渠道冲突以及解决方法

二、渠道冲突以及解决方法

1．什么是渠道冲突

所谓渠道冲突，是指某渠道成员意识到另一成员从事损害、威胁其利益，或以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发的争执、敌对和报复等行为。对渠道冲突，我们需要理解以下几点。

如果每个渠道参与者都忽视其他人，渠道冲突将为零，但是，联结为一条渠道的各公司在根本上就是相互依赖的，为了十分经济地满足终端用户的服务产出需求，每个成员都需要所有其他成员。

对渠道管理者来说，冲突的日常含义必须放在一边，因为它们只代表一个方面。对渠道组织间的冲突必须以中立的眼光来看待。在营销渠道中，冲突本质上不是消极的，某些冲突实际上还加强和改善了渠道。

渠道冲突是渠道成员合作过程中出现的渐次发展过程。渠道冲突常常较隐蔽地存在，以至于渠道成员不完全感觉得到。潜在冲突最为典型，潜在冲突是由于各方利益分配不一致的情形引起的。相反，当一个渠道成员意识到某种对立的存在时，可察觉的冲突才发生，它是一种认知上的对立状态。当情绪因素介入时，渠道将体验到感觉冲突，当冲突达到这一层次，组织成员开始将他们的分歧人格化。如果处理不当，感觉冲突可能很快上升成为显性冲突，表现为相互阻止对方的发展并撤销支持，甚至采取破坏或复仇行动。

渠道冲突的类型。大体上，可以将渠道冲突分为三种类型：垂直渠道冲突，指同一渠道中不同层次的渠道成员之间发生的冲突，如制造商与批发商、经销商之间，批发商与零售商之间，可能就购销服务、价格和促销等方面发生冲突；水平渠道冲突，即同一层次的渠道成员之间发生的冲突，如特许经销商之间的区域市场冲突，零售商之间的经营同一品牌在不同超级市场之间、百货店与特许商店之间的冲突等；多渠道冲突，指同一制造商建立的两条以上渠道向同一市场出售产品引起的冲突。

就大体而言，渠道冲突是功能市场的一种表现，但实际上在某些情形中对立的确能改善关系，称为功能性（有利）冲突。功能性冲突使渠道成员更经常、更有效地交流；设置表达他们的委屈的途径；批判地评价他们过去的行动；设计与实施更公平的系统资源分配方案；在他们关系中建立更平衡的权力分配方案；开发出应付未来冲突并使其不超出一定限度的标准方法。

2．渠道冲突的主要来源

大部分冲突根植于以下方面的不同：渠道成员的目标不同；渠道成员对于现实的理解不同；渠道成员认为属于自己的领域不同。

（1）不相容的目标

在财务方面，制造商和中间商都想最大化自己的利润。制造商可能会认为中间商定价太高、没有付出足够的努力来支持他们的品牌，而中间商则认为如果按制造商的批发价，他们赚不到钱。

在市场方面，制造商需要更大的市场覆盖面，更多的细分市场，他们认为中间商在销售他们的产品方面做得不够，中间商也有自己的营销策略，他们不希望自己的定位、供货等策略受到制造商的干预。

在顾客方面，制造商认为中间商经营了太多的产品线，对自己的产品关注度和忠诚度不够，中间商则认为自己一直本着顾客优先的原则，如果满足了顾客则大家都能获利。

（2）对现实的不同理解

渠道成员对现实的不同理解表明在同样的情况下，渠道成员会有不同的行为准则，然而，渠道成员总是自信他们知道“情况的真相”。产生这种情况的一个主要原因是渠道成员关注的焦点不同。制造商关注其产品和流程，下游渠道成员则关注自己的功能和消费者，特别容易忽视制造。这些差异使渠道成员看到的只是整幅画面中不同的碎片。

（3）领域冲突

许多渠道冲突，发生在一个渠道成员发现另一个渠道成员对于应该负责的领域，却没有给予足够的重视时。比如，供应商认为运送大部分货物是销售商的事，但销售商却认为他们迅速地获得货物补充是供应商的责任。

渠道内冲突也被视作是一种领域冲突。从上游来看，当一个制造商发现其下游伙伴还代表其竞争对手时，领域冲突就会发生；从下游来看，当制造商通过分销商的许多直接竞争者在市场上进行销售时，领域冲突也会发生，这就是密集分销。

3．如何解决渠道冲突

（1）信息加强型策略，指通过渠道成员之间充分的信息沟通，实现信息共享，预防和化解渠道冲突，主要通过以下途径和方式来实现：

①邀请渠道成员参与本企业的咨询会议或董事会议。奔驰公司营销委员会有七个经销商成员参与。他们经常可以就奔驰公司的新车型提出评价意见并为公司的营销战略出谋划策。促进渠道成员的信息交流，达到互相尊重和互相理解，有助于减少冲突。

