企业员工薪资制度的创新模式

第三节　企业员工薪资制度的创新模式

本章第二节从工资性收益与利润分享性收益两种方式，对不同层次的个体人力资本怎样参加企业收益分配提出了一些原则性的意见。但是个体人力资本所有者属于企业组织的一个成员，而且同时属于工作团队的一个成员，组织人力资本的提出，强调企业员工之间的协作，同时也就强调团队与团队的合作。因此，还有必要从团队的角度，或者说从形成组织人力资本的角度，重新建立企业员工的薪资制度，或者说，组织人力资本是重新建立企业员工薪资制度的理论基础。

1.新构想的薪资模式

如今，多数公司的工资制度都是以个人绩效为基础。这种做法很难使工作团队的成员买工作团队的账。既然他们仍然根据个人成绩领取薪金，那么讲什么工作团队协作往往就是多余的。

为了指出有关个人工作绩效的考核可以改进工作团队绩效的错误结论。让我们分析一下，当我们将一大部分工作团队绩效评价记入团队成员的一揽子报酬中的时候，会出现什么情况。联合纳入绩效衡量的单位越多，评价的绩效也就越可靠。人们可以非常准确的说出一个组织、一个下属子公司在销售、利润、生产率等方面的情况如何，但要明确区分究竟谁负责了多少生产率、质量和销售额，通常是很困难的，或者说几乎是不可能。正如获得诺贝尔奖的经济学家赫伯特·西蒙（Hebert Simen）指出的那样，组织中的人是相互依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现的结果。如果你能轻易、准确、可靠的度量和奖励个人贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织，因为每个人都会以个人的身份独立进入市场。

在那种典型的以个人绩效为基础的薪资制度下，老板决定加薪预算，确定薪资增长预算在本单位总薪资预算中的比例。这必然是一个“零和”博弈的过程：你得到的加薪越多，剩给你的同事的加薪额就越少。因此你的同事的绩效也就会越差，你就会越高兴，因为你知道相比较而言你显得更好一些。组织中所有让人们为固定的奖金额而竞争的单位中，都可能出现类似的动机，这种竞争阻止人们分享最佳经验，阻止人们向组织中的其他成员学习。例如，1995年11月，《财富》杂志报道说，在位于肯塔基州路易斯威尔的一个包装机械制造商——兰特克公司（Lantech），个人奖励引起了非常强烈的敌对状态，以至于该公司的董事长伯特·兰开斯特说：我95%的时间都用在处理冲突上，而不是用在如何为我们的客户服务上。

综上所述，如果工作团队中的每一个成员独立地进行工作，但创造出一个共同的产出，那么，每个成员对产出的边际贡献不仅取决于他自己的工作状况，还依赖于其他成员的努力，并且还不能独立的观测，在这种情况下，以个人绩效为主的评价制度就不适用了。

因此，为解决这个困难，我们可以采用“团队激励机制”。从组织人力资本的角度出发，我们认为，成员自身的努力和其他成员的帮助如在战略上是互补的，来自别人的帮助越多，自己的工作越努力，那么，工作团队的产出越大。因此，通过激励机制可诱使团队成员互助，并且诱使团队成员高度协作的激励机制应使每个成员的收益主要依赖于工作团队的产出。见图5-3所示。

图5-3　成员协作与团队激励的关系

资料来源：2000年管理科学，基于激励理论的团队机制设计

现结合团队激励机制总结出企业员工的两种薪资制度模式：

第一种模式：

W＝f（T）＋g（R）

W——工作团队每个成员的薪资；

T——该成员的技能；

R——该工作团队的绩效。其中：f（T）是关于T的增函数；

g（R）是关于R的增函数。

该公式表明工作团队每个成员的薪资是该成员技能的函数与工作团队绩效的函数之和。团队成员的技能越高，团队的绩效越好，那么成员的薪资也就越高。

第二种模式：

W＝f（T）＋g（R）＋h（N）

W——工作团队每个成员的薪资；

T——该成员的技能；

R——该工作团队的绩效；

N——该工作团队所在公司的绩效。

其中：f（T）是关于T的增函数；

g（R）是关于R的增函数；

h（N）是关于N的增函数。

该公式表明工作团队每个成员的薪资是该成员技能的函数与工作团队绩效的函数再与工作团队所在公司绩效的函数之和。这种模式的特点既要考虑团队的绩效，也要考虑企业组织的绩效。团队成员的技能越高，团队的绩效越好，公司的效益越好，那么成员的薪资也就越高。

在第一、二种模式中，以工作团队成员的技能代替其绩效作为评价工资多少的标准之一，是因为不仅成员的贡献仍得到承认，而且还可使他们专注于个人的能力的提高及对工作团队的贡献。工作团队成员要想拿到基本工资，必须积累职业技能。并且当他在工作中显示出更多的技能时，还可以在职业道路上得到晋升。此外，在前面也论述过，在工作团队中想要明确从团队绩效中划分出每个成员的绩效，也是很困难，甚至是不可能的。因此f（T）表示加薪的关键在于知识、经验的增加和职业技能的提高。g（R）表示团队成员的薪资也按以工作团队为基础的绩效好坏进行浮动，工作团队的绩效越好，成员薪资也就越高。第三种模式中的h（N）表示：成员薪资的考评标准也与公司的总体效益挂钩，这就形成了将个人的目标，工作团队的目标和公司的目标统一起来的方法。

