组织冲突与谈判

第四节　组织冲突与谈判

一、冲突的管理

沟通是为了减低组织的管理成本，进而降低组织之间的交易成本。但是，由于组织之间以及组织中员工之间本质的区别，沟通并不会达到尽善尽美的效果，这样，组织摩擦和人员摩擦就会不可避免地发生，带来额外的管理组织成本。这种摩擦程度越大，组织的协调成本越高。这就是冲突的由来。因此，冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。人与人之间在利益、观点、掌握的信息或对事件的理解上都可能存在差异，有差异就可能引起冲突。不管这种冲突是否真实存在，只要一方感觉到有差异就会发生冲突。显然，沟通不足或没有沟通，都可能导致冲突。

多年来，对组织冲突的看法，一般有如下三种观点:

第一种观点存在于19世纪末至20世纪40年代，认为组织应该避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调。换句话说，这种观点的中心是认为冲突对组织是有害无益的。这种观点一般被称为冲突的传统观点。

第二种观点认为冲突是任何组织不可避免的产物，但它同时指出，冲突并不一定会导致对组织的危害，甚至可能是有利于组织中的积极动力。显然，这一观点因为冲突的客观存在，主张接纳冲突，使冲突的存在合理化，并希望将冲突转化为有利于组织的程序。20世纪40年代至70年代中期，这一观点在冲突理论中占主导地位。因为强调冲突的必然性，有时这种观点又被称为冲突的人际关系观点。

第三种观点是当今的冲突管理观点，明确认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中有些冲突对于组织或组织单元的有效运作是必要的。换言之，冲突是组织保持活力的一种有效手段。因而，这种观点鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，以使组织保持创新的状态。由于突出冲突有利于组织的运作效率，这种观点又被称为冲突的相互作用观点。

保持适度的冲突，使组织养成批评与自我批评、不断创新、努力进取的风气，组织就会出现人心汇聚、奋发向上的局面，组织就有旺盛的生命力。20世纪90年代中期以来，全世界企业管理界掀起建立学习型组织的浪潮，在很大程度上是为了探讨如何转化企业环境变化激发的越来越多的冲突。这种组织行为观点的中心，实际上是要求组织开放和提高内外沟通效率，以达到提高组织在市场中的盈利水平的目的，并进一步提高组织的竞争力。

由此，冲突管理实际上包括两个方面:一是管理者要设法消除冲突产生的负面效应。这是因为，这些冲突阻碍了组织实现目标，属于功能失调的冲突，它们对组织具有破坏性作用。二是要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应，因为这些冲突支持组织的目标，属于建设性的、功能正常的冲突。因而，冲突管理实际上是一种艺术。

优秀的管理者一般按下列方式管理冲突:

1.谨慎地选择该处理的冲突

管理者可能面临许多冲突。其中，有些冲突非常琐碎，不值得花很多时间去处理;有些冲突虽然很重要，但不是自己力所能及的，不宜插手;有些冲突难度很大，要花很多时间和精力，未必有好的回报，不要轻易介入。管理者应当选择那些员工关心，影响面大，对推进工作、打开局面、增强凝聚力、建设组织文化有意义、有价值的事件，亲自抓，一抓到底。对冲突事必躬亲的管理者并不是真正的优秀管理者。

2.仔细研究冲突双方的代表人物

是哪些人卷入了冲突?冲突双方的观点是什么?差异在哪里?双方真正感兴趣的是什么?代表人物的人格特点、价值观、经历和资源因素如何?

3.深入了解冲突的根源

不仅要了解公开的表层的冲突原因，还要深入了解深层的原因。冲突可能是多种原因交叉作用的结果，如果是这样，还要进一步分析各种原因作用的强度。

4.妥善地选择处理办法

通常的处理办法有五种:回避、迁就、强制、妥协、合作。当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动、需要时间恢复平静时，可采用回避策略;当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略;当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令方式牺牲某一方利益后，再慢慢做安抚工作;当冲突双方势均力敌、争执不下，需要采取权宜之计时，只好双方都作出一些让步，实现妥协;当事件十分重大，双方不可能妥协，就经过开诚布公的谈判，采用对双方均有利的、合作或双赢的解决方式。

二、有效谈判的实现

为了管理冲突，管理者必须和组织内外的人员打交道。在组织内部，冲突管理时常可以有效地通过行政手段进行。但对于组织之间的冲突，像企业之间在新的经济形式下开展的旨在拓展未来商机的战略联盟，通常出现联盟各方在协调上的困难，就不能简单地用行政干预的手段去降低管理成本，实现组织目标。相反，联盟各方必须从包括协议、信任和互惠等多方面的视角，寻求解决组织间冲突的途径。谈判作为一种实现目标的手段，必然是冲突管理的重要内容。

谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。这种目标可能是为了实现某种商品或服务的交易，也可能是为了实现某种战略或策略的合作;可能是为了争取某种待遇或地位，也可能是为了减税或贷款;可能是为了弥合相互的分歧而走向联合，也可能是为了明确各自的权益而走向独立。市场经济本身就是一种契约经济，一切有目的的经济活动，一切有意义的经济关系都要通过谈判来建立。

谈判有两种基本方法，零和谈判和双赢谈判。

零和谈判就是有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失。零和谈判能够成功，在于双方的目标都有弹性并有重叠区存在，重叠区就是双方和解达成协议的基础。

双赢谈判就是谈判结果找到一种双方都赢的方案。这种谈判要求双方对另一方的需求十分敏感，各自都比较开放和灵活，双方都对另一方有足够的了解和信任。在此基础上通过开诚布公的谈判，就可能找到双赢的方案，从而建立起牢固的、长期的合作关系。

优秀的管理者实现有效的谈判。谈判一般有如下的原则:

(1)理性分析谈判的事件。抛弃历史和感情上的纠葛，理性地判别信息、依据的真伪，分析事件的是非曲直，分析双方未来的得失。

(2)理解你的谈判对手。他的制约因素是什么?他的真实意图是什么?他的战略是什么?他的兴奋点和抑制点在哪里?

(3)抱着诚意开始谈判。态度不卑不亢，条件合情合理，提法易于接受，必要时可主动让步(也许只是一个小小的让步)，尽可能寻找双赢的方案。

(4)坚定与灵活相结合。对自己目标的基本要求要坚持，对双方最初的意见不必太在意，那多半只是一种试探，有极大的伸缩余地。当陷入僵局时，应采取暂停、冷处理后再谈，或争取第三方调停，尽可能避免谈判破裂。

本章点评

信息沟通是将信息从发送者传送给接收者，并使后者理解该项信息的含义的过程。信息沟通的目的是改变、影响组织的经营活动。

信息沟通环节包括信息的发送者、信息的传递、信息的接收者、噪声干扰、反馈。空间距离，时间，外部环境，组织结构，各种程序、电子计算机技术和互联网的应用，是影响组织信息沟通的重要因素。信息沟通包括人际沟通和组织沟通。

书面沟通是一种单向沟通，口头沟通是一种双向沟通。两种沟通形式各有优缺点。非语言方式的信息传递可以加强、也可以削弱语言传递的信息。管理人员改善沟通的最重要方法，是提高对下属需求和感觉的敏感性。培养敏感性的方法是学会观察非语言暗示，并正确判断和解释这些暗示的含义。

以正式的组织系统为渠道进行的沟通称为正式沟通。以非正式组织系统或个人为渠道进行的沟通称为非正式沟通，非正式沟通具有信息传递速度快和信息会被严重扭曲两个显著特点。正式沟通和非正式沟通都是重要的信息来源。对管理人员来说，通过非正式渠道取得和传递信息也是可以选择的一种重要的沟通方式。

所有的社会系统都是信息沟通的网络。信息沟通网络是指由若干环节的沟通路径所组成的总体信息结构。组织中的信息通常需要经过多个环节的传递，才能到达最终的接收者。在正式组织环境中，信息沟通网络可以分为链式、轮式、Y式、环式和全通道式五种形态。

涉及组织的沟通障碍主要有:组织的层次;工作的专业化;地位差异;信息超负荷。与沟通者有关的沟通障碍有些与发送者有关，有些与信息的传递有关，而有些则与接收者有关。包括:缺乏准备;未经澄清的假设;语意曲解;表达不清;自卫性过滤;不善聆听与过早判断;猜忌、威胁和恐惧的氛围;缺乏适应变化的时间。

信息沟通检查是检查沟通政策、沟通网络以及沟通活动的一种方法。

沟通不足或没有沟通会导致组织冲突的发生。冲突管理包括两个方面:一是管理者要设法消除冲突产生的负面效应，二是要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应。

复习思考

1.沟通有哪些作用?

2.常用的沟通方法有哪些?

3.根据研究，管理人员每天花2/3的时间用在沟通上，其中聆听占全部沟通时间的40%，说话占35%，阅读占16%，书写占9%。你是怎样聆听的?

4.同样的信息由不同的人来传递会有不同的效果。有时人们并不关心“讲了什么”，而是关心“是谁讲的”。怎样避免由于人的地位不同造成的沟通障碍?

5.下级在汇报工作时，有时会猜测领导的需要，投领导所好，或者报喜不报忧。怎样避免这种情况发生?

6.互联网对组织的信息沟通有什么影响?