②通过交换人员（互派人员）来加强沟通。这种做法涉及一段时间内双边或多边职员相互流动。例如，沃尔玛和宝洁公司之间人员的互换和流动；我国许多制造商派员到经销商处去帮助理货。由于深入到对方机构里工作，增强了相互了解，有利于加强彼此的理解、信任和合作。

③渠道成员之间共享信息和成果。让渠道成员共同分享某一方所拥有的技术、信息，加强彼此的合作关系。例如，克莱斯勒公司的一个铸件供应商推荐用塑料组件来代替金属组件，使每辆汽车的成本降低3美元。作为回报，克莱斯勒与此供应商签订了新的订单合同，弥补对方因为不再生产金属组件而受到的损失。

④渠道成员之间的彼此信任和授权。这种做法是渠道成员之间彼此分享各自的权力。例如，某瓷砖制造商授权其批发商和零售商指定一位熟悉其公司产品的代表具有决定其产品销售金额1000元以下幅度的调整权。

⑤建立会员制度。通过会员制度，加强彼此的定期沟通和意见反映。以化解和预防会员间的冲突。

（2）信息保护型策略，指冲突双方各持己见、互不相让，需要第三方介入来解决冲突的策略，主要通过下面的途径和方式实现：

①调解。冲突双方聘请彼此认可的第三方来帮助他们达成共识。成功的调解一般包括下列程序：澄清冲突双方争议的问题；寻找双方达成协议的条件；规劝双方达成协议；监督协议执行。调解方式有利于冲突双方有更多的沟通和理解，也较为友善，对双方的关系没有太多不利影响；调解方提出的协议，不仅是化解冲突的依据，还有可能成为冲突双方以后进行交易的准则。

②仲裁。由仲裁机构通过仲裁来解决冲突。仲裁结果有约束力，有利于冲突问题的最终解决。

③诉讼。诉讼需要花费大量经费，也可能会旷日持久，但也不失为解决冲突的有力方式。一般情况下，冲突双方都倾向于采用仲裁的方式而不是诉讼的方式去解决争端。因为，与法庭审判相比，仲裁有许多优越性：可以尽快地解决冲突；不会泄露商业秘密；较少的成本支出；由于仲裁者具有较专业的贸易背景，所以冲突双方可能会得到更有益的解决方案。

（3）渠道权力策略

渠道权力策略指应用渠道权力来解决冲突问题。主要有以下几种方法和途径。

①合理使用渠道权力，减少渠道冲突。冲突往往与干预太多有关，而干预的基础是权力。因此，恰当行使权力可以有效地避免冲突发生。如果把权力分成胁迫权力和非胁迫权力两种，那么，使用非胁迫权力有利于建立信任和加强合作，而使用胁迫权力往往会导致不满，甚至冲突。因此，在权力的应用上，要慎用胁迫权力，多用非胁迫权力。

②利用渠道权力预防渠道冲突。可以利用奖赏权来减少渠道成员利益之间的差异，也可以利用合法权来约束利益冲突，还可以利用专长权实现利益共享，利用感召权满足其他成员的心理追求。这些权力的使用都有利于防止冲突发生。

③利用渠道权力化解渠道冲突。一旦冲突发生，渠道权力也可以起到化解冲突的作用。例如，在同一销售区域使用多个代理商会引起利益冲突，因为这些代理商不得不为争取相同的顾客进行激烈的竞争。这时，制造商可以运用其制定分销策略的权力来协调代理商之间的利益冲突。制造商还可以通过增加功能性折扣或销售奖励等方法，行使奖赏权，化解与分销商的利益之争。当然，渠道成员也可以使用胁迫权达到化解冲突的目的。胁迫权的使用，最好的办法是让冲突的另一方了解到具有胁迫权的一方具有这种权力而又不打算使用这种权力，除非其一直用不合作的方法去对待渠道的合作关系。

（4）多渠道策略

多渠道策略指使用不只一种路径来进入同一市场。例如，通用电气在同一地区用两种渠道方式来销售其小型和中型电子压缩机：大型专业商店和传统类型渠道的电气分销商。使用多渠道并不等同于密集分销，密集分销也是通过许多渠道实体来实现，但是所有的实体都属于同一类型。

制造商喜欢多渠道策略是因为多渠道可以加强市场渗透，提高潜在竞争者的进入壁垒，尽管许多渠道类型必然要相互竞争，制造商倾向于这种竞争是健康的。终端用户也喜欢多渠道，因为这意味着他们可以找到更合乎他们服务产出需求的渠道。多渠道类型使顾客通过寻求更低价的服务而促进一条渠道与另一条渠道的竞争，这样，多渠道就造就了市场：厂商和顾客能更容易地找到对方，按他们的需要寻找渠道类型。