在工作团队成员薪资的确定依据上，还应注意一点，成员工作的关联度越高，g（R）的斜率可越大或占（1）、（2）两式中的比例越大。团队激励措施的强度与工作团队成员工作关联度是呈正相关的。

需要注意的是，一些已实行工作团队为基础工资制的公司并没有取得圆满成功。在美国一咨询公司Group对248家机构进行的调查中，只有37%对工作团队为基础的工资制度感到满意。原因何在？因为工资制度的变革不仅是简单模式的应用，还是概念、文化、机制的转变。要想让员工适应薪资制度，将其大部分的薪资与工作团队协作的成就联系在一起，需要经过一段时间的准备与磨合。

所以要把薪资制度与工作团队协作结合在一起，应该一步一步地踏实进行。

2.新的薪资制度的建立过程

对于新的薪资制度的建立过程：首先，让新的工作团队成熟起来，对新的组织逻辑有所了解。公司应认识到，突然改革工资制度可能会在员工中引起混乱，所以先列出一系列的先决条件，必须在改革工资制度前逐项实施。例如：必须明确界定工作团队的职能和任务、培训团队成员在团队环境中工作、制订工作团队绩效检查制度、发展成员交流策略、确定工作团队奖金的奖励依据。

只有达到上面那些条件，团队成员能在一起愉快合作时，才能开始改革工资制度。每个成员仍将拿到基本工资，但他们的绩效加薪不再是根据个人的成绩，而是根据工作团队的绩效和自身技能的提高。每位成员的部分薪资是浮动的，因为其数额不是事先确定的，而是随着团队绩效的变化和技能的变化有所变化。

其次，也就是最棘手的一件事，制定考评成员技能和工作团队绩效的标准。这时应该明确了解，“公司想通过工作团队达到什么样的目的？工作团队需要做好哪些关键性的事情，才能将业务进行下去？工作团队运作良好，成员工作效率高、计划完成好、对工作也很满意的时候，情况将会怎样？”等等。不管这个工作团队是从事生产还是服务，都要考虑上述问题。考评标准必须有明确意义，才能出台执行。

再次，应该使薪资制度公开化。有些公司申明根据职务和等级进行薪资分配；有些公司将薪资数据向所有员工公开；还有些公司对薪资数据严格保密。这些公司发送了什么样的信息呢？保守薪资秘密的做法表明，该公司有些事情需要隐瞒，或者该公司不信任掌握信息的人。而且，保密的做法恰恰鼓励人们去揭开这个秘密——如果有些事情值得隐瞒的话，那么一定很重要、很有意义并值得花精力去探讨。比较公开、透明的薪资制度能发送一种积极的信息，表明这个制度是公平的，这个公司对人是信任的。

只有这样利用个人的薪资制度才可以促进工作团队的成功。改革工资制度要冒很大的风险。对工作团队的成员来说，工资不仅仅具有实质性意义——是钱的问题。更重要的是，它还具有象征性的意义——反映出公司如何看待他们的贡献，公司所重视的人和事。因而薪资制度反映公司的文化或有助于明确公司的文化。所以，我们必须明白薪资所发送的信息是有目的的。

如果在谈论工作团队与协作精神的同时，在薪资制度中又没有以团队为基础的因素，还是单一根据个人情况付酬，这表明该公司实际上重视的还是个人行为和个人绩效；谈论公司中所有的人都重要的同时，却付给一些人比另一些人高的报酬，这表明该公司所谈论的东西只是一种掩饰。当然不必要达到像美国食品总汇商场那样极端的程度，该商场付给任何人的薪资都不会超过雇员平均薪资的8倍（结果在这个销售额近10亿美元的公司，CEO的年薪还不到20万美元）；但是，在付给高级管理人员高额红利的同时要求解雇人员、冻结工资，这种做法也不可能发送什么正确信息，20世纪80年代通用汽车公司的情况就是例证。当美国西南航空公司决定将其飞行员的薪资冻结5年的时候，其CEO赫伯·凯莱赫主动要求薪资委员会将他的薪资也至少冻结4年。这种共命运的信息在一个真正努力建立一种团队文化的公司中是很重要的。

因此，我们必须认识到薪资的本质意义：是对员工贡献的回报，是一种公平的交换或交易过程，它涉及价值观、文化、激励理论等多方面。重要的是，它是一系列能够树立奉献精神、团队精神和工作绩效的管理活动之一，薪资活动是与其他活动一致的，薪资活动是要起加强而不是抵消其他管理活动的作用。所以，为了工作团队的良好建立和实施，工资制度必须改革，否则难以维持公司的工作团队的管理。

