对个人的奖赏

对个人的奖赏

当探讨个人在绩效评估中所起的作用时，第一个令人想到的问题就是奖赏。对于个人的表现是否值得奖赏、奖赏多少、用什么方式奖赏，是管理者面临的两难困境。²⁸奖赏——通常是财务方面——以“按照业绩付酬”的方式，清楚地将业绩与对个人的奖赏紧密相连。为了让人们能够了解业绩和薪酬之间的真正关系，这种系统必须允许有底薪＋50%以上的额外奖金，而且不能让奖金被视为给予的权利（entitlements）。当然，说比做容易，因为这种系统需要绩效等级分散化，这在实践中是难以实现的。

即使能够实现有意义的等级分散，这种方法还是有它的问题：“按照业绩付酬”的系统越是公式化，它就越可能被视为陈规陋习、需要破除。每一个经理（谁能责怪他们？）都在寻找新的方式来超越这个系统。就像牌桌上的计分员一样，他们知道什么样的业绩会得到什么样的奖金，从而相应地调整行动。

平心而论，这种公式化的奖酬制度有它的好处：它可以让负责具体实施的管理者看起来客观、公平，并且让每一个人都确切地知道，他们的付出将会得到什么样的奖赏。但是，一旦个人的业绩评估方式太过于公式化，数字、衡量项目、公式的客观性，就可能开始变得不太切合需要。当然，任何绩效评估系统——尤其是与薪酬有关的——都必须把自己的观念和评估方式当做是正确的。但这很快又会导致过度重视数字的现象发生，让人们以为数字能完全正确和完整地代表实际情况。当这种情形发生时，必须注意确保真正的评估方式与计划的评估方式一致，并利用所有的行动或决定来改进绩效评估方式。

说得极端一点，当把评估内容看成是衡量个人成就的惟一标准时，人们就可能耍花招。他们开始时可能只注重得到正确的数字，好炫耀他们的评估报告，甚至不惜采取可能对整体业绩有害的行动。这些行动从虚假或保守的预算和预测（加上一套要想实现目标如何困难的言词）到调整不同会计期间的收入和成本，直到完全做假。²⁹如果这些行动变成了常规，那么绩效评估就失去了对真实情况的代表性，成了随意编造的结果。

“按照业绩付酬”的另一个问题在于：它不会创造行动。在通常情况下，被强调的评估项目往往会激发创造力。管理者一旦明确评估项目，自然就知道什么不是评估的对象——因而就会放心地忽略。

当然，管理者也可以不依赖绩效评估方式。虽然某些行业的企业家和管理者也许会使用这种方式，但实际上很难找到一个完美的形式。然而我们通常会发现，用来管理业务的评估项目，并不用于决定薪酬。在这种情况下，津贴的发放是依据薪酬管理系统，强调工作等级、层级高低、资深程度等等。至于奖金的多少，取决于利润共享的原则，从事相同种类工作的人获得相同的报酬。

对这种方式持否定态度的人认为，它不能给人们提供足够的诱因来追求真正卓越的业绩表现。同时，人们不会太重视数字，评估方式就会失去引导人们行动的意义；人们将会寻找其他目标来引导他们的决策，例如追求权力和闲暇时间等等。奇怪的是，如果过于看重数字，结果也许会完全相同。评估内容变得与组织的真实情况脱节，而被看做是一些不相关的变量。一场没有规则的游戏与一场规则过多的游戏的结局是相同的。