雅典娜和得墨忒耳

圈内人：赫耳墨斯、雅典娜和得墨忒耳

如表4-1所示，信使赫耳墨斯是我们读到的HBR访问中最受欢迎的神灵。其他在访问中较常出现的神是雅典娜、得墨忒耳、宙斯、阿瑞斯和赫菲斯托斯。阿波罗、珀尔塞福涅、哈德斯和半神赫拉克勒斯只出现一两次。虽然出现得较少，但是他们还是处在HBR在1989～1998年出版的访问中商业领导者的万神殿里。

在本章的这一部分，我们将展示HBR商业领导者万神殿中最受欢迎的三位神灵——赫耳墨斯、雅典娜和得墨忒耳，以及他们对应的CEO代表。我们不只着眼于品质，还将着眼于这些神灵主要的缺点。在下一节中我们将探索HBR访问中出现的宙斯、阿瑞斯和赫菲斯托斯的特点。在此我们将考虑这些神灵符合和背离普通管理者典型的方式，然后我们将讨论出现较少的和在我们阅读的访问中明显缺失的神灵。

赫耳墨斯——创新者和沟通者

赫耳墨斯是宙斯最聪明的儿子，由永生的仙女玛雅所生。在他出生的那天，他发明了七弦琴，后来将它送给兄弟阿波罗作为偷了他50头奶牛的赔偿。赫耳墨斯以其灵巧的手指、狡猾和机灵著称，并成为旅行者、商人和盗贼的神。他的狡猾、幽默和与生俱来的创新能力在故事中得到了充分的展现，如当宙斯审讯他偷窃兄弟的牛时，他却偷了阿波罗的弓和箭。但是，按照父亲的命令，他归还了兄弟所有的财物，并送给阿波罗向往已久的七弦琴。作为报答，阿波罗送给赫耳墨斯人世和地域间的信使职位和一支可赠与财富的金杖。而宙斯后来又授予赫尔墨斯在人神之间沟通的权力。因此，赫耳墨斯作为信使之神的身份是他的兄弟阿波罗和父亲宙斯授予的。他们两个都原谅了他的偷窃行为。

赫耳墨斯降生的神话就明确地呈现了他的品质。^[1]他是一位革新者，在出生的那天早上就发明了七弦琴。他为人狡诈，却又极有智慧。他敢于冒险，而当他身陷困境时又能用他的魅力和天生的幽默说服宙斯使他免受惩罚。他拥有财富之杖，并在天堂、人间和地狱（即整个宇宙）之间扮演信使或沟通者的角色。赫耳墨斯还是英雄们的守护神，给他们带来意料之外的好运，就如瑟茜把旅行者奥德修斯困在她的岛上时他为奥德修斯所做的一切。

作为沟通者的角色和在各阶层都能被理解的品质，是像赫耳墨斯的CEO访问中最常提到的。他们的故事所呈现的其他一些品质，是敢于承担风险和创造财富的能力。而在HBR访问中引用赫耳墨斯那些人所轻描淡写的偷盗行为，也不应被忽视。CEO们常常发现自己身处一个判断诚实的商业实务和偷盗行为之间的灰色区域。像赫耳墨斯的CEO们需要特别警惕道德问题，因为他们天生的欺骗能力意味着他们可以像赫耳墨斯曾做过的那样，带着别人可能不会带走的东西逃脱，而将事业和他们自己的声誉推入一个危险境地。

对迈克尔·戴尔（玛格丽特，1998a）的HBR访问以一个反问句开始：“你是怎样在短短13年里创立一个资产120亿美元的公司的？”与早熟的赫耳墨斯相似，这位戴尔电脑公司的创始人似乎具有别人不能具备的在商业领域与生俱来的革新能力。我们从他的访问中得知，正如赫耳墨斯发明了诱人的七弦琴，迈克尔·戴尔发明了一个对顾客有极大吸引力的直接商业模型。通过这种模型，戴尔电脑公司拥有了一个像赫耳墨斯一样，与生产线上任何位置上的人进行沟通的能力。迈克尔·戴尔以赫耳墨斯的方式在对他的访问中提到信息共享的品质。当他解释戴尔是如何创造快速装运顾客配置个人电脑的奇迹时，你几乎能看到他像是穿上了赫耳墨斯会飞的鞋子（玛格丽特，1998a：76）：

