企业基因诊断的工具

8.3　企业基因诊断的工具^[3]

基因诊断不是凭空进行的，要借助于一定的工具，这个工具就是信息。生物体是一个有机的整体，其各个组织之间的有机配合依赖于信息的有效传递。对于企业生命体而言，信息具有同样重要的价值。信息的获取、传递、分析支撑着企业的每一项日常活动和战略决策。企业的基因诊断的过程正是依赖于基因载体中信息机制这一重要资源。管理者或者专业咨询机构必须通过掌握充分的信息，才能为企业进行诊断和给出治疗建议。一般而言，可用的基因诊断工具信息主要有基础资讯、生产力资讯、能力资讯和资源分配资讯几种。

8.3.1　基础资讯

在所有基因诊断工具中，最古老且运用范围最广的诊断工具就是现金流量、流动预测以及库存和销量的比率、赚得利息倍数比率、超过6个月的应收账款的比率、所有应收账款和总销售额。这些诊断法如同医生日常看病所用的体重、脉搏、体温、血压等诊断法。如果这些是正常的，就说明基本正常；如果不正常，就说明存在着问题，需要诊断和医治。这些诊断法被称为基础资讯，是知识社会中企业必须掌握的资讯及检测工具。

8.3.2　生产力资讯

第二个诊断工具，就是对主要资源生产的诊断。目前我们普遍采用的是“经济的附加值分析”（Economic Value－added Analysis）方法。经济的附加值分析计算方法的产生，是因为我们已经认清过去所误会的一件事：我们平时称为利润的，收支平衡后的盈余，其实不是利润。事实上，公司在产生的利润大于资金成本之前，都不算是成功的。尽管它也缴税，如同它真正盈利一般。当企业对社会的回报少于它对资源的索取，它便无法完全收回成本，除非它的利润超过了资金成本。利润少于成本，它便没有创造财富，它在毁坏社会财富。如果运用经济的附加值分析的方式来测定，第二次世界大战以来盈利的美国公司是很少的。

经济附加值分析包括所有的成本，资金成本也在内。运用这种方式其实是在测定生产中所有因素的生产力。它并不单单告诉我们，为什么某件产品或某项服务没有附加值，应该采取什么措施；它告诉我们的是，我们应该发现什么问题以及是否需要采取补救措施。经济的附加值分析还会告诉我们哪些因素在真正起作用。它会告诉我们哪件产品、哪项服务、哪项操作或哪项活动的生产力，高得非比寻常，有很高的附加价值。然后，我们应该问自己，我们从成功中得到了哪些经验。

目前人们常用的获得生产力资讯的方法是，标杆比较法（Benchmarking），即把自己公司的绩效和本行业最好的公司相比，或和任何最好的公司相比。标杆比较法建立在这样的假设之上：第一，一个组织能做的，其他任何组织都能做得一样好；第二，能够成为第一的公司才具有竞争力。经济的附加值分析和标杆比较这两种方法已成为测定所有因素生产率的诊断工具。

8.3.3　能力资讯

第三个诊断工具是关于能力的资讯。普拉哈拉德和哈默尔在1990年5—6月的《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心能力》一文。从那以后，我们知道一个组织要处于领先位置，必须能做别人不能做或做不好的工作。它必须能以生产者和供应者的特殊能力占有市场或创造顾客价值。但问题是，一个组织如何知道它已具有哪些核心能力以及为了保持领先地位它还需要哪些能力？如何知道它的核心能力是在增加还是在衰退？如何知道它的核心能力应该进行哪些改革？

目前，关于核心能力的理论五花八门。一些高度专业化的中型公司，如瑞士的制药公司和美国的一家生产专用工具的公司，正在研究衡量把握核心能力的方法。第一步是仔细记录自己公司和竞争对手的成绩，尤其是注意那些意料之外的成功和应该成功而没有成功的地方。成功，意味着与日常需求相符，意味着公司处于领先位置；不成功，则意味着市场的需求有了变化，或公司的能力正在衰退。

这种分析有利于尽早发现机会。例如，美国工具制造公司，由于仔细注意了意料之外的成功，发现一些代工型的日本机器制造厂正在购买自己的一些高技术而价格高昂的工具。这使美国工具制造商认识到它本身的一个新核心能力：日本人之所以被这些产品所吸引，是因为这些工具虽然技术复杂，但是容易维护和修理。于是，该公司在研发新产品时加入了这一新发现的概念，使新品在美国和西欧的小工厂和机器制造厂的市场上取得了前所未有的领先地位。

