供应关系管理

第一节　供应关系管理^[1]

传统的企业供给关系是基于市场分工基础之上的，而新型的企业供给关系则是基于企业间合作基础之上的。新型的供应关系是基于知识、信息、能力分布不均匀这样一个客观现实基础上的知识合作、信息合作以及优势互补的能力合作，从而使原有的制造企业与供给企业间的分工合作有着根本不同的性质。发生这种变革的意义是为了产生更多的新创意，或者是更节约一般劳动，或者是在劳动中具有更多的创造性工作。

传统的企业供给关系更强调的是分工，资源、技术、劳动、信息基本上是相互隔离的，合作主要是产品的合作。因此，利益关系也往往是用产品来隔离，供给商的盈利只能在一定的产品的成本和交易价格中体现。而在新的企业网络型供给关系下，合作具有更为重要的地位，核心企业可以帮助供给商解决技术问题，节约的成本则双方共享；供给企业也可以修改核心企业的设计要求，减少的成本也可以双方共享。

这样的合作关系使得企业与企业之间的传统界限变得模糊，这些相互联系的上下游企业组成了一个更大的虚拟企业，也称之为虚拟一体化供给链。

一、供给合作伙伴的选择

在供应关系的管理中，供给企业应该相对稳定。为了形成稳定的合作关系，核心企业与外围企业要相对稳定，因此仔细选择供应商就是必要的。在选择供应商时，不能只考虑价格，需要从发展前景、技术潜力、信任程度诸方面考虑。

供应商要具备一定的创新能力、设计能力、生产能力和管理水平，以保证和满足交货的可靠性和时间的准确性。

企业与供应商建立稳固的合作关系要从相互理解开始。首先，要让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商清楚地知道企业需要产品或原材料的数量、质量和期限。其次，向供应商提供自己的经营计划、经营策略及措施，使供应商明白企业的发展方向。

企业与供应商相互理解以后，双方应该达成相互信任和共同认识。供应商向企业提出的保障供应的措施和困难，双方共同讨论可能性、问题和补救方案。企业与供应商首先应该达成低层共识，即以短期的合作关系为基础，以满足顾客目前要求为目标的共识。这一层次的合作是一般合作关系。

在低层共识得以顺利实施后，合作企业可以进一步达成高层的共识，即以长期的合作关系为基础，双方资源共享，共同开发相关配件或产品。这种合作就达到或接近于战略合作关系。

二、信息共享

信息共享是企业与供应企业合作关系的一个重要方面。供应关系的协调进行是建立在企业间高质量的信息传递与共享的基础之上的。如果过于注意企业商业秘密的保密性，就可能丧失合作带来的效益。企业必须在信息保密与信息共享两者间作出适度的平衡。

信息技术（IT）为企业间的信息共享提供了技术支持，它可以节省信息的传递时间，提高交换信息的准确性，减少信息处理工作的复杂性。

在企业之间传输数据主要有人工操作传输、计算机自动传输、网络技术传输三种方式。人工操作传输的效率比较低，但保密性好，适用于传输数据少的低级合作阶段。计算机自动传输的效率较高，特别是利用EDI技术，保密性也较好，适用于企业的高级合作阶段，但费用较高。在网络迅速发展的今天，利用网络特别是公用数据网络费用较低，灵活性大，可以适用于企业间信息合作的各个阶段，但缺点是保密性稍差。随着通信传输加密技术和措施的进一步完善，这一问题将会逐步得到解决。

三、共同实施物流战略

在信息共享的基础上，供给企业不仅可以得到核心企业（制造企业或需求企业）的订货数量，还可以进行需求预测，确定相应的库存量和库存策略。更进一步地，可以由核心企业为供给企业提供更多的信息、技术支持，甚至计划和组织。

供给企业与核心企业应相互支持，共同发展。核心企业在运行产品设计时允许供给企业派出工程师参与产品的整体设计及相应部件的设计和制造。这样，双方的联合设计使产品的配套关系更加合理。结果就不会像过去那样主要服从于核心企业，仅仅使核心企业的生产得到简化，而是根据在什么地方应该进行简化、更为合理地来进行整个系统的重新设计，供应企业和需求企业的生产服务过程被作为一个整体来考虑分析，节约的收益通过某种方式双方共享。核心企业甚至可以通过长期在供给企业派驻工程师以期帮助解决问题、优化工艺、监督质量。

四、横向联盟关系管理

产品类似的同业企业相互间既具有竞争的一面，也具有优势互补的一面。同业企业利用优势互补形成的横向联盟关系被称为战略联盟。这种联盟关系不同于上下游企业优势互补的联盟关系。上下游企业的互补性更多，形成联盟关系是很自然的。战略联盟是指某个企业为了实现自己的战略目标，而与其他竞争的同业企业结成联盟关系。详细内容可以参见企业战略联盟一章。