我们让空中快递或UPS一天到奥斯汀提取10000台电脑，运送到墨西哥的索尼工厂，再提取相应数量的显示器。然后当我们入睡的时候，他们将电脑和显示器组装起来，再把它们送到客户那里。当然，这需要复杂的数据交换。

根据这位公司CEO的看法，戴尔成功的秘密在于“我们用信息替代发明”（玛格丽特，1998a：77）。在这方面，戴尔独创了革新的方式，能使顾客与公司信息系统进行沟通，比如可以通过戴尔最大的全球客户开通的定制企业内部网站（客户特选主页）实现这一沟通。公司还设立被称做白金会议的地区论坛以与客户沟通（玛格丽特，1998a：80）：

我们的白金会议是与我们最大客户的地区性会议——在亚太地区、日本、美国和欧洲……在这些会议上，我们的技术专家就技术的未来发展交换看法，并提出未来两年产品计划的指导方针。同时也有分组讨论和工作小组，在这些部分里，我们的工程团队着眼于特定产品领域，并谈论一些可能与戴尔的商业关系没有必然联系的问题解决方法。例如，租赁是否优于购买？或者如何可以成功过渡到Windows NT？又或者如何对待笔记本电脑的行业暴利？

行业不同，如联合利华和ICI，但也能从彼此身上相互学习，因为他们在个人电脑问题上有着令人惊讶的相同的问题。而且我们不仅派出顶级的技术专家和工程师，也同时派出那些真正的在工作岗位上、通常忙于开发产品而无暇与客户交谈的工程师。我们所有的公司高级主管都会参加会议，与客户们共度时光，并听取他们对我们工作的意见。这种比例差不多是1∶1，即一个戴尔人对一位客户。在上一次会议中，我们共有约100位客户参加。

戴尔继续发表他有关沟通的看法，指出了公司从乐于倾听中收获了很多：

在每次的白金会议上，我们都要回顾他们上次告诉了我们什么，而我们对此采取了什么行动。我们有一个持续的事务记录。让我来举一个具体的例子：几年前，负责台式电脑的工程师根据一个理论进行工作，即客户们想从这些产品中获得性能——越快就越好。“但是我真正想要的是一个稳定而不会变化的产品。因为如果我想经营一家银行或一条航线，我不会关心它是快2%还是慢3%，真正重要的是稳定性。”所以我们的工程师这样想，而客户却那样想。我们从白金会议上获得直接反馈将这次失败归于沟通问题。我们以建立多年间产品的稳定性来回应这一问题。类似的反馈帮助我们塑造了品牌。我们对于台式和笔记本业务创立了不同的品牌，与客户需求的快速技术变化相对，为公司客户传递更高的稳定性。

回顾一些以前的会议，当时看起来相当小的事情经常在三四年后成为亿万美元收入的来源——例如，使用寿命更长的笔记本电池或在我们的工厂里为顾客装载软件。

明显地，戴尔结合了赫耳墨斯的两种最重要的品质——革新和沟通。而且上述的最后一个论点说明了戴尔创造财富的能力——赫耳墨斯的另一个天赋。

最后一段引自戴尔的话说明了他在顾客和供应商之间扮演着中间人的角色（玛格丽特，1998a：82）：

我们品牌中一个大的部分是以最有效和最高效的方式为客户购买英特尔或微软的技术。但此外，我们还使自己成为一个技术挑选者和导航者。我们经常就“相关技术”与顾客对话。英特尔和微软倾向于投入一大批的产品，其中的一些还具有不确定性并旨在开发新技术。我们认为有责任帮助顾客按照当今的实际需求从中进行挑选。

