人力资本结构审计

第二节　人力资本结构审计

人力资本结构审计是战略人力资本审计中最基础的部分，它包括人口统计学结构、工作特征结构以及素质结构。各类组织经常进行的对组织员工的性别、年龄、学历结构等方面的分析属于人口统计学结构；而对职称（职业资格证书）、工作年限、专业、部门、层次、功能（业务与支持）、海外经历等结构方面的分析都属于工作特征结构领域；素质结构包括严谨、影响力等个性与行为能力特征。但是，到目前为止的分析更多的似乎是“为分析而分析”，而缺乏对结构内涵的挖掘，即这些结构对组织战略意味着什么？另外一个问题是，对人力资本结构分析更多的是静态的，不仅缺乏行业之间的比较，而且缺乏组织内部的动态比较和行业之间的动态比较，不足以反映人力资本结构适应组织战略变化的程度。因此，人力资本结构审计的主要任务在于以下四个方面：（1）把握组织人力资本结构的状况；（2）确定现行的人力资本结构与组织战略所要求的理想的结构之间的缺口；（3）把握人力资本结构的动态变化，并将这种变化与组织战略的变化联系起来；（4）把握行业竞争对手的人力资本结构及其变化，并将其作为基准，确定组织与行业“最佳实践”的差距。

在本节中，我们将以一家大型的中外合资粮油加工企业E公司为例来对人力资本结构进行具体分析，但时间序列数据与行业对比数据的缺乏使得我们的分析只能限于一般性结论。此外，获得的数据也仅限于性别、年龄、学历等人口统计学特征以及职称、专业、部门和职务等工作特征。我们引用的所有数据均来自1999年底的统计。

在人口统计学结构中，性别结构是指男性／女性员工在全体员工中的比例。一般意义上说，男女平衡是一种比较理想的状态，但是这个结论针对特定的组织则没有任何意义。举两个极端的例子：一个是纺织公司，另一个是煤矿公司。在这两类组织中，性别偏态集中是事实，也是行业特点所决定的。当然，另外一个需要考虑的因素是技术的变化。技术可能会改变行业的性别特点。从组织利益考虑，性别结构的最重要问题集中在法律方面。就E公司而言，大体平衡的男女比例（47%／53%）在整个公司层面上并不能提供更多的有用信息。

年龄结构反映了一个组织不同年龄段的员工构成。据统计分析，E公司25岁以下的员工占35%，25～35岁的占40%，35～45岁的为14%，45岁以上的员工仅占3%。从年龄结构中发现，E公司83%的员工是在35周岁以下，表明公司的员工以年轻人为主，这是公司发展的巨大优势。年轻员工具有更大的生产能力和发展潜力，而且在工作期间不会由于身体原因而损失工作时间从而影响公司正常的生产经营活动，也不会由于身体的原因而增加公司的医疗费用支出从而增加公司的人工成本。但是，年轻员工有更多的个人发展要求，主张企业发展与个人发展并重；而且，因为在某一年龄段的员工数量过多有可能引起晋升瓶颈，解决不好会影响工作积极性；此外，年龄的偏态集中也会导致退休的偏态集中，从而影响公司的正常运转，除非公司通过人力资源调整和管理来消化这种现象。P·简斯特和D·赫西认为，年龄分析可以揭示一些战略问题，即围绕着管理职位的任期、即将发生的高层人员的变动，以及基层和中层所存在的一些管理者的职业生涯规划方面的问题。年龄分析还可以为计算一些与退休有关的事宜提供依据，而且有助于揭示管理人员接替计划中所存在的不足之处⁽¹⁾。

学历结构是指按照不同学历划分的员工构成，反映了一个组织全体员工的综合素质。根据统计，在E公司员工中，初中学历占24%，高中33%，中专13%，大专学历的占20%，大学以上的为10%。公司合理的员工学历结构应按照工作的性质由职位说明书来确定，避免人才奢侈配置。否则不仅提高了公司的人力成本，也难以充分发挥员工的积极性，其结果是公司的劳动生产率损失。考虑到E公司生产制造的特点，这个结构或许是成本最优的。

在工作特征结构中，职称结构是指按照员工所获得的专业技术职称来划分组织的员工，它基本上能够反映专业技术人员在本专业领域中的专业水平。E公司初级职称员工占7%，中级为6%。从数据本身来看，这个结构难以满足公司先进生产技术的要求；但是，由于职称制度在中国推行的扭曲，它很难准确地反映一个企业真正的专业水准。对于较大的企业来说，建立自己的专业技术职务体系既能够衡量员工的专业技术水平，又能够解决员工的晋升瓶颈问题，有助于调动员工的积极性。

专业结构是根据员工所从事的工作性质对员工进行的划分，它主要反映公司员工的专业配置，特别应关注一线员工的相对比重。根据E公司行政人事部提供的数据，公司生产技术人员占65%，销售业务人员占14%，管理人员为12%，服务人员为9%。在不同的成长阶段，对人员专业结构的要求是有所差别的。对于进入快速成长期的企业来说，销售人员的比重会较大一些，但是专业结构本身不存在一个恒定的比例。另外，可从人工成本和服务效率质量角度根据实际情况来解决服务人员的问题。

部门结构考虑的是员工在不同部门的分布情况，关注的是公司业务主导部门员工的相对比重。公司主体活动部门的员工约占42%，这些部门包括公司领导、榨油部、油脂部、饲料部以及上海、武汉、北京分公司等，其他支持性部门为58%。由于主体部门的选定不是严格界定的，所以部门结构的合理性也还需要进一步分析。

职务结构表明公司内部管理关系的基本结构，反映了公司职务晋升的路径与机会。公司领导的比重为0．3%，经理（含副经理）为3．9%，主任（含副主任）为116%，管理及业务人员为28．3%，工人为55．9%。薪酬与职务是员工发展的最重要标志，而公司目前尚未建立比较明确的职务体系，在一定程度上会影响员工的积极性。专业技术职务体系的建立将是一条可选择的途径。

在分析了具体的案例之后，我们再回到一般性的问题上来。P·简斯特和D·赫西认为，对大部分组织来说，知道员工人数应该不是什么问题，但有时由于某种定义和时间安排上的原因，即使这样简单的问题都不容易回答。不过根据法律的要求，这样的数据至少在一年的某个时点上是必须具备的。但如果我们想更仔细地去了解一个组织，我们还需要更多的统计数字，而不仅仅是这些总计数字。不仅如此，假如我们不清楚这些总数背后的含义，它们还会产生误导。不难看出，统计数字是十分重要的。但如果我们能把这些数据放到时间序列中去，那么，这些数据对我们就更有意义了。因为，我们不仅可以对连续几年的数据进行逐年比较，甚至在季节性因素出现时，还可以进行逐月或逐季的观察⁽²⁾。

但是，真正重要的是人力资本的素质结构，通常称之为素质模型，也称胜任力模型。它是1973年哈佛大学的麦克兰德教授应美国国务院要求为正确选拔外交官而研发出来的管理模型，它是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力、提高实际业绩为目标的一种独特的管理思维方式和工作方法，现已成为现代人力资源管理和组织管理的核心。所谓素质模型是指为完成某项工作、达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。人力资本素质结构审计的核心在于明确组织中各职位的素质模型，然后通过测量任职者的素质水平来确定职位与任职者素质差距，最终满足人力资源管理的各项要求，包括通过培训开发提升任职者的素质等。