灿坤集团的人才管理问题

灿坤集团的人才管理问题

一、背景

灿坤集团起源于1976年，当时资本额为新台币100万元，主要从事日本电热公司产品的代工生产。一年后日方突然收回代工自制；面临此危机，吴灿坤董事长遂领导员工全力开发日本当时推出的旅行用熨斗，并迅速将产品上市，且取得欧洲的专利权。从此，灿坤走入小家电产品生产，并开始自行研发设计，不再只做代工生产，秉持“以设计为核心，生产市场与客户喜悦的产品”的质量政策，在“向着客户”的理念下，不断创新设计。

现在的灿坤集团包括台湾灿坤公司、厦门灿坤公司、EUPA International这三个上市公司以及其他的子公司，公司主业是从事小家电产品的生产及销售，主要产品分为电熨斗、咖啡壶、煎烤器三大系列。

由于大陆为一块极具潜力市场，是全世界相关厂商必争之地，2003年灿坤3C正式进军大陆3C市场。一开始以快速寻店及快速开店的方法在大陆好几个省份展开，区域涉及华北区、华东区、华南区、华中区乃至西部等地，仅仅两年时间，共计开了约50家店，几乎所有店每月都无法达到损益平衡，而且随着店数的增加及时间的流逝，亏损越来越大。吴灿坤董事长决定结束其大陆的3C业务，并将部分门店转卖给大陆的永乐公司经营。虽然灿坤进军大陆只有短短两三年的时间，但中间有很多人才战略的得失值得人们深思和讨论。

讨论与思考题：

1．谈谈人才管理对于公司战略发展的重要性？

2．你认为谁最需要对公司的用人管理政策负全责？

3．以你对该公司现有的了解，从市场开拓决策的角度谈谈经营层和管理层的用人政策对公司发展的影响？

二、经营阶层的人才管理

如同多数中小企业一样，经营策略的形成与执行主要是企业创办人的理念与愿景的显现，灿坤集团的经营团队一直以董事长吴灿坤先生家族成员为主，在1997年灿坤实业股份有限公司上柜的公开说明书所揭示的主要股东持股比率中，吴灿坤董事长家族共拥有82．25%的持股比例，这种现状给企业发展带来了一系列的问题，导致企业在与大陆同行竞争的过程中处于劣势，明显劣于苏宁电器等本土企业。

作为家族企业，灿坤初期的治理模式上存在着家族企业所固有的特性：（1）企业所有权与股权由家族成员控制；（2）家族成员掌握主要经营权；（3）管理决策家长化；（4）背负家族历史使命；（5）企业员工管理家庭化；（6）银行外部监督薄弱。面对集团扩张后出现的一系列的问题，灿坤积极推进公司治理。首先改变所有者即管理者的心态，推动灿坤企业公司化所需要的各项改革。包括了聘任专家担任“公司治理”的顾问，并建立新的独立经营团队，与主要干部充分沟通，邀约能对公司有实质贡献的独立董事，并推动权能分工的公司管理制度，将董事会及专业经理人的职责与绩效考核明确区分。灿坤集团因落实公司治理，业绩大幅成长，公司股票上市后，前景一片看好。据了解，集团目前正着手组织规划绩效评估制度、稽核管理会计制度、资讯管理系统的建立以及营运策略的规划。现在，灿坤集团是站在一个制高点看待未来走向，一切规划都从中长期发展的角度来考虑。如果能够通过董事会对公司经营的流程、结构、规章与营运绩效进行督导及管理，来达到保障股东权益、提升股东价值的目的，公司治理就跨出了成功的第一步。集团表示，为完善公司治理结构，由灿坤集团持股62．5%的境内B股上市公司厦门灿坤实业也正在逐步淡化大股东吴蔡家族色彩，如引进台湾大学会计系教授刘顺仁及首席电子商务总经理李浩等出任厦门灿坤外部董事、聘请中山大学叶匡时为顾问等。而后，灿坤集团着手制作企业价值报告，该报告从强化公司治理观念出发，强调公司营运透明度，翔实叙述产业环境、产业前景以及灿坤集团的应对策略，以便让投资人随时掌握公司最新动态。

