关系类影响因子

一、关系类影响因子

（一）关系嵌入度

关系嵌入会减少因缺乏和谐（协调）而导致的伙伴潜在机会主义（Rowley，Behrens and Krackhardt，2000）。嵌入性的概念最早由经济史学家卡尔・波拉尼（1944）提出，他认为“人类经济嵌入并缠结于经济与非经济的制度之中”。而Granovetter（1985）则发展了波拉尼的观点。Granovetter将交易成本理论和网络理论有机地结合起来，形成了一套有效的网络治理机制。嵌入性是指经济活动和产出的多边行动关系和整个交易网络关系的结构影响的事实（Granovetter，1985）。企业间的跨国联盟是一种特殊类型的企业网络。通过与竞争对手进行合作能提高企业经营绩效、增强企业的竞争力、提高其竞争优势已经成了不争的事实。对跨国联盟的研究已经证明，通过跨国联盟，企业更能够方便、快捷地接近并且获得自身所需要的各种资源和信息，这极大地促进了企业业绩的提高（Gulati，1998）。从网络的角度出发，行动者（企业）并非是“原子式地”在完全自由与竞争的市场环境中活动，而是彼此之间相互联结、相互影响的。Granovetter（1985）指出，网络的嵌入性可以区分成两大类：一类属于关系嵌入（relational embeddedness ）；另一类则属于结构嵌入（structural embeddedness）（本书将在经济类因素中讨论结构嵌入）。关系嵌入又称关系力或关系凝聚力观点，是基于互惠预期而发生的二元关系结构，其认为行动者可以直接通过网络中结点间的相互联系纽带来获取信息收益。

Granovetter还从互动的频率、感情强度、亲密程度和互惠交换四个维度将关系类型进一步划分为强关系和弱关系两类。

弱关系是一座桥梁，它提供了两点之间的通道。弱关系的重要意义在于创造了局部桥梁。如果将单个联盟看成是网络中的“簇”，那么弱关系就是联结不同“簇”的桥梁。正是通过弱关系，才形成一张大的社会网络。因为弱关系能将两个联盟“簇”中所有的联盟成员联系在一起，对每个联盟成员来说，获得信息的通道迅速增大。网络具有传播信息的功能，具有网络最佳结构的博弈方，往往能抓住这种机会，获得较高的回报。研究发现，跨国公司的网络资源越多，公司在接下来的几年中进入新联盟的可能性就越大，公司形成联盟的能力也越大。跨国公司跨国联盟本身就构成了一个网络状的中间组织，这种网络状的中间组织信息交流的程度越大，形成信息优势的可能性就越大，联盟成功的可能性也就越大。而联盟中的网络由联盟伙伴公司的内部网络与外部网络构成。内部网络与外部网络的结点越多，获取信息的能力就越强，获得信息的速度也越快，联盟伙伴之间通过网络资源合作竞争的可能性就越大，联盟伴随的关系风险也越低。网络就是一种筛选机制，它使人接受特定信息，忽略冗余信息。而对于每个博弈者来说，世界的信息相对来说是无限的。网络建立的基础是信任，信任的建立是多次重复博弈的结果，是长期合作的基础，是以惩罚作为约束机制的。“不信任”就有不确定性的风险，所以与那些不知道其声誉如何的人交往得更加小心。

强关系观点认为，行动者之间的社会关系越是紧密，他们之间的行动就越是默契，进而影响到他们的战略行动。这将有利于行动者之间的学习和模仿，提高相互间的信任程度，减少不确定性所造成的风险。另外，强关系能够作为某种社会控制机制，起到治理和规范联盟行动者行为的作用。企业进入跨国联盟是为了获取所需要的各种外部互补性资源、实现风险和成本的分担，然而，进入组织间联盟，企业同样会遭到潜在机会主义的威胁而面临高的联盟关系风险，因为企业间合作并不具有像层级组织和市场那样的强行治理机制，而且企业间的契约也不是完备的。Larson（1992）指出，强关系是一种信任、互惠、长期的观点，能够抑制行动者的短视行为，起到维系合作、实现共同获利的作用，因为信任可以说是嵌入性的基本逻辑，因此强关系对信任具有强化作用。综上分析，作者认为关系嵌入度的增加将会减少伙伴机会主义行为，进而使联盟关系风险保持在一个很低的水平。大多数的研究发现、资源互补、相互依赖导致成员之间运用无胁迫（non-coercive）策略（Gundlach and Cadotte，1994）和以一种可预知的方式和对方交流（Mastenbroek，1999）。Yan和Gray（1994）在对中美合资企业的研究中发现，加强相互依赖伴随着的是更少的机会主义行为（更低的关系风险）。

