看总数与分开算的不同结果

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一、“分时段送料”的要求

在青岛海尔工业园，为洗衣机事业部供应物料的精密塑胶事业部与洗衣机事业部只隔一条马路，很近便。自从推进“T—1”送料以来，从每天的总数上看，物料在当天送齐，似乎真的没什么问题。

但最近推进看单流程时，问题出来了：按照分时段送料的要求，每小时都有具体的送料数量，结果发现经常不能做到分时段送料，影响了事业部的预算，损失不少！

每天看总数时看不见的损失，在每小时分开算时，都暴露出来了！

二、把“30分钟”压缩成了“3分钟”

精密塑胶事业部市场经理徐航开始找问题。他开着一辆送货车，开始细致地测算车辆每跑一个来回的时间。

来来回回跑了几趟，信息都测算出来了：精密塑胶事业部与洗衣机事业部之间距离700米；送料的小车来回一趟要8分钟；装货要费时30分钟……这样一计算，按这个时间，正好能在每个时段“卡着点”准时送到，但很难“卡”准，稍有闪失就往往迟到！

徐航接着发现：以前车辆装货要费时30分钟，是因为物料每次要分别从精密塑胶事业部三楼的几个临时周转区，用电梯送到一楼再装车，如果电梯繁忙，车辆就空等着。

于是，徐航改变了一个流程：生产线的物料下线后，随即都集中放到一楼的“T—2”区，车辆到后能马上装车。结果发现，以前要30分钟的装车过程，现在只要3分钟了！

三、以前有90%的损失被掩盖住了

在总结会上，徐航说道：“30分钟的活儿，其实只要3分钟就能干完！以前有90%的损失我们没有看见！是看单流程暴露了我们以前没看见的损失！”

现在，徐航还在进一步测量工人装车的操作动作。他说：“还可以把时间进一步压缩。”

思考题：

1．徐航的做法体现了什么管理思想？

2．若将海尔洗衣机事业部与为其供料的精密塑胶事业部看作是一个系统的两个构成部分，你能用系统模型描绘出徐航采取措施前后该物料从生产至送抵目的地的基本流程吗？该流程的变化主要在哪些方面？

3．站在精密塑胶事业部的角度看，徐航的做法改进了什么方面的绩效指标？