这里戴尔帮助顾客认识供应商需提供给他们产品的能力，也恰似赫耳墨斯在天堂和人间沟通的才能。

ABB的珀西·巴尼维克是又一例现代的赫耳墨斯。他和迈克尔·戴尔一样频繁地提到沟通，但是他同时还提及了赫耳墨斯与旅行者的联系（泰勒，1991：91）：

我们是一个民族企业的联邦，并拥有一个全球协调中心。我们并非无家可归，而是有许多个家。

巴尼维克对组织中的各层员工和ABB一直保持的分权管理结构感到满意（泰勒，1991：99）：

ABB是一个巨大的企业。但是我们大多数员工的工作都是在具有损益责任和有目的性自治的小单位中完成的……我们所有的操作……都近乎为独立操作。

巴尼维克声明ABB既是分权的又是集权的，既是大的组织又是小的组织。他将这些似乎自相矛盾的说法视为自然且适当的。分权的部分在于行动和责任，集权的部分在于相互之间的沟通。因此，对巴尼维克而言，沟通是核心，任何事情都不能妨碍它：一个管理者不应只是告知，还应越级告知，即“打破禁忌”（泰勒，1991：104）。

巴尼维克自己就是一个国际旅行者，他相信环球管理，并将之与革新联系起来。巴尼维克认为环球管理者是具有“卓越的开放性思维”的革新家（泰勒，1991：94）。环球管理者需要尊重其他文化，但这并不是说接受其他文化的人民所说的一切。“他们从文化托词中拣选残片并发现机会用以创新”（泰勒，1991：94）。巴尼维克认为管理者必须学习的一样东西是语言，因为语言是沟通的工具。按照他的观点，环球管理者是“后天塑造的，而不是天生的”，应让他们进行环球考察，并“强制”他们在履行的过程中建立国际合作关系（泰勒，1991：95）。在如此一个英雄史的探险之后，一个人便可以成为一位出色的管理者。

耐克公司的菲尔·奈特在他的访问中也将自己呈现为赫尔墨斯式的人物（维利根，1992）。与迈克尔·戴尔和珀西·巴尼维克一样，这位现代的赫耳墨斯也相信沟通的创造性力量。奈特认为，最初公司和它的客户是类似的，如耐克（维利根，1992：94）：

原来只是一个跑鞋公司。几乎我们所有的员工都是跑步运动员。我们非常理解消费者……我们和消费者是一体的。

但是现在，奈特断言，理解应该包括与客户的沟通，只对他们有身份的认同是不够的（维利根，1992：94）：

无论是对于主要客户还是街上的行人，原则都是一样的：你要了解消费者想要什么，而且需要一个媒介来理解他。为了理解金字塔中剩下的部分，我们要在草根层面做很多工作。我们到业余体育竞赛场、体操馆、网球场和人们交谈。

除了在体育竞赛中和运动员们直接交流，公司也会作各种传统的市场调研，“但是许多都是在商场中观察柜台前后发生的事情，从经销商处获取报告，进行重点小组研究，跟踪广告效果（维利根，1992：94）。耐克通过沟通建立一个重点品牌：“一个品牌在消费者中有一个明确的身份，而这种身份是公司通过多年发出明确不断的信息塑造的”（维利根，1992：96）。

与赫耳墨斯相似，奈特欣赏冒险精神：“我们在整个商业中的基本哲学是相同的——抓住机会并从中学习（维利根，1992：99）。奈特描述的一个关于冒险的例子是1987变革的广告大战（维利根，1992：99）：

我们在变革大战中发布了“空中耐克”这一产品，使用了披头士的歌曲。我们想要传达的不仅是一个鞋业伟大的起航，而是对美国人关于健康、运动和美好感受的一种变革。那次广告是一个巨大的冲击，而“空中耐克”则在此后迅速成为了行业的标准。

耐克的CEO还将幽默描述为沟通、表达同情和激励的方式，从而使奈特的访问透出了赫耳墨斯小男孩似的魅力。

硅图公司的埃德·麦克科莱肯（普洛克斯克，1993）在他的访问中也被描绘为赫耳墨斯似的CEO。与戴尔、巴尼维克和奈特一样，麦克科莱肯也将沟通视为一种价值和必需。但是在硅图公司的案例中，甚至产品也被视为是沟通的媒介（普洛克斯克，1993：136）：