（二）文化差异度

联盟公司之间的文化差异是很常见的现象。虽然很多关于文化差异的研究都是集中在讨论跨国合资之间的文化差异（Johnson，Cullen，and Sakano，1996），但来自同一个国家的企业也存在显著的组织文化的差异。不管这种差异是来自国家级别的或者是组织级别的，文化差异总是会在联盟中产生关系类的问题。文化不同的公司看伙伴战略行为的视角是不同的，因为不同文化对同种战略行为的理解和反应的方式存在差异，因此，误解伙伴行为的概率很高。微观水平的文化差异（企业文化）会造成管理者间的价值标准不一样，因而大的微观文化差异容易造成误解与摩擦冲突，导致合作协调的困难加大，增加跨国联盟的关系风险。不同国家的文化差异将导致各方的处事方式不同，而带来相应的不必要的误解。由于联盟伙伴各自具有很大的独立性与自主性，它们在企业文化管理方式上存在明显的区别。这种特点很容易使联盟产生领导权限不清、分工不明、决策迟缓等问题，并威胁联盟双方合作的进行。如Brown等人（1989）研究发现，日本人认为西方人的直率是极其粗鲁的，且可能是种欺骗性的伪装。而西方人则认为日本人无法直入主题的方式显得很狡诈，并认为日本人谈判的策略是不光明磊落的。在对跨国合资进行研究中，Johnson等人（1996）认为，由于跨文化的交往中经常充满了误解而使得本意被错误地传达，这就容易导致机会主义倾向。因而，基于文化差异而设计合理的治理结构能使合作各方的责权利相对称，可有效抑制联盟伙伴的各种机会主义行为，增强联盟伙伴间的相互信任，减少联盟运行中的关系风险。

从合作另一方的视角看，文化差异导致伙伴公司机会主义行为的原因有几个：（1）伙伴公司可能会将合作另一方的行为误解为是种威胁而采取机会主义行为。Brouthers和Wilkinson（1995）指出不同的文化拒绝一件事情的方式差异很大，且其给定的时间框架、可选择的方式各异。认识到这些文化差异的公司经理将不会误解伙伴公司的行为信号，从而在他们之间的联盟成功率比较高。因文化价值和理解机制的不同而导致的误解会阻碍交流和公司之间关系的生疏，有可能会引致伙伴公司的机会主义行为。（2）文化差异的结果是导致合作伙伴在处理联盟关系时以自我为中心，产生母国中心的态度。对具有相同的文化背景的公司行为的理解是比较容易的，而对具有不同文化背景的公司的行为则显出多余的担心。Ghoshal和Moran（1996）也指出对一个经济实体正面的感觉将会减少机会主义，而负面的感觉将相反。总之，文化差异度的增加将会导致更大的伙伴间潜在的机会主义，带来高的关系风险。

（三）成员目标的相容性

企业的任何行动都来源于利益驱动。在企业跨国联盟中，一方面成员企业为了追求共同利益的最大化，结成利益共同体；另一方面它们又为了追求自身利益最大化，所以当在合作过程中出现联盟成员目标不相容时，则可能出现利己化行为。目标的不相容是指一方的追求会阻碍另一方的追求。这与目标的不一致性是不同的概念，目标的不一致性是指联盟成员有不同的目标，但他们的目标之间并不存在冲突。虽然共同的利益经常会将潜在的合作伙伴结合到一起组成联盟，但是他们的目标有的时候是不相容的。

当成员之间的目标不相容（aligned）时，出于追求私利的动机将会出现欺骗行为。当成员之间的目标相容时，每个成员在追求私利的过程中可避免损害其他人的利益。在这种情况下，同时追求私利就成为可能。但是，当成员之间的目标不相容时，成员为追求自身的目标可能会选择不合作。Brouthers（1995）指出联盟成立的前提之一是联盟中成员的目标必须是相容的，而不是相互竞争的。如果联盟成员的目标是相互竞争的，将会达不到预期的目的从而导致联盟的失败。因此，当目标不相容时，合作的另一方极有可能预感伙伴公司的行为是机会主义的；伙伴公司在追求私利的过程中可能会使合作另一方的利益受损。机会主义行为会给伙伴公司带来风险损失，因为合作另一方的目标不会给伙伴公司带来任何收益，因而联盟成员之间的关系将会变得很紧张，相互之间的关系连接将变得更弱。伙伴公司对机会主义行为的顾忌将会增加。因此当目标不相容时，冲突就孕育而生，其最终的结果是冲突侵蚀信任，增加伙伴的潜在机会主义行为，减少伙伴向联盟中投入必需的特定资产的动力（Cullen et al.，1995）。目标的不合也可能导致关系的不愉快，破坏合作精神。

