三、纵向一体化
渠道管理者现在已确定了到达每一个目标细分市场的最优方式，同时也明确了在市场中进行渠道设计的一些限制。如果在一个细分市场上，当前没有渠道存在，渠道管理者就应该在考虑环境和管理限制的条件下，进行最贴切的渠道设计以满足目标市场对服务产出的需求。
在营销渠道中，选择纵向一体化还是外包是战略决策的关键。是否应当由单个的组织来完成所有的工作，还是把分销活动外包，或者把生产活动外包是渠道设计的根本问题。纵向一体化分为两种，如果制造商向分销职能整合，由自己的员工完成分销工作，我们称之为从生产向前整合或向下游整合。当然，纵向一体化也可以从下游往上游进行，下游的渠道成员也可以向后整合生产自有品牌的产品。
1．外包
外包也叫第三方营销渠道服务。大量的研究表明，在经济发达的地方，分销服务市场是高效率的，制造商的经营成果很难超过第三方为他提供的服务水平。使用外包分销具有六大优点。
（1）动机。外部成员是独立公司，必须为将来的报酬承担风险，积极的动机（利润）和消极的动机（害怕亏损）都驱使第三方努力经营。
（2）专业化。对批发商来说，分销是他们的全部工作，没有别的业务分散他们的精力，而制造商则不同。专业化促进并加剧了竞争。
（3）经济适应性。如果专业公司不能在他们的专业职能方面做得比竞争者好就无法生存。这种业务壁垒很低，吸引了许多进入者，而经营不好的公司也会很快地消失。
（4）规模经济。外部成员可以把许多制造商的营销渠道流集中起来处理，通过为多方提供大量相同的服务达到规模经济。
（5）更大的市场覆盖面。由于独立分销商具备分摊单次访问成本的能力，他们因此具备了比纵向一体化制造商更彻底占有市场的强大优势。
（6）独立于任何单一的制造商。许多专业的外部公司是当地机构，每年能够由相同人员为同一顾客提供稳定的服务，他们有更多的机会了解顾客，因此常常能够拥有更高的顾客忠诚度。
2．前向一体化
如前所述，外包是体现第三方分销优越性的表现形式，但是，这并不表明分销服务市场的功能非常完善，且制造商也有需要改善的地方。所谓前向一体化，即企业通过一定的形式，取得对产品的加工或销售系统的控制权或所有权，使现有的业务范围沿着供、产、销的方向作纵向延伸，从事原来由客户经营的业务。如石油开采企业开办炼油厂，批发商开办零售商店等，都属于前向一体化。前向一体化有两个前提：第一，由于要涉及大量的启动成本和管理费用，因此只有在潜在业务量很大的情况下才可以考虑；第二，只有当公司的境况良好、足以获得必要的资源时才能考虑。前向一体化有利于以下几个方面。
（1）确保企业对生产和营销活动的全程控制，更有效地传递服务产出，降低市场失效风险。
（2）保持合理存货水平，确保供应，降低机会损失。
（3）提高信息共享和渠道各业务流程的协作能力。
（4）消除市场进入壁垒，更好地在细分市场中建立竞争优势。
（5）有效避免内部价格竞争，实施价格控制。
（6）有利企业实行多样化经营。
前向一体化的主要缺点，首先是高额投资分散了公司资源，可能影响其核心业务的充分发挥。其次是可能激化公司与供应商及其他渠道成员之间的竞争关系。最后是管理关系复杂化，可能导致缺乏效率、一体化职能退化等现象。
3．后向一体化
人们经常忽略一体化的对称性，认为一体化就是制造商的前向一体化，而忘了分销商的后向一体化。后向一体化是企业通过收购、兼并、自办等形式，取得对供应源的控制权或所有权，使现有的业务范围沿着销、产、供的方向作纵向延伸。如加工企业向原材料生产发展，实行产供一体化；商业企业向产品生产发展，实行产销一体化。这些均属于后向一体化。实际上，后向一体化并不是很少发生，而且经常是制造商自己引起渠道成员的后向一体化，因为他们欢迎资本、技术，特别是市场知识的传播。
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