每个组织的核心能力都是不同的，可以称之为组织个性的一部分。但是每个组织，不仅仅是企业组织，都需要一种核心能力：创新。而且每个组织都需要一种记录和评估其创新成绩的方法。一些组织已经开始对此进行记录和评估，但它们记录的不只是公司本身的绩效，而是一段时间内整个领域的革新成绩。其中哪些是真正成功的，哪些成绩是属于我们的。我们的绩效和我们的目标相符吗？和市场的方向相符吗？和我们的市场定位相符吗？和我们在研究上的花费相符吗？我们的创新是针对机会最多和发展最快的领域吗？我们错过了多少真正的创新机会？为什么？是因为我们还未察觉？还是因为我们发现了但没有重视？还是我们把它们弄糟了？在把创新概念化为商业产品这方面我们做得如何？这些问题有很多是一种评估而不是衡量。这些问题不但可能无法解答，而且会一再繁衍出更多的问题，但是其衍生出的即是正确的问题。

8.3.4　资源分配资讯

最后一种诊断工具是：对珍贵资源的分配。珍贵资源指的是资金和人力。这两种资源可以把任何管理者所了解的有关本公司的资讯化为行动，它们决定了企业会成功还是失败。

70年前，美国通用汽车公司设计了第一个有系统的资金拨款程序。今天，几乎每个组织都有各自的资金拨款程序，但是很少有组织能够正确使用。公司一般是以下面的一个或两个标准来衡量建议的资金拨款。这些标准是：投资回报率、回收时间、现金流量、贴现的现值。另外还有两个重要问题：（1）如果预期的投资没有产生预期的结果，比如5项中有3项失败，会发生什么情况？这对公司造成的损害是严重的还是微不足道的？（2）如果投资是成功的，甚至比我们预料的还要成功，接下来我们该做什么？通用汽车公司市场部取得成功，还要求公司做些什么？而且，设计资金拨款程序时应限定各项程序的最后期限：我们应该在何时得到何种结果——成功、接近成功、接近失败、失败——都要进行分析和汇报。提高一个组织的绩效，最好的方式就是把资金拨款的结果和预期的结果相比。

然而，资金并不是组织唯一重要的资源，也不是最珍贵的资源，组织中最珍贵的资源是人力。人力资源包括企业内部和外部的资源，因为即使是大公司也需要雇用外人。要了解公司需要什么资讯，必须依靠对各类高度专业化资讯都非常熟悉的人。而只有各行业的专家才具备这个条件。公司可以从各种途径获得资讯，比如本公司的顾客、其他人以及来自技术方面的资讯。但是大多数公司所需有关环境的资讯则要通过外部管理才能获得。例如通过各种资料库和资料服务，通过各种语言的学报，通过贸易协会，通过政府公告，也可以通过世界银行的报告、科学论文以及一些专门研究。公司需要外部援助的另一个问题是，公司所获得的资讯应该能对公司指定的策略提出疑问和挑战。因此，只获得资料是不够的，公司所获得的资料必须和公司的策略相结合，必须能够检验公司的假设，也能够对公司的现况提出挑战。要得到这些资讯可能需要一种针对每个行业有不同服务的新型软件。然而，这些资讯只能回答问题，而无法提出问题。我们所需要的服务是，对如何使用资讯给予具体的建议，对使用者的经营状况提出具体问题，并能够提供建议，或者我们可以“外包”外部资讯系统。

外部环境是机会和危机产生的主要场所，我们对于外部环境的资讯的需求变得越来越迫切。也许有人会说，这些资讯大多数是旧的，而事实也的确如此，从理论上讲，许多资讯我们已经使用了很长时间了，然而“资讯大多数是旧的”，这个争论点起因于未提到问题的核心。真正重要的不是工具，而是工具背后的概念。这些概念使原来用途各异而单独使用的各种方法，变成一个综合的资讯系统。有了这个系统，我们就可以制定公司的策略，并对公司的业绩进行评估，使我们对资讯的意义和目的有了新的看法：资讯是衡量公司未来行动的标准，而不是对已发生事件的事后分析和记录。