一、组织变革的程序
组织的适应性、革新性、稳定性和持续性对于其生存和发展都是必不可少的。所以，组织的变革要达到动态平衡的目的，就必须要有足够的稳定性，以保证组织在目标和方法方面进行有秩序的变革；要有足够的适应性，以保证组织能够对外部的机会和要求以及内部的变化条件做出合适的反应；要有足够的革新性，以便使组织在条件允许的情况下主动地进行变革。
组织结构的变革是一个过程。为了科学地、有步骤地进行变革，需要遵守一定的合理程序和步骤。有些企业，由于忽视了变革的合理程序，看到了一些征兆，不经深入细致的研究，就贸然地进行变革，这样做不但没有达到变革的预期目的，反而造成管理工作的混乱和损失。
（一）勒温的组织变革模型
美国学者勒温[2]从探讨组织变革中组织成员的态度出发，提出组织变革经历“解冻、改变、再冻结”三阶段的理论。勒温认为，在组织变革中，人的变革是最重要的，组织要实施变革，首先必须改变组织成员的态度。组织成员态度发展的一般过程及模式，反映着组织变革的基本过程。
1.解冻
激发要求变革的动机，首先应使员工认识到照老办法不能达到希望的结果。为了做到这一点，一方面要对旧的态度和行为进行弱化和否定；另一方面，要使员工感到变革的迫切性，只有当员工自己认识到旧态度、旧行为确实行不通，迫切要求变革、愿意接受新事物时，变革才有可能实行。此外，还要创造一种心理上的安全感，扫除害怕失败、不愿变革的心理障碍，使得员工感到变革安全、感到有能力进行变革。
2.改变
指明改变的方向，实施变革，使员工形成新的态度和行为。在这一步骤中，应该注意以下几个心理过程：首先，学习一种新的观点（概念），或确立一种新态度的最有效的方法之一，就是看看其他人是如何做的，并且以这个人作为自己形成新态度和新行为的榜样。用心理学术语讲，就是对角色模范的认同。其次，由于职位、工种等的不同，从角色模范学来的东西不能生搬硬套，必须从客观实际出发，对于多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。勒温说，变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。但上述过程形成的前提条件，是员工有真正愿意变革的动机。否则上述的“认同”、“信息的选择”和“在环境中筛选”只是一句空话。
3.再冻结
利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。我们经常可以发现，引导形成新态度和新行为的方案在开头很见效，但一旦受培训的人回到了老地方，从事原来的工作，改革效果就不能持久。因此，为了确保变革的稳定性，需要注意以下几点：首先，要使员工有机会来检验新的态度和新的行为是不是符合自己的具体情况。员工从自己的实际情况出发，开头可能只是学习角色模范的一小部分优点，这时起步虽小，却应该给予强化，应当用鼓励的办法使之保持持久。切不能因为变革开始很微小、很缓慢而操之过急、求全责备。其次，员工应当有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度，群体在强化一个人的态度和行为方面的作用是很大的。勒温认为，变革计划也应包括那些员工所处的群体，这样群体的成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持得更持久些。
（二）卡斯特的组织变革模型
1.组织变革应满足的要求
以卡斯特[3]为代表的系统管理学派主张：要用系统理论的范畴和原理来全面分析和研究管理问题；把系统理论和管理理论结合起来，通过系统来管理，以提高管理效率。卡斯特和罗森茨韦格创立的系统管理理论，特别强调组织与环境之间的动态平衡，因此，他们对组织的变革问题也进行了较为深入的研究。卡斯特认为，稳定性和适应性对于组织的生存和发展都是必不可少的，企业管理者的责任是通过对实际情况的诊断分析和当前条件的调整，来使组织获得动态平衡。因此，组织变革应当满足以下四个方面的要求：
（1）足够的稳定性，以保证实现当前的组织目标，完成既定的组织任务。
（2）足够的持续性，以保证组织目标不断得到新的发展，管理方法不断得到新的改进。
（3）足够的适应性，以保证组织对社会环境所提出的要求和所提供的机遇以及组织内部各种因素的变化，做出适当的灵敏的反应。
（4）足够的革新性，以保证组织不仅适应于目前，而且在将来条件发生变化时富于改革的主动性。
2.组织变革的步骤
卡斯特在分析组织变革的动力来源时，恰如其分地运用了他建立的系统模型。他认为，环境、目标与价值、技术、结构、社会心理、管理等等，都是组织变革的动力来源。卡斯特以系统方法为基础，提出组织变革应当分为六个步骤：
