制定企业战略管理的思路是什么

第一节　战略管理概述

一、组织战略的概念

(一)战略的含义

“战略”原本是军事概念，指谋划和指导战争全局的方略。即根据对时局和敌对双方政治、军事、经济、科学技术、地理等诸因素的分析判断，科学预测战争的发生与发展，制定战略方针、战略原则和战略计划，筹划战争准备，指导战争实施以保全自己、摧毁敌人，所遵循的原则和方法。

随着企业竞争的日益激烈，战略一词被广泛地应用到企业管理中来。在企业管理这个范畴中，究竟什么是战略，目前尚无统一的定义。不同的学者与经理人员给战略赋予了不同的含义。

管理大师彼得·德鲁克在他的《管理的实践》一书中提出，战略就是管理者找出企业所拥有的资源并在此基础上决定企业应当做什么。

一般认为，真正为企业战略下定义的第一个人是阿尔弗雷德·D.钱德勒(Alfred D.Chandler)。他在其《战略与结构》一书中，将战略定义为“确定企业基本的长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配”。

哈佛大学教授安德鲁斯(Kenneth Andrews)认为:“战略是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式(Pattern)以及为达到这些目标所制定的主要政策和计划，通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型。”根据这个定义，战略管理者必须设计一系列展现企业经营领域的目标和计划以及达到这些目标的方法。

哈佛大学的迈克尔·波特教授在其成名作《竞争战略》(1880年)一书中，将战略定义为“公司为之奋斗的一些终点(目标)与公司为达到它们而寻求的方法(政策)的结合物”。

在2004年1月号的《哈佛商业评论》上，波特发表了《什么是战略》一文，重释了战略。在这篇文章中，波特对“战略”的含义作了新阐述和注释，并把战略分为三个层次:一是定位，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动;二是取舍，战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情;三是配称，在企业的各项运营活动之间建立一种配称。

加拿大麦吉尔大学的明茨伯格教授在对以往战略理论进行梳理和深入研究的基础上，认为战略具有多重含义，将其概括为5P。其一，战略是策略(Ploy)，是威胁和战胜竞争者的计谋和谋略;其二，战略是计划(Plan)，是有意识的、正式的、有预计的行动程序。计划在先，行动在后;其三，战略是模式(Pattern)，是一段时期内一系列行动的模式。模式意味着企业行动的一致性;这种一致性可能是也可能不是正式计划或建立目标的结果;其四，战略是定位(Position)，是在企业的环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置”;其五，战略是观念(Perspective)，是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式。观念产生于企业以往的经历与经验。这些经历与经验沉淀下来固化为思想观念。这些观念就是企业的“性格”。模式能够产生观念，定位也能产生观念。然而，观念较之计划和定位，它具有不易改变的特点。观念一旦形成，就会根植于企业成员的思想之中，成为企业文化的重要组成部分。从这个意义上讲，战略是企业文化的一种反映。有什么样的企业文化就会形成什么样的战略。如果设计的战略与企业文化不相兼容，要么战略不能成功，要么需要对企业文化进行变革。

明茨伯格认为，应当仔细体会每种含义，将多个含义联系起来以形成整体的战略观念。

我们知道，概念定义特别是核心概念的定义是一个理论的基石，不同的核心概念定义将会引出不同的理论派别，因此，对核心概念的定义的理解就成为理解和掌握这门学科要点的一把“钥匙”。

为方便研究提出战略的定义是必要的。而就目前的情况看，任何对战略的简练的定义，都可能遭到来自多方面的异议。为能围绕定义展开战略管理体系讨论和便于读者思考，这里暂且将战略定义为:战略是关于一个组织的长远发展方向、范围及在变幻的环境中何以保持竞争优势的筹划和谋略。

企业战略是企业决策层为实现长远的企业发展目标，依据企业所处的经营环境，结合自身的资源和能力条件所确定的商业模式和制定的一系列策略、竞争性活动、业务方法的组合，以此来参与竞争，确保组织目标的实现。