3.建立新的薪资制度的若干措施

公司为了引导员工的团队行为，使员工满足，团队获益，建立新的薪资制度应采取如下措施：

首先，要确立对员工行为的正确态度。在当今公司中，个人追求的目标和提升的途径主要集中在经理或其他高级主管、董事之类的职位方面。这样的职位实际上并不适合工作团队里的一些知识型员工，他们的心愿是在本领域有所建树，例如：第二小提琴手的愿望可能是成为第一小提琴手，或是被更有名的乐团聘用；医生的目标可能在于对不治之症的突破，从而提高自身的声望。对于这些人，很难继续用乐团团长、医院院长等头衔来进行激励。所以，设法让工作团队的员工获得工作满足，即“对于其从事的工作所具有的感情或情感性反应”（许士军，1990），而非仅仅获得更多的金钱或更高的职位。赫兹伯格（1996）提出一个“工作享受”（job enrichment）的概念，它立足于增加工作的满意度，以迎合员工激励的需要。

其次，应形成有利于工作团队员工行为的主观规范和团队规范。主观规范是指个人在实施特定行为前对其周围群体是否同意他的这一行为所作出的预期。当个人认为其将要实施的特定行为会受到这一群体的支持时，该个人就会倾向于实施特定行为。在个人实施行为的环境下，工作团队可以说是最重要的参考群体之一。所以，工作团队的承诺和支持对员工的行为有着显著的影响。当个人越感受到工作团队给予的支持，个人就越感受到融入工作团队的环境和自己的角色，也就越倾向于遵守工作团队所认可的规范。同时，团队的规范制约、限制了成员活动的方向和程度。这种制约、限制作用就是服从、暗示的结果。并且外部的实际作用也会发生内化，转化成为成员的内部观念性的标准和规范。换句话说，人们在参加某种符合团体规范的活动时，能够在思想上形成这种规范，使规范转化为人们的思想观念，这就是内化。而内化的结果又能使规范超出时空范围保留在头脑中，在时空上迁移，转向未来，发挥对未来的指导或改造作用。

最后，要建立良好的工作环境和长期的团队文化。任何相信仅仅通过薪资制度来解决对人才的吸引力、保持力的公司，都会没有像界定工作环境和界定团队文化的公司那样有效。因为员工的行为并非通过一般的奖励就可得到激励。所以，必须建立长期的团队文化，如：乐于帮助、公开的沟通、善于倾听、多元化的风格、自我管理等等，方能较好的引导员工的行为，创造出一个理想的工作团队。在这样的工作团队里，员工能够从团队工作中获得内部奖励；团队能够给个人提供同志般的友爱；作为团队的一员是令人振奋和满意的；对于员工来说，在团队中能够得到个人发展的机会，能够帮助伙伴成长，这是令人非常满意的奖励和经历。

【注释】

[1]本小节参阅赵磊：“剩余索取权归属的理论分歧与现实意义”，《经济学动态》，1998年第8期。

[2]这项改革已在美国的新泽西州、印第安纳州、西雅图市和丹佛市进行实验。

[3]以上数据引自：《中国经济时报》1996年5月28日。

[4]《马克思恩格斯全集（第三卷）》，人民出版社1975年版，第318页。

[5]李忠民：《人力资本——一个理论框架及其对中国一些问题的解释》，经济科学出版社1999年版，第167页。

[6]焦斌龙：《中国企业家人力资本：形成、定价与配置》，经济科学出版社2000年版，第162页。

[7]刘宁：《分享利益论》，复旦大学博士论文，第167页。

[8]参见《当代会计与财务管理最新大辞典》。

[9]洪远朋等：《共享利益论》，上海人民出版社2001年版，第275页。

[10]马克思：《资本论》第一卷（上），人民出版社1975年版，第194页。

[11]参见叶正茂等：“关于劳动力产权的探索”，《财经研究》，2001年第1期，第9页。

[12]Y·巴泽尔：《产权的经济分析》，上海三联书店，上海人民出版社1997年版，第98页。

[13]黄少安：《产权经济学导论》，山东人民出版社1995年版，第223页。

[14]本小节参阅冯子标等：《人力资本参与企业收益分配研究》，经济科学出版社2003年版，第235页。

[15]德斯勒：《人力资源管理（第6版）》，中国人民大学出版社1999年版，第492页。

[16]德斯勒：《人力资源管理（第六版）》，中国人民大学出版社1999年版，第466页。

[17]本小节参阅冯子标等：《人力资本参与企业收益分配研究》，经济科学出版社2003年版，第266页。

[18]德斯勒：《人力资本管理（第六版）》，中国人民大学出版社1999年版，第462页。

[19]德斯勒：《人力资源管理（第六版）》，中国人民大学出版社1999年版，第467页。

[20]这里a为个体人力资本的股份总和；b为物力资本的股份总和。

[21]参见年志远：《人力资本产权与国有企业所有权安排》，经济科学出版社2004年版，第216页。