企业基因重组的实施

7.3　企业基因重组的实施

理论服务于实践，因此我们的目的在于通过对企业基因重组的讨论，探讨出一套确实可行的企业基因重组方案，为企业的进化服务。以下我们将从DNA重组的策略和实施的一般步骤来对企业基因重组的实施作一讨论。

7.3.1　企业DNA重组的策略

策略是行为实施的指导，好的策略可以保障方法的实施得以良好的进行，因此我们首先分析企业DNA的重组策略。这里所要介绍的几种策略，是建立在战略、运作、组织结构、人力资源管理系统、管理与监督以及领导艺术等基础之上的。这些因素是企业基因的显性要素，也是载体——DNA的主要部分，企业基因是通过这些方面起作用的，所以这些东西的变异也就可能改变基因。为了顺利的实现企业DNA的重组，需要采用一定的策略，可行的策略主要有两种：迂回策略与正面攻击策略^[3]。

迂回策略是一种间接的手段，包含的内容有很多，但是归根结底这种策略是为了保证企业在DNA变异过程中能够平稳过渡，最大程度减少DNA变异过程引起的企业动荡。

（1）降低损失。虽然变异需要时间和养分的滋养，但是总会有一些人，不管他们如何尝试，总难以重新调整自己。而总会有另一些人，不管你如何努力，他们总不会改变。对于组织来说，需要让那些没有好好工作并难以与核心价值观相容的人员离开。由那些不称职或不适合组织的人所花去的时间、能量、努力和引起的痛苦要比让他们离开而引起的痛苦大得多。此举向他人送出的关于组织对员工的要求的信息也具有同样的重要意义，是“一箭双雕”的策略。为了避免或解决组织内部的“争权夺利”和“窝里斗”现象，就可利用此策略，让那些不合适的员工退居二线，或者建立相应的荣誉性机构，使其既感到荣誉的存在，也不会因此而大失面子。

（2）沟通策略。沟通是解决冲突、促进了解的最好手段。在变异中，领导者最重要的事情是不断地通过正式或非正式的沟通，传达组织的核心价值观与理念。通过沟通，建立共识，塑造新的核心价值观。对于沟通来说，首要的是听，不仅用耳朵听，重要的是用心听。听的目的是要了解人而不是判断人。其次，沟通需要勇敢地把自己的思想和观点表达出来。否则的话，就会造成隔阂。真正的沟通是听和说的有机结合，通过领导者与员工的互动对企业基因重组的观念达成共识，形成一个为同一目标而努力的整体。

（3）通过改组机构来挑战、革新原有基因。将人力资源管理系统当做变异的杠杆，招聘、提升、培训和职业发展都可成为变异的重要手段。这种方式是目前企业广泛使用的一种见效较快的方式。通过招聘，企业外部的优秀人才加入到企业，为企业带来了新的知识、新的思维与新的做事方式，会给企业的革新带来巨大的帮助；而企业的员工通过提升或者职业发展，会更加主动地学习与思考，而通过培训也会被动地获取先进的知识与思维方式，因此都会推动企业基因的革新。这种革新积累到一定程度，就会带来企业基因的重组。

（4）用行动引发新思路。组织成立一个小组，负责研究组织内部工作的技术和流程，提出改进的方法，制定新的工作流程，然后在组织内推广实施。慢慢地，组织员工就会接受新的思维模式，积极倡导新的行为规范，进而使新价值观取代了旧价值观，力争使组织成为一个学习型组织。

（5）创造一个关键的载体群来推动新的价值观。如果员工曾是旧价值观的无声载体，现在必须成为新价值观的有声载体，而实现这个目标最好的办法是通过员工培训。

上述许多方法虽然有力，但都是一些间接手段，都是采用通过革新企业基因的办法来使基因的变化积累到形成质变的程度，最终实现企业基因的重组，进而实现DNA的重组。但是有时候采用一些更为直接的手法更加有效，这些直接的方法我们称之为正面攻击策略，其针对的对象是企业的核心价值观。主要的手段有：

（1）游击战术。当组织处于转型期的时候，由于这个时期一些规则已不再发挥作用，因此可以进行一些大胆的变异，例如可采取游击战术来实施企业核心价值观的转型。由于核心价值观是一个企业基因中最核心的部分，对核心价值观的变革需要涉及太多的因素，因此可以趁着转型时期的契机来尝试改变核心价值观。当核心价值观不能被成功改变时，企业领导者可以暂时低调行事，待时机成熟再次尝试改变，因此我们形象地称这种策略为游击战术。

（2）提倡新价值观冲击组织的现有价值观，这种方法的目的是为了实现价值观的渐进性变革。一般而言，当企业的旧价值观还没有表现出明显的不适应市场竞争，而市场上已经出现了明显在未来占优的价值观时，可以采用这种方式来实现价值观的逐渐变革。显然，这种方法有一定的好处。首先，这种方法由于对价值观的变革采用的是渐进方式，可以减少对企业带来的冲击；其次，这种方法并没有立即否定现行的价值观，因而会减少执行过程的阻力，从而更容易被企业内部所认同。

（3）采用君王式的作风。君王的作风一般都是专横跋扈的。此作风不妨试用于变异之中，即强制推行某种组织需要的价值观。专横跋扈些总比推动变异失败要好得多，为了组织的成功，领导者可根据实际情况运用这种策略。但是强硬的作风，这种策略可能会导致企业的剧烈动荡并面临执行过程中的巨大阻力，最终使策略的执行效果大打折扣。