这里有以下与战略相关的概念需要厘清。

①愿景:对组织的功能(任务)或观点(理念)的书面概括。

②使命:组织的根本意图，是企业战略的基础。

③政策:制定决策时必须遵循的正式或非正式的基本原则或规定。

④目标:对于较长时期内组织必须达到的状态所作的概括的、可测量的陈述。

⑤目的:短期之内的具体目标。

⑥宗旨:目的与目标的综合，是组织的中长期目标或远期展望。

⑦战术:为保证战略实现而针对某一局部短期的特定问题所采取的行动。战术最大的特征是其灵活性。

⑧策略:对时间相对较短的局部性运作的谋划。

战略不等于决策。战略是决策中的一种。决策更具普遍性，有其更宽的外延。

(二)战略的特征

通过上面的介绍我们会发现，尽管关于战略的定义没有达成一致，但关于战略的本质，在一些领域内却有着一致的观点。

①战略与组织、环境密切相关。思考战略的一个基本前提条件就是组织和环境的不可分割性，组织制定战略就是为了运用战略来应对变化的环境。

②战略的本质是应对复杂性。因为变化将新的环境组合带给组织，战略的本质是要保持一种非组织化、非程序化、非常规化、不重复的状态，因此，战略隐含着风险性。

③战略决策直接影响着组织的整体利益。

④战略研究包括战略定位、战略选择、战略实施的程序。

⑤战略不是完全深思熟虑的，未来战略、应急战略与现实的战略是应该相互区分开的。

⑥战略存在于不同的层次，有企业战略和经营战略等。

⑦战略包括各种不同的思想过程，它既包括概念总结也涵盖分析过程。

通过上述观点可将战略的特征归纳为以下几个方面:战略具有全局性、长远性、方向性和前瞻性、抗争性、层次性、风险性。

①全局性。以整个系统为其谋划对象;它规定组织的总体行动，而非局部行动;它要求各局部按系统的要求，战略的高度协同行动;它寻找总体运行的最优化。因此，在它的制定过程中必须站在全局的高度，运用系统的观点，全面审视该组织内各个局部之间的联系、局部和整体之间的联系以及整体和环境之间的联系，通过整体运筹和合理调配各种资源，实现组织的总体目标。为此，有时需要牺牲部分局部利益，来换取整体利益的提高。因此，战略规划的决策者应当是组织最高层的管理者，他们在与组织中层部门的管理者协调和沟通后，站在全局的高度来确定组织的战略方案。

②长远性。战略重于长远目标、长远发展、长远规划、长远利益，而非只重眼前利益，只图近期目标。战略重事物发展变化的大趋势、大趋向，重事件的深远影响。所以，洞悉规律、发展大势、大走向尤为重要。因此，战略的制定必须根据该组织及其环境的历史和目前的情况，充分预测未来可能发生的变化，做出审时度势和富有远见的决策。同时，战略规划在实施过程中常常会牺牲某些方面的近期利益，以保证长远规划的实现。

③方向性和前瞻性。战略是企业成长的路径，是关于未来方向的决策，即把组织现在所处的地位转变为未来所预期达到的理想状态。它指出如何一步步地向预定目标迈进。方向性、路线性错误对组织的危害往往是致命的。所以，战略最基本的任务之一是要防范不出方向性、路线性错误。

组织战略管理水平的高低在很大程度上取决于它进行前瞻性管理的能力。所谓前瞻性(proactive)管理，是指组织未雨绸缪，主动迎接外部的挑战，而不是消极地等待，在外部环境的变化面前被动地作出反应。

战略的前瞻性首先需要对组织面临的压力和问题进行分析:利用组织的内、外部信息源搜索环境信息;根据各利益相关者感知的信息，了解利益相关者对组织所面临的问题的各种不同解释;判断该问题及其解释在多大程度上预示着未来的趋势和变化;了解组织的资源在实现企业战略目标的过程中所能发挥的作用。

④抗争性。抗争性浸润着战略最原始的内涵，它体现了在不确定环境下一个组织与对手之间激烈竞争的特性。因此，战略不同于仅仅是为了改变组织的现状、增强组织的效益和提高组织的管理水平的一般行动方案，而是在抵抗外界的各种压力、冲击和挑战的情况下，在复杂多变的环境中寻求机会，以便战胜竞争对手的具有抗争性和博弈性的行动方案。充满抗争性的战略赋予战略方案以活力和生机。敢于竞争、善于竞争是战略必备的特征。

⑤层次性。这主要表现为:一方面，战略本身是高层次的;另一方面，战略体系是有层次的集合体。如总体战略—分战略—次战略—阶段性战略和策略(战略步骤)。

⑥风险性。风险性主要来自于环境的约束(对抗);来自于竞争对手;来自于自身(内部环境和自我认识、自我判断的失误)。

二、战略管理及其基本内容

同战略的定义一样，战略管理的定义也是见仁见智。更多的人倾向将战略管理视做一种过程，即企业为形成战略愿景，确定战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。这个过程也就是所谓的战略定位、战略选择、战略实施的战略管理的三大内容，如图7-1所示。

图7-1　战略管理过程框架

(一)战略定位

战略定位是战略管理的原点，它是对组织未来发展方向的描述和构想，是企业愿景、企业使命、企业目标的确定，也即企业的社会(市场)角色选择。企业战略定位的实质是选择一个以市场定位为中心的运营体系，从而在产业价值链或整个经济系统中构成一种战略性互补或分工。它强调构建一种鲜明的“差异化”竞争战略的个性化定位，对企业有现实的和持久的指导意义。

