海尔集团在全员中推进“个人事业承诺”

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海尔在实施“全球化品牌”战略中，为了将有竞争力的目标分解落实到全员中，2007年底开始推行以“PBC”为核心的绩效管理体系。所谓“PBC”，即个人事业承诺（Personal Business Commitment），是指每个海尔人基于自身的岗位目标及对能力的要求而对海尔事业成功所作出的年度承诺。按照这一设想，每个海尔人的PBC目标以及为实现这些目标所采取的行动，都必须清晰地支撑海尔的事业发展目标。

PBC和海尔集团以前推行的目标预算体制主要的区别是：首先，PBC在业务目标之外还增加了员工管理目标和个人发展目标；其次，PBC是绩效管理的一个核心工具，是个人对组织作出的绩效承诺。海尔新实行的以PBC为核心的绩效管理体系更强调业务经理的主导角色，强调从绩效计划（即PBC的签订）到绩效辅导、绩效评价和绩效激励的系统的、闭环的管理。

海尔集团专门成立了人力资源管理转型项目组负责这一新体制的推进。据悉，2007年12月底，海尔集团的高层经理人率先签订了PBC。该转型项目组指出：“签订PBC，是一个战略分解的过程。如果高层经理人的市场目标没确定，连自己都没签订PBC，员工怎么能知道自己努力的方向呢！”

针对一些目标主体在制定目标时在“合理目标”方面存在差距，只是根据自身能力而不是在市场上的竞争力来确定目标的状况，集团首席执行官张瑞敏将高层经理人的目标分为三个层次：合理目标是指制定在市场上有竞争力的目标；可行目标是指寻找到支撑有竞争力目标的可行路径；可签目标是指有竞争力的目标分解到全员所签订的个人事业承诺（PBC）。

张瑞敏认为，合理目标，是根据市场份额、行业增长速度等因素科学预测出来的，“合理”之“理”，就是“竞争力”。他举例说，近10年来中国空调行业以超过40%的年平均速度发展，这就应该成为空调PL（产品本部）负责人论证该部门方针目标的“底线”，否则就不能称其为合理目标。

而确定了合理目标后，为了让目标变得可行，需要先确定商业模式，再根据商业模式去整合资源。《海尔核心能力素质模型》中在说明“创新改善”这一核心能力时有这样一组动画：三个人同时过一条河，其中两人分别选择了游泳和划船，海尔兄弟则选择了乘坐热气球。结果，海尔兄弟最轻松、最快地到达了对岸。乘坐热气球，是一种与游泳、划船都不同的新的“过河模式”。而所采用的商业模式不同，需要整合的资源也就不同。海尔希望通过商业模式的创新，带动资源尤其是管理资源的整合。

张瑞敏总结性地指出，如果各业务单位的目标不合理、不可行，各高层经理人也就必然不可能签订他们的PBC；高层经理人的目标不确定，无法签订PBC，员工PBC的签订也就无从谈起了。

海尔集团在推进各单位的高层经理人签订PBC的过程中，听取了有关专家的意见。专家认为，各BU/FU/PL首先要通过集团2008年方针目标的论证，根据方针目标明确的2008年有竞争力的战略目标和关键任务进行指标的分解，以此作为PBC的主要内容。海尔领导层赞同这一意见，说高层经理人签订PBC的前提是树立有竞争力的2008年度战略目标。

至于像GTM、SCM等即将在集团再造中发生组织变革的单位，鉴于它们在再造后新的组织结构中的职责还没有确定下来，海尔集团明确指出，这些部门负责人PBC的签订，应该以组织架构和职责的明确为基础，否则签订的PBC无法真正推动业务的发展并评价任职者的绩效表现。对于正在进行组织迁移中的部门，如正从物流推进本部迁往“BU”业务单位中的GO采购经理、GO送料经理等，则以目前的岗位目标为基础拟定PBC，当新的岗位目标确定后，对PBC重新进行调整。对于那些以目前的资历和能力尚不能完成PBC目标的人员，海尔集团将根据任职者与岗位的差距提供相应的绩效辅导和培训课程，以帮助这些员工提升能力，达到PBC中的目标。海尔集团还同时要求每个员工需要制订自己的IDP（个人发展计划）。

海尔集团希望以这样的方式推进PBC：在时间上，要将年度目标与每个季度、每个月、每一天的目标统一起来；在空间上，要将年度目标细分到每个层级、每个人；并且使整个PBC成为一个能将员工成长与企业发展结合起来的系统，而不是孤立的一份份承诺书。海尔特别强调，员工在PBC中签下的不是一个数，而是为达到目标而形成的系统竞争力。

思考题：

1．张瑞敏针对集团中各大行业业务发展的负责人（“高层经理人”）在签订PBC时区分的目标的三种类型，即合理目标、可行目标和可签目标，是否对于低层次管理者的PBC签订工作仍具有指导意义？试结合目标制定原则加以详细讨论。

2．目标、商业模式与资源之间是一种怎样的关系？