（四）领域一致性

在潜在的联盟成员之间进行谈判之前，各自对于联盟治理结构、目标、联盟运行方式的理解都是不同的，因此，领域一致意味着在谈判过程中，通过双方的讨价还价，合作意向等信息不断披露，随着谈判的进行，谈判方会就联盟成员的个数、联盟规模、股权投入规模以及联盟中各方所占比例等达成一致。潜在的合作者之间不仅要在思维和策略上达成一致，也要在文化和伦理上达成一致（Doz et al.，2000）。对于已有合作历史的联盟双方来说，领域一致性更加容易形成，Anthony Goerzen（2007）近来在关于跨组织联盟网络成长的研究中发现，企业常常与先前的合作者保持重复合作的关系。从网络的视角看，企业是有动力通过网络中非冗余的节点增加与组织网络的联系，从而提高竞争实力。因为企业与先前的合作者之间已建立过信任，所以与先前的合作者重新组成联盟可以减少交易成本（Dyer and Chu，200）；而从路径依赖和社会学的视角来看，高水平的熟悉度、信任、相互理解使得联盟的管理和运行较为顺利。对于先前已存在合作关系的伙伴，它们之间对对方的需求、能力是比较了解的。先前已存在合作关系的伙伴可以减少伙伴的搜寻成本。搜寻一个合适的伙伴是项耗时耗费的事情，之前的合作关系能为伙伴的可靠性和适合性提供重要的信息（Dyer and Chu，2003），这些信息包括伙伴的管理系统、处事方式等。另外，与熟悉的实体（企业）打交道，逆向选择的可能性将降低。最后，与先前的伙伴已建立起来的信任，节约了大量的时间和资金，因为详细的合同的订立是耗时耗费的。重复合作可以减少新联盟中一些预防机会主义条款的必要性，增加合作的效率。重复合作带来了因信任的存在而带来的成本的减少（Gulati，1995a）。因此，已有的联系（节点）对选择潜在合作伙伴时是具有清晰而持久的影响的（Gulati，1995a，1995b；Walker et al.，1997）。领域一致可以促进文化的融合和联盟共同目标的形成，这将有效地减少潜在的伙伴机会主义。

（五）联盟双方地位的平等性

虽然跨国联盟的存期因联盟目标、联盟性质、产品的生产周期等诸多因素的不同而有所区别，但多数跨国联盟都倾向于较长时间的合作，而要维持合作关系尤其是长期的合作关系，联盟双方的平等关系是最基本的条件。如果出现联盟双方的地位不平等，特别是一方胁迫另一方联盟等不平等关系，就会使联盟建立在一个非常不牢靠的基础之上，联盟伙伴机会主义行为的可能性会增大，随之而来的关系风险较难控制。胁迫在非对称的联盟中比较常见，在非对称联盟中，实力较弱方为了进入一个新市场或者是为了获得某项新技术而与大公司结成联盟，而一般来说，拥有更多讨价还价（议价）能力的公司将会获得相对多的关系租金。因为实力强大的合作伙伴对合作契约条款的控制力很大。而小公司为了获得大公司的信任资源的投资与特定关系资产，这对于资金实力不强的小公司来说，降低了它们的策略的灵活性（Homin Chena and Tain-Jy Chen，2002）。因而当实力较弱公司感觉到来自伙伴公司的胁迫时，弱势方将会预知其伙伴可能会有机会主义行为（John，1984）。然而，真正树立联盟双方平等关系并非一件易事。因为，联盟企业之间的实力差异、利益冲突、渠道权利的动态变化始终存在，这些都会给合作企业保持平等关系带来极大的冲击。因此，联盟双方平等关系的建立仅仅是一个相对静止的概念。这个概念仅仅提醒有着良好愿望的联盟企业在寻找合作伙伴时，要力求合作企业的地位与实力相当、合作资源投入对等、合作利益均衡，双方自主自愿，以奠定一个良好的合作基础。