我认为在20世纪90年代获取竞争优势的重点在于，使你的顾客感觉你的产品是特别为他们设计的，并且具有让他们优先购买的特点和功能。

像奈特一样，麦克科莱肯强调快乐的重要性：“硅图公司力图使技术变得快乐并有用，这就意味着在这里工作应该是快乐的”（普洛克斯克，1993：142）。他指责一些美国和日本企业将快乐从工作中剥离出来。“平等是高度创新性环境的又一重要条件”（普洛克斯克，1993：142），因为过度的威严会降低生产率。“快乐和平等也使变化显得不那么可怕”（普洛克斯克，1993：142）。麦克科莱肯在面临变化时，从访问他的这一例子里可以看出他赫尔墨斯似的顽皮（普洛克斯克，1993：142-4）：

例如，我们近期用五个新部门取代了两个旧的部门。我们请来了一支新奥尔良乐队，在我们山上的一块场地守灵。我们把每个部门的一些用品装到两个棺材里，然后埋掉它们。这一仪式强化了我们的理念，即对生活我们须审视它现在怎样、未来怎样，而不是过去怎样。

麦克科莱肯认为，他的公司想做大，他希望公司能保持“生命力”。而生命力则是与赫耳墨斯相伴的另一个特点。

在呈现为赫耳墨斯的所有CEO中，菲尔·奈特最接近于展示赫耳墨斯的负面，以及在困境中处理问题的能力。耐克最初由于不了解他们的顾客，以及后来没能意识到他们在亚洲工厂中出现的一些问题，而遭遇了严重的竞争问题。在这两种情况下，魅力和良好的沟通将耐克从灾难的边缘挽救了回来。但是这样的教训说明了赫耳墨斯式的人物所遇到的问题。或许这揭示了奈特是我们读到的访问中唯一一位讲述多个悲剧故事的CEO（见第2章）。

奈特的案例提醒我们，不能保证这些品质。像神的品质并不能使你避免那些像神的缺陷并承担它们的后果。希腊神灵在具有天赋的同时，都有着他们的缺点。而我们必须小心，不能忽视这些神灵和他们对应的CEO带来的那些警示。

雅典娜——理性战略

雅典娜是宙斯和梅第斯的女儿。当得知了梅第斯怀孕的消息以后，宙斯骗她把自己变成一只苍蝇，然后把她吞掉，以免她的孩子将来取代他成为众神之王，就像他对他的父亲克罗诺斯所做的那样。后来赫菲斯托斯用斧子打开了宙斯的头骨，于是雅典娜从他的头里被释放出来，她出生的时候已经长大成人并且全副武装了。虽然雅典娜在指挥和力量上并不输给宙斯，但是她没有想要统治世界的野心，因而从未对他的位置产生威胁。事实上，尽管她是战神，她冷静的理性和不感情用事使得大多数希腊人将她奉为礼貌和智慧之神。她的象征是猫头鹰，在西方文化里自然代表着智慧。

作为一个活跃的神，雅典娜帮助过很多英雄和冒险者，比如珀尔修斯、赫拉克勒斯和奥德修斯。虽然她保持着处女之身，当赫菲斯托斯追求她的时候将精子洒在大地上，他便变成了阴险的国王埃里克托尼奥斯。雅典娜在雅典卫城的神庙里抚养这个孩子。与此同时，埃里克托尼奥斯被选为雅典国王，而出于对雅典娜的感激，他将她奉为雅典之神。从此雅典娜便与城堡相连，而因为雅典是当时古代的商业中心，所以她也以艺术和手工业的守护神而闻名。她的一个头衔是Ergane，意思是工作的女人。在这方面，有个故事讲述了她教给人们重要的技能，而雅典娜最终将她从赫菲斯托斯的铁匠铺获得的取火的才能送给人们。

按照现代、理性的品味，雅典娜看起来近乎完美，但是我们必须知道她也有弱点：缺乏情感使她与那些崇敬她的人离得很远。她在奥林匹斯山的优势使她具有一种战略性眼光，但同时也有一种与日常生活琐事无关的感觉。因此她可以预见战争而又不为其结果所动。这种冷淡是具有雅典娜特质的CEO应该避免的。