（1）对组织作一回顾、反省、批评，对组织的内外环境进行研究。
（2）觉察问题。认识到组织确实需要改革。
（3）辨明问题。找出现在的状态与所希望的状态之间的差距。可根据上述推动变革的几个动力，例如，士气、动机、新产品的要求，开辟新的国内外市场，分析存在的问题。
（4）解决问题的方法。提供可供选择的多种方法，对这些方法进行评定，讨论怎样行动以及测量成绩的方法，经过讨论做出选择。
（5）实行变革。指根据选择的方法及行动的方案实施变革，这是具体行动阶段。
（6）根据组织的效果实行反馈。评定效果与计划有什么问题，若有问题，根据上述步骤再次循环。
在上述六个步骤的循环过程中，组织不断地得到完善。但是必须注意到，变与不变，只是相对而言。从系统理论的角度讲，变革无处不在、无时不在，差别仅仅是剧变和渐变的不同。这种变革步骤的论证，只不过是按照系统理论设计出的一个具有普遍适用性的闭环运作系统，具体变革内容和变革方法，则会根据不同组织的具体情况表现得千差万别。管理者的使命，是在变革中恰当把握相应的“点”和“度”。
（三）夏恩的组织变革模型
1.适应循环的过程
夏恩提出组织变革是一个适应循环的过程。夏恩认为组织变革的过程实际上是一个组织不断适应环境和内部条件变化的应变循环过程，这一过程包括六个步骤：
（1）洞察内部环境及外部环境中产生的变化。
（2）向组织有关部门提供有关变化的确切情报资料。
（3）根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程。
（4）减少或控制因变革而产生的不良副作用。
（5）输出变革产生的新产品及新成果等。
（6）经过反馈，更进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。
2.适应循环可能遇到的困难及其解决办法
夏恩不仅提出了适应循环模型重视信息的传递过程，而且还指出了解决每个步骤可能出现困难的方法。
（1）组织无法洞察环境中的变化，或作错误的诊断。为了解决这一困难，可以运用市场调查、民意调查等新方法。
（2）有关单位无法掌握确切的情报资料。有时调查部门或参谋单位所提供的资料，无法被上级的决策单位所采纳，因为接受下级提供的新资料及意见，有时可能对主管部门的自我概念、原始态度及现行工作程序、管理方式等产生一种威胁。要解决这一困难，一方面，主管部门应主动提高自己对变革的认识，另一方面应采用各种方式收集情报和资料，也可以请其他单位的管理专家或心理学家帮助了解情况，并共同讨论和研究，以解决存在的问题。
（3）无法使生产系统作必要的改变。要在组织内部进行实际变革，比只了解改变的必要性困难得多，因为不管是增加生产还是改变工作方式，或采纳新技术，如果执行不当，都将遭到抵制。同时，组织内的各部门自成体系，都有其自己的工作方式、人际关系、行为规范、价值观念以及应付环境的方法，因此，组织的负责人不能采取简单命令的方式要求改变，而应该在引导教育的同时，协助各单位了解改变的必要，让各单位参与决策过程，大家讨论应该如何履行必要的变革。
（4）忽略变革的结果对其他单位所产生的影响，或无法将本身的变革固定下来。例如，某一部门在其管理上作了一些改革后，影响了其他部门，使其不能协调工作，最后管理者为了保全整个组织的工作积极性，不得不放弃该项改革。因为组织的各部门是互相联系的，上下左右任何一项改革不但应考虑这种联系，同时也应该利用这种联系，将一项好的改革推广到其他单位。一般来说，组织最高阶层的态度改变，容易扩展到下级，所以，一项改革必须由领导部门率先推行。
（5）无法将新的产品及新的成果或新的情报资料输出外界。新产品等输出外界，既是满足消费者的需要，也是个开拓市场的问题，除了产品、服务等的数量、质量外，还得靠宣传能力。
（6）无法得知改革是否成功的反馈。这与第一项的察觉环境中的变化问题一样，对外需要定期的市场调查、民意调查，对内要进行态度、士气调查。或专门设立一个小组进行调查、评估变革是否成功，是否有修正的必要。
夏恩的步骤与方法和卡斯特主张的步骤和方法大同小异，只是夏恩重视信息的传递，即消息情报传递的过程，并指出了解决每个过程出现困难的方法，这是夏恩理论的长处。
综上，科学完整的组织变革程序，应包括以下三个阶段：①诊断阶段；②计划和执行阶段；③评价阶段。评价的结果，又要反馈到第二阶段，对组织变革的计划作出必要的修正。每一个阶段，又包含了一些较小的步骤。见表9-1 。
表9-1 组织变革的程序
资料来源：郑明身．组织设计与变革：理论·实务·案例．北京：企业管理出版社，2007.
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