讨论与思考题：

1．谈谈家族企业治理公司的利弊。

2．从你所了解的内容中，你认为家族企业治理集团公司的模式在未来的发展趋势如何？

3．你认为家族企业和专业经营团队如何权责分工才能给公司带来最大的利润？

三、管理阶层的人才管理

灿坤在集团公司扩张过程中，管理团队在用人问题上也出现了很大的问题，一段时间内，公司业绩不断下降。主要问题体现在：

1．战略错误、盲目扩张

管理团队过分迷信台湾地区的经验，盲目扩张，简单的复制工作，没有考虑人力资源等很多方面因素变化的影响，是造成失败的重要原因，同时灿坤在生产和流通中都要投精力，两条通道都需要输血。大陆的竞争对手只专心做好主营业务，而灿坤面临本地化、专业化和规模化的挑战，竞争本来就激烈，盲目的扩张分散实力从根本上就是战略错误，同时盲目扩张带来的管理层的混乱也导致了灿坤的业绩急剧下降，发展一度受阻；为了落实快速开店的计划，每一开店地点决定时间皆不长，无法针对当地人文及消费习性做很有结构性的沙盘推演，以分析开店后实战中可能发生的状况；同时开店过于分散，并非在同一省集中开店，而是分散在多省，以致后勤补给过长，因此公司名气及资源分散而无法集中作战；最后开店面积太大：由于在大陆3C业务的渠道，灿坤并无任何基础，且由于开店面积坪数有300—6000坪，不论在店务管理成本及库存成本、人力成本、损失成本、租金成本、管理成本等，均是一个大考验，业绩一旦不理想，成本代价是非常高的。

2．战术错误，管理不到位

管理团队虽然在台湾地区有成功的经验，但是不了解大陆的实际市场，需要试点，工作经验并没有大陆当地人才有优势，而这部分的薪水开支大大高于大陆；灿坤在大陆发展时期，其导购和销售人员均为灿坤自己人员，人员数量多，而且需要培训费用；在以“手机、数码、家电”为代表的3C的覆盖范围内，灿坤自身产品很少，更多依赖外部采购，竞争对手和上游厂家合作已久，价格和资源上优于灿坤；加上灿坤3C在大陆一开始没有任何名气，因此在与供货商买货时，几乎都以现金交易，有时还需以现金排队方式买货，因此采购商品的成本也会偏高，如此一来，获利就更难了，更何况竞争者为大陆第一大的“国美”、“永乐”等本土公司。

在人力资源管理方面，由于各省份地方政令要求不一，虽然灿坤集团在大陆厦门为第一家台资上市公司，但由于门市开店区域省份多，因此开店时也需依照各省地方法令提高公司公关能力，加上各省份雇员素质落差很大，甚至同一省份落差也很大，人员任用，尤其是员工操守问题显得非常重要，因大部分3C商品单价，皆是员工数个月以上的薪水，因此人员管理必定需融入当地人文特质且以任用当地人干部协助管理，以避免太多内部损失；其次是管理团队对当地文化了解不多，且由于开店区域分散，遍布在华北区、华东区、华南区、华中区以及西部等地，加上各地文化均不同，又没有对当地文化做评估，以致在重点事项沟通上很难有交流；最后整个管理的不到位，导致了整个企业断尾求生退出中国市场的命运。

讨论与思考题：

1．好的管理团队在进入一个新兴市场时，如何评估自身团队的人力资源是否专业？

2．外来的管理团队如何与当地的管理团队进行融合？

3．外来团队和当地管理团队的职能如何分工才可以产生最大化效益？

点评：

1．人才本地化是企业有效扩张的重中之重

首先，人才除了要具备专业知识外，更需要对中国市场具有深入的了解，因此公司迅速进行本地化，短期内不打算增聘外籍员工。其次，有不少行业以提供专业服务为主，如会计及金融业。要为中国市场提供专业服务，必须了解本地的行业标准及政府政策，同时还需要兼备本地专业资格证书，显然这些都是外籍员工所缺乏的。

2．人才使用和管理必须考虑文化因素

管理作为一门软科学，因为人的因素，就必然存在很大的差异性，这种差异性是与文化因素密切相关的，因为文化的差异，人们的价值观、审美观、善恶观等都会随着民族历史的演变、地理特征的变迁、国家制度因素的差异而不同，从而形成了不同的文化。在这种不同的文化背景下，人们对管理的理念、方式和方法都会产生不同的认识和看法，因此管理没有一成不变的规则，有效的管理必须和管理的主体、客体乃至管理的工具有机协调起来才会发挥其应有的作用。灿坤集团在中国大陆的发展恰恰忽视了这样一个因素，才导致其最终的失败。

3．努力解决好新兴市场管理团队的组建问题

灿坤管理层初期运作非常良好，然而，随着在大陆扩张步伐的加快，问题逐渐显现。我们认为，经营不善，推出的3C计划管理失控，导致经营业绩无法达到集团下达的经营目标，这只是其表面原因，真正的原因是新管理团队体制碰到了边界，从而才会导致下属连锁店经营不理想，形成业绩下滑。迄今为止，还没有一家大型连锁零售商不通过一种大集权的方式来解决复杂的内部调度和管理协同难题的，哪怕是世界著名的迪斯尼公司，在这点上都恪守总部制定的几乎所有的政策和重大事项处理权。灿坤要想打造一个零售帝国，必须走集团化的道路，而要想集团化，必须研究一个根本性的问题即新兴市场管理团队的定位与组建。

（李建宗、郭正斌）