思　考　题

1．简述营销渠道的含义及其特征。

2．营销渠道在整个商业策划中有什么重要地位和作用？

3．结合你的生活实践，谈谈你对中间商的理解。

4．试比较营销渠道的层级结构、宽度结构和系统结构的异同。

5．渠道服务产出的基本含义是什么？谈谈你对决定渠道服务产出主要因素的理解。

6．试述营销渠道战略设计的主要步骤。

7．如何正确认识和管理渠道冲突？

案例分析题

A市（省会）经销商王老板最近悲喜交加，喜的是终于取得了知名乳品公司B公司的经销权，悲的是B公司在牛奶市场竞争激烈的A市几乎没有入市预算。没有钱大做广告和促销，肯定不能走超市、便利店这种常规渠道了，通向消费者的路在哪里？

王老板没有向困难低头，凭着多年的乳品行业销售经验和深入、细致的市场调查与分析，他决定走桶装水的渠道。

1．挑选“梁山好汉”108将

由于A市市区面积大，送水站点又非常多，大部分送水站点属社会加盟型，是相对独立的桶装水销售商，与桶装水供应商的关系相当松散。鉴于此，王老板认为如果自己与基层送水站点合作，进入渠道的壁垒和成本较低，合作关系容易建立，但困难也是明摆着的：这些送水站点存在过强的自主性和过度的利润追逐性，习惯凡事以我为主、以利为重，因而合作关系存在一定的不稳定性。王老板决定选出108家规模适中的送水站点，条件是诚实守信、有一定的客户群体、有较强的市场开拓与合作精神、愿意同自己同舟共济，将这些站点作为自己的下游客户，逐步建立物流配送体系。

2．开展多品牌合作，一网打尽

一个品牌的桶装水只能锁定一块区域、一部分家庭，因为一户家庭一般不可能同时饮用两个品牌的桶装水，所以，对于任何一个品牌桶装水的配送网络而言，它在覆盖家庭市场方面都存在局限性。根据网络的这一特性，王老板决定与多个桶装水品牌的配送网络开展合作，以便覆盖更多的家庭。当然，根据B公司产品的市场定位，在确定与多个品牌的配送网络合作的策略前提下，还是严格选择那些目标市场定位与B公司牛奶高度相似的桶装水品牌。

3．分地盘、划山头，授予权利和义务

将A市划分为若干区域，在每个区域选3～5家送水站点，每个送水站点的管辖范围在半径5公里以内。所有送水站点拥有相同的权利和义务，得到王老板统一的供货价、返利以及促销支持，必须在所辖区域内开展业务，对市场深度挖掘、精耕细作，及时反馈消费信息，不得跨区域销售。通过这样的“分地而治”，明确规定权利与义务，各送水站点都有属于自己的“山头”，他们更加贴近终端，对市场变化的反应速度也随之加快。

同时，王老板还集中资源帮助各区域的送水站点开发市场，例如，帮助送水站点在居民小区内设摊促销；印制大量的产品宣传单交送水站点，这些传单将伴随桶装水到达潜在顾客那里；公司将顾客的电话订单一律转交给负责相应区域的送水站点，目的是尽一切努力让送水站点在最短的时间内进入角色，并且拥有一批稳定的客户，增强他们继续开拓市场的信心。

4．实施信息化策略，安装物流配送软件

王老板征得厂家的同意和支持，特意请某高校的专业人员为其设计物流配送系统，并为每个送水站点安装此软件，以期达到两个目的：一是使信息得以及时、准确的反馈，让厂家和商家及时掌握市场动态；二是合理安排库存，降低车辆配送成本。原来靠经验进货、配货和选择车辆，难免出现偏差，现在软件系统里有准确的数据，能精确地计算出载重多少吨的汽车，走哪条路线最为经济和快捷。此外，订单的来电显示也为物流运作打下了很好的基础。在新系统中，送水站点先将客户的档案输入系统，当客户打来电话时，系统就会自动弹出该客户的相关资料和订货单，操作员只需在客户所订产品的种类后面轻轻点击一下就能完成整个订货过程。

一系列“招安”措施迅速扩大了王老板和B公司牛奶在A市的影响，其他众多送水站点纷纷要求成为配送点，代理或经销B公司牛奶。就这样，不到两个月的时间，王老板就完成了“招安”的全部工作，从而解决了B公司产品进入A市的难题，赢得了厂家的赞同和认可，更重要的是王老板和他的公司也因此在A市声名显赫，令同行刮目相看。

（资料来源：《销售与市场》2005年第8期）

根据上述案例讨论：

1．王老板成功的原因是什么？

2．试运用渠道理论的相关知识分析B公司的渠道策略。

3．本案例对你有什么启示？

社 会 实 训

调查当地一个超级市场饮料的销售情况，结合渠道理论的相关知识，分析该超级市场在饮料销售中所起的作用以及存在的不足。