间进行计划，从而每个人的工作时间能够有更大的弹性。计划被设计出来的时间需要比管理者前来工厂至少提前两天，以使管理者们了解这个计划。对于公司来说的成本仅仅是用来做计划的额外的员工时间，基普希已经与部门中的几乎每个人达成一致，大家用自己的时间一起分担计划工作。

当基普希第一次将计划提交给埃里克看时，他似乎对这个计划能够接受，只是说他需要与他的上级们一起对计划进行检验后，才能予以颁布实施。两周内，再没有听到任何关于计划的事情。最后，埃里克将基普希叫到办公室中（在围绕这个问题谈论了好多以后），告诉她“上面的人不允许我们这样做”。

基普希对埃里克的崇拜感立刻消失。他不是干脆地告知不行，而是拖延了两周后，将最后决定的责任部分地推给了“上面的人”。基普希非常明白，只要能完成任务，一个部门的经理是按照他自己乐意的方式去运作他的部门。以下就是聪明的新经理埃里克:

■他不会赞同一项能够使员工的工作生活变得更舒适的由员工提出的建议。

■他拒绝为决定承担个人责任。

■他甚至还敢让基普希帮忙“向其他女孩们解释”他是多么努力地使计划通过，以及在计划被拒绝后他有多么失望。

基普希的回应是，强挤出笑容，巧妙地同情地说“当然我愿意帮忙”，然后立即逃离他的办公室。

基普希的要求

她在接下来的周一请了假，思考是否辞职去找一份更好的工作。在那一天快结束时，她列出了一张清单，关于她希望从工作中得到的东西，她已经得到的，以及如果她继续从事这份工作，情形是否会改善:

第二天是周二，她带着这张清单去见埃里克。埃里克如父亲般地向她讲述了关于不缺勤的重要性，尤其是周一，这是工作担子最重的一天。她听完埃里克的说教之后，开始诉说自己有多么烦乱。她说，她努力工作所得到的唯一回报就是每天晚上背痛。她告诉埃里克，她被工作提升的机会所误导。她以她所知道的礼貌的方式，询问埃里克建议她应当怎么办。

埃里克的回答让她很惊讶。埃里克说，现在有一个新项目，凡是在入门级水平工作中连续若干年表现优秀的人，都可以申请参加技术专业方面的高级培训。这个培训的费用将由公司承担，占用公司的时间，而且将会使她有资格转到待提升类的工作，不论她所选择的专业何时会出现空缺。埃里克说，如果她努力工作，并且在季度管理评估中等级较高，那么他准备提名基普希参加高级培训。但是，他强调，重要的是她自己的行为表现规矩——没有不必要的旷工、较高的工作生产率、监管员对其做出的良好的评价。否则，她将肯定不会被“上面的人”选中参加新项目。

她的情绪突然改变了。埃里克把她看做成何等的傻瓜？他希望她多久才能等到“一个提名的机会”以参加什么模糊不清的“技术培训项目”？她开始向他讲述自己对于工作、监管员，甚至他运作这个部门的方式的观点，不再有什么保留，也不管什么不礼貌的问题。她说得越多，就越激动——直到最后她站起来，几乎哭着跑了出去，只剩下狠狠地关上门后的反弹。

基普希的尴尬处境

当然，后来她感到羞愧。她知道自己应当去找埃里克向他道歉，但她还是太窘迫而不敢去。这太糟糕了，因为她认为，在所有这些事情的背后，埃里克是一个真正正派的人，或许还是一个她应当学着去喜欢和尊敬的人——只要他让自己在某些时候回归人类本性。然而，基普希知道，无论她做什么，都没法改变埃里克的工作方式；很明显，第一步就必须是他自己走出来的。基普希认为，这肯定要经过漫长的等待。同时，她还是在工作，尽量使她的背痛和失落感降到最低程度，而且也继续考虑寻找另一份工作。她确信一件事:她再也不会提出任何改进部门工作的“明智的主意”，这些意见只会带来悲伤。另外，如果她碰巧记错了一个分类号码或意外地切断了销售员的电话，她也不再感到特别的焦虑。如果他们想要的只是机器，那么这也就是他们将能够获得的全部。

基普希发现自己其实并不像自己所认为的那样有能力在工作方面表现得傲慢。在她出错时，尽管她努力使自己不要在意，但令人烦恼的是，犯下的错误仍然会扰乱她。在迟到了几分钟上班时，她仍然感到自己就像一个没有被重新改造的罪犯一样。

最后，正是“提高效率”这个项目给了她彻底的打击。难以置信，在这个晚间会议上，充斥着所有老板提出的可能是基于其灵感的信息，关于我们如何全力投入以帮助公司赚取更多的钱；如同小学时悬挂的海报挂在了各面墙上，以要求人们更加努力地工作；比以上更为难理解的是，所有的老板，甚至连埃里克也包括在内，都会日复一日地在某个时间待在工厂里，巡回数个小时，从背后观察每一个人。

难道埃里克真的认为，对待员工像对待孩子那样将会使他们更加努力地工作？她本应当事先直接告诉他，这个项目会使事情变得更糟而不是更好。但是，他没有问。

基普希继续四处攻击。她知道这样做是不对的，但她也知道，她不得不做些事情来使自己保持头脑清醒。她的第一个目标就是标语。她和另一个女孩在洗手间里一直待到很晚，当其他人都已经离开后，她小心翼翼地改变了标语上的字，变成“不提高效率”，她还将每条标语上的笑脸改成带有明显讽刺意味的咧嘴大笑。基普希开始与其他的女孩一起讨论组建俱乐部的可能性，这部分是供满足社交需要的，但它还可能发展成为一个强有力的与埃里克谈判的工具。

而这并不起什么作用。标语的改动只在刚开始引起了一些兴奋，之后只让她感到更加愧疚。尽管实际上，部门的每个人都和她一样为工作的单调而感到沮丧，与她一起因为埃里克及其“提高效率”的计划而感到烦恼，但没有人对组建俱乐部感到异常的兴奋。有些人认为这将没有任何效果，只是在浪费时间；还有些人认为这听起来像是走向联合的第一步，而这并不是她们所希望的。因此，俱乐部计划破产了。

基普希非常失望。她应当做什么？辞职？她还没有给自己找到一份更好的工作——多数的工资水平没有这份工作高。除此之外，辞职将意味着公开承认她没有能力改变部门的任何事情。她被看做是部门内部所有女孩的领导，她不愿成为每年80%的离岗员工中的一员。

再次同埃里克谈话吗？她非常怀疑埃里克是否会再听她说的任何一句话。她还很担心自己是否能够控制住不再对他发脾气——这无助于任何人和事。

保持沉默，坚持工作？这是她三个月来一直努力在做的事情。没有任何明显的成功。

然后还能如何呢？

你的任务

（1）分析此案例研究中提出的管理与组织行为方面的问题。

（2）为埃里克与基普希面对的问题提出解决方案。

注释与参考书目

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