（4）快速重塑组织价值观。价值观虽可以改变，但费时太长，因为那些埋于心底的信仰和价值观太过隐蔽、根深蒂固、不易操纵。而且，支配着人们行为模式的观念、信念、价值观和行为规则越强，组织越庞大、越复杂，就越难找到并改变。唯一的技巧是制定一个完善的改革方案，立即发起变异。但是这种方法的难度过大，可能花费较高，事实上企业运用得并不多。

7.3.2　企业基因重组的一般步骤

如前所述，企业DNA的重组会改变企业的形态，但是改变一家企业的形态所涉及的变革是巨大的。这一变革将影响到公司的资源、公司的业务流程、公司的文化以及公司的雇员。即使有了合适的策略，但是没有详细的实施计划，企业DNA的重组也不会获得成功。由于企业基因的重组终会导致企业DNA的重组，因此我们这里讨论企业基因的重组来替代企业DNA的重组，二者在对企业演化的解释上有同样的作用。关于企业基因重组的一般步骤，现有的文献对这方面的内容并没有过多的介绍。在参考了大量的文献之后，我们认为企业基因重组时应遵循下列的步骤，这些步骤我们按先后顺序进行解释。

（1）对企业的业务进行重新定义。如同战略要在公司架构建立之前就要制定下来一样，对企业的业务重新定义显然是企业基因重组的第一步。在当前日趋激烈的市场经济环境下，企业需要明白自己的业务究竟涉及了哪些企业基因和产出，以及这些基因和产出是如何联系在一起的。我们首先将业务分解成一个个单一的企业基因。实际上企业可以先从市场、生产、研发角度对业务分解成一个个单一的基因，然后再将企业基因细化。分清特定的企业基因在企业经营不同环节的表现，可以帮助我们理解当企业基因从旧的业务定义中释放出来时在定义上有哪些变化。企业基因到底代表什么，或者隐藏在企业基因背后的真正业务应该是什么，重新思考这一问题非常重要。对企业业务的重新定义决定了基因重组的方向。

（2）制定企业基因和业务开发战略。在这一阶段，企业需要识别每个基因的关键驱动力，明确每个基因的功能，并确定未来如何优化企业基因和业务开发。为此，需要做一个企业基因差距评估，以确定企业及其竞争者与最佳状态的差距。首先我们要理解单个企业基因是怎样凭借自己的成功要素和业务驱动力得到发展的。

企业基因制定战略，即依据企业基因对整体业务产出的价值贡献及它们与竞争对手的绩效比较来对其余基因作出安排，一般有两种方式。一种是以创造更好的产品和服务为目标，或者是以创造全新的产品和服务为目标的企业基因制定策略；另一种是以建立供应商—顾客关系为目标，或者是以建立公司之间的排他性联盟为目标的企业基因制定策略。

业务开发战略，即根据评估企业基因战略的实施会给业务开发的竞争力带来多大的影响来适时调整企业的业务，可以帮助企业抓住新的机遇，应对可能出现的威胁，是实施企业基因重组必要的步骤之一。

（3）进行战略有限排序，明确对外合作需求。这一步包括了对各种战略的优先排序，在备选战略中选择最优战略的过程，其实施要点为：

①企业基因战略的潜力。如果在第二步（制定企业基因和业务开发战略）中得到的备选战略太多，在战略的选择和实施上企业可能陷入困境。因此，对战略吸引力进行量化分析并评估它对基于企业基因的业务开发的影响非常重要。一般而言，战略在创造价值方面的潜力越大，这一战略被采纳的可能性就越大。

②竞争加剧带来的紧迫性。这是决定战略优先权选择的第二步，也就是评估有多大的可能性能够（在有些情况下是必须）将一个特定的战略成功地运用于应对新的竞争威胁。比如说，对于服务于某个细分市场的特定企业来说，它必须牢记购买者总是有新的购买机会来增强它在市场竞争中的相对实力的。

③合作伙伴角度的紧迫性。这是战略优先权选择的第三步，也即决定企业应该与谁合作来实现最佳状态。任何着眼于公司外部的优化策略都包含了对外部合作伙伴的精心选择。企业需要根据合作伙伴关系的性质对不同的合作伙伴予以区别对待。如果彼此能够给对方贡献关键基因或业务机会，那么这种合作关系就更具战略性或排他性，就更具优先权。

（4）作出战略选择，制定行动计划。一般而言，在战略优先选择权步骤执行完毕之后，企业就会有一个将要付诸实施的、排好优先顺序的企业基因和业务开发战略。对于许多战略而言，战略的成功实施有赖于业务发展规划及详细的实施计划的制定。通常在业务规划完成后就进入了具体的业务设计和准备阶段，然后战略的实施就可以开始了。但是在战略实施开始前，企业还应该从整个企业的角度对以下问题进行思考：企业能给予多大的支持？无论新的战略机会是什么，有哪些问题是一定要解决的？短期内会碰到什么样的市场需求？因此，最后一个步骤的第一项任务是做好变革的计划，要确定公司未来所面临的最关键问题和局限性，并评估这一最具吸引力的企业基因战略的实施所带来的组织影响。只有确信至关重要的因素都被考虑到以后，才能设计出可行的行动计划。

总之，成功的战略实施依赖于企业自身的转变能力。在这一转变过程中，许多界面、系统和需求都会发生根本性的转变。在这一转变过程中，有些业务会被抛弃，有些业务会被提升到一个至高无上的位置，有些业务则会在全新的业务模式中创造新的价值。对企业边界的重新定义会带来彻底的企业变革，它将影响企业的基因、资产、员工和文化等等。随市场经济的发展，竞争会越来越剧烈，因此企业基因的重组会发挥越来越重要的作用。