战略定位的依据不外乎三个方面，即企业所面临的环境、社会的需要和企业的能力。

战略定位过程所要解决的基本问题包括:企业愿景、企业使命、商业模式等。

1.企业愿景

企业愿景(Vision)是企业在未来期望达到的一种状态，是关于企业未来发展的蓝图。愿景是人们的一种意愿的表达，它概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是一种企业为之奋斗的心愿和远景;它详细地反映了企业在技术和顾客方面的重点，所追求的区域市场和产品市场地位，所培养的核心能力以及管理者将努力创造一个怎样的企业;企业愿景被看做是企业的一种远大的目标或追求，它明确界定公司在未来会是什么样子。

企业愿景在描述中主要包括:企业长期的发展方向、目标、目的及自我设定的社会责任和义务。企业愿景描述的基本点如下:

①企业对社会的影响力、贡献力。例如，微软公司的愿景是左右我们的一言一行:每个家庭，每张桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。

②在市场或行业中的排名。例如，柯达的愿景是:只要是图片都是我们的业务。

③与利益相关者之间的关系。例如，索尼公司的愿景是:为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。

企业愿景不仅是独特的，而且是清晰而持久的，并辅以服务精神。所以，企业的愿景应具备清晰、持久、独特、服务4个基本特征。

①清晰。企业愿景让所有的员工知道每天应该做什么，为何而做，激情从何而来。

②持久。愿景是员工不断拼搏的内在动力源，它像指南针一样，忠实地指向企业的愿景。当企业有了与员工共享的“共同愿景”，企业就有了灵魂。管理大师加里·胡佛对企业愿景的诠释是:它是企业成功的真正原因。

③独特。成功者之所以成功，在很大程度上是因为他们能够看到别人看不到的东西，将洞察力与策略相结合，描绘出独一无二的企业愿景。它以独特的视角和敏锐的洞察力，找出未能获得满足的消费者需求，并据此创意组合成企业的独特商业模式。

④服务。愿景把员工每天具体的工作与个人的理想抱负、企业的发展和使命紧密地联系起来，形成一种内心渴望，诱发个人的潜能。

2.企业使命

企业的使命宣言是对组织的活动和当前的业务结构所作的明确描述。它说明企业的经营领域、经营思想。例如，我们的业务是什么?从客户的角度来看，我们要达到的目标是什么?企业使命同样是企业目标的确立及战略制定的依据。

企业愿景和企业使命都是对企业未来的发展方向和目标的构想与设想，都是对未来的展望与憧憬，也正是因为两者都是对未来的展望的共同点，人们很容易把两者理解为一个意思或一个概念，因此在很多企业经常出现企业愿景和企业使命互相通用或混用的现象。

如果说企业愿景的焦点是公司的未来，而企业使命则往往把焦点放在现在。如果在企业使命所表达的内容中，企业未来的发展道路和企业当前的目标具有相同的重要性，那么企业的使命宣言实际上就把企业愿景也包括进来了，从管理的角度来讲，就没有必要再制定一个企业愿景了。

企业在确定使命时应注意以下的问题。

①尽量以消费者的基本消费需求为中心确定企业使命。因为产品和技术的生命周期相对比较短，以产品和技术为中心确定企业使命，容易使企业使命变动频繁，在经营上陷入被动。而消费者的基本需求有的持续不变，有的延续时间较长。例如，迪斯尼公司的使命是:让人们快乐。

②企业使命必须具有约束力。企业使命首先应明确在经营上应该干什么，还应指出企业不应该干什么，以便明确企业的任务，集中企业所有的资源去完成这些任务。

③企业使命要具有鼓动性。在企业使命中，若能体现企业为社会、为国家经济发展、为社会文明进步做出某种贡献，这样的使命就具有鼓动性。例如，美国杜邦公司的使命是:以优良的化学产品提高生活质量。索尼公司的使命是:体验发展技术，造福大众。这样的使命使人感到高尚。企业使命具有鼓动性一方面可以树立企业为社会、为大众服务的良好形象;另一方面，企业的职工也会产生一种使命感、光荣感、自豪感，从而更自觉地为实现企业使命而努力工作。

3.商业模式

商业模式就是你准备创造财富(挣钱)的方式。商业模式是企业的立命之本。设计商业模式要回答三个最基本的问题:你的顾客是谁?你准备向他们提供什么样的产品或服务?他们为什么愿意付钱?也就是让顾客付钱的逻辑是什么?在确定了商业模式后还需围绕相关问题作进一步的解答:为了既定的商业模式，如何配置资源?企业进入何种新的业务领域?放弃何种业务?是否扩大经营或进行多元化经营?是否进入国际市场?是否进行合并或建立合资公司?如何防止被敌意接管等?

一个好的商业模式要符合五个方面的标准:定位准、市场容量大、扩展快、壁垒高、风险低。

具体的战略定位包括确定企业任务，识别企业外部机会与威胁，识别企业较之于竞争者的长处与短处，建立长期目标，开发供选择的多种战略方案以及选择特定的实施战略。

战略定位为企业战略管理提供了目标、路径和一个新的视角，以期在激烈的竞争环境中将企业战略有效地转换为企业价值。战略定位将使企业在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

(二)战略选择

选择就是在取与舍之间作出一种判断、一种决策。战略的本质是选择，企业之所以要制定战略，是因为任何组织的资源毕竟有限，能力也不可能无限，面对丰富多彩的机会和可能，不能什么都想得到，要考虑有所为，有所不为，有所选择。知道自己该做什么，不该做什么，必须作出一些选择。所以，学会选择和舍弃是战略本身的需要。选择，是量力而行的睿智和远见，学会选择，就是审时度势地把握时机，就是避害而趋利，就是两利相较取其重，两弊相较取其轻。选择就要学会舍弃。舍弃，是顾全大局的果断和胆识，是一种清醒和一种能力。勇于舍弃是一种现实需要，善于舍弃是一种战略艺术。经验告诉我们，一些东西如果不舍弃，势必成为一种负担。正如印度诗人泰戈尔所说，当鸟翼系上了黄金，鸟儿就飞不远了。

战略制定者在可选择的战略中，必须确定哪一种战略方案能够使企业获得最大收益。因此，以市场为主导是企业战略选择的金科玉律，但特别需要考虑技术因素所带来的机会与威胁，因为技术的进步可以极大地影响到企业的产品、服务、市场、供应商、竞争者和竞争地位。同时还应该明白技术本身的进步仅仅是必要条件，真正对企业战略发生作用的依然是市场竞争中的多种因素。所以，企业的技术路线必须服从于战略选择。

战略选择对企业具有持久性的影响，它决定着企业各主要经营活动的方式。企业高层管理者以最远大的目光展望和判断战略选择的后果，他们也有权配置实施战略所必须拥有的资源。

企业战略选择主要包括对公司战略、竞争战略、职能战略、战略评价等主要内容的若干候选方案的选择。

(三)战略实施

战略实施被称做战略管理的行动阶段。实施意味着动员员工和管理者将已制定的战略付诸行动。战略实施是战略管理过程中难度最大的阶段，已经制定的战略无论多么美好，若未能全面实施，是不会有任何实际作用的。这也是为什么近年来人们十分强调“执行力”的重要缘故。

战略实施的主要任务涉及战略评估、战略控制和战略改进三个方面，如图7-2所示。

战略的实施重在建立一个有竞争力、能力和资源力量的组织，以成功地实施战略;建立支持战略的政策和程序;建立预算将足够的资源投入对战略成功至关重要的价值链活动中;对价值链活动进行最佳运作，并不断提高其水平;建立信息、沟通、电子商务和运营系统平台，使企业员工在日常工作中能够成功地承担其战略角色;将报酬和激励与达到业绩目标和很好地实施战略相联系;创立一种支持战略的工作环境和企业文化;发挥带动战略实施所需的内部领导作用，不断提高实施战略的水平。其中最重要的是战略和组织能力、战略和奖惩制度、战略和内部支持体系、战略和企业文化之间的协调以及如何针对环境的变化而进行战略改进。

三、战略管理的作用

战略管理兴起于20世纪70年代后期，那时的社会经济特征就足以证明战略管理的积极意义。当时，国际竞争加剧，自然资源日益匮乏，耗费增加，市场变化急剧，风险难测，需要有新的管理理论研究其对策。巴纳德(C.I.Barnard)在其名著《经营者的作用》(1937—1945年)中提出了决策战略因素的构想。安绍夫(H.I.Ansoff)在1965年出版的《企业战略论》中开始使用战略一词于管理之中。

图7-2　战略管理的任务与内容

市场经济中作为市场主体的企业，实施战略管理具有以下五方面的积极意义:

①适应变化，主动运筹，决胜千里，避免盲动盲从和被动，且有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标，以便在经营工作中兼顾当前和长远发展，做到增强后劲，基业常青。

②有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位，制定并实施有效的经营战略，整合组织资源，发挥协同效应，引导资源配置、培育人力资源等，强化企业的竞争能力，形成企业的核心能力。企业的核心能力是企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，即组织的学习能力。企业需要从六个方面形成自己的核心竞争力:技术、品牌、资金、管理、渠道、规则。

③有利于企业在管理思想、组织、人员、方法和管理手段等各方面与时俱进，全面推动企业管理的现代化进程。

④借助战略目标充分发挥人的潜能和积极性。如用企业文化、企业精神、企业形象来激发人的积极性、主动性、创造性。

⑤有利于提高企业的获利能力和经济效益，给企业和社会提供更多的财富。