在关于雅典娜的故事里都明确地展示了她的品质与缺陷。从父亲脑袋里出生的情境象征了她的智慧和对生活的战略性倾向，但同时也显示了她冷漠的决定性。关于她取火的故事展示了她慈善的一面，也展示了她与手工艺（铁匠铺的火）的联系。手工艺则与传统职业和从中衍生出的商业（如制革工人、铁匠、皮匠）相关。由于商业时常被誉为“当今时代的堡垒”，她对雅典的守护显示了雅典娜式的CEO可被视为冷漠、理性，是商业堡垒的守护者。虽然她是战神，但是她着迷的是战争中的战略因素而非打斗本身。至于打斗，她将它留给了兄弟阿瑞斯。今天的雅典娜们是战略管理者的典范——平静、镇定，面临不确定因素或危机时犹如不带情感的岩石。雅典娜式的CEO在我们所读到的访谈中是很常见的，虽然并不像赫尔墨斯那么普遍。你将意识到雅典娜式的CEO通过其理性的品质，使智慧绽放出与众不同的光芒。

其中一位如此理性的守护者是韦格罗斯。在作为研究实验室领导加入默克之前，他是一位大学教授，后来才成为公司的CEO。在访问他的介绍中，HBR编辑南希·尼可斯强调了韦格罗斯带给公司的智慧财富。他描绘了一幅韦格罗斯管理默克的图画，在那里，韦格罗斯和默克的紧密关系就如雅典娜和雅典的关系一样（1994：105）：

有时候一家公司和它的CEO有着无法逃脱的联系，而使得CEO的形象也与公司的形象不可分离。组织的展示有时候是源于CEO的业绩，其他一些事实是由于他或她的个人性格。在默克公司P.罗伊·韦格罗斯的案例中，他不同寻常的科学知识和领导才能的融合使默克公司成为制药界巨头。

这种将韦格罗斯作为雅典娜式的科学领导者进行的描述在整个对他的访问中重复出现。例如，韦格罗斯解释默克是怎样通过艺术科学的现状和它对人类问题的理性应用而取得成功的。在这里，韦格罗斯使我们想起雅典娜从奥林匹斯山上带来火种帮助人类进步的故事（1994：106）：

我们的目标是将药物的有效性最大化。首先，我们必须在实验室里开发尽可能最安全有效的药物。其次，一旦药物投入市场，被作为处方开给病人，我们必须保证病人服用的是正确的药物，他们拥有正确服药的适当信息，以及药物不会影响病人进行的其他治疗。

像雅典娜一样，韦格罗斯关心人类的幸福并想帮助他们，但是这并不是一种情感上的冲动，而是理性的应用（1994：108）：“我们的研究在于与癌症的斗争，不是通过狂躁的‘让我们拯救世界’式的努力，而是通过着眼于某一具体问题。”

当韦格罗斯解释默克为什么收购了Medco和收购的战略性意义时，他平静的理性自始至终分外明显（1994：106）：

我们看到为制药业建立新的模型蕴藏着巨大的机遇。它同时可以提高医疗保健的质量，帮助抑制成本，并增加默克的市场占有率。为实现这些目标，扩展我们的信息基础是至关重要的；Medco拥有3800万病人的信息，我们可以通过它们更多地了解我们的药物是怎样开出并使用的，最终它们在抵抗疾病中起到多大作用。不管是前沿的科学信息还是医生如何使用默克产品的大量数据，信息都处于公司事务的核心位置。驾驭信息的能力将我们区分开来。

韦格罗斯在作出以下评述时，展示了他对于理性决策的偏爱（尼可斯，1994：107）：

在默克，我们必须能够浓缩大量的信息，让我们最佳的判断力而非最糟的恐惧心理占上风。

当他一作出以下解释的时候，他对恢复健康情感方面的雅典娜式的冷淡展露无疑（尼可斯，1994：107）：

我相信公司如果掌握了从医生到病人到药剂师再到计划发起者信息流动的最好控制方法，那么公司将具有在行业中成功的最佳机遇。

最后一段大篇幅的引用，像访问中其他许多人一样，展示了韦格罗斯致力于科学知识的应用。韦格罗斯很明显是雅典娜式理性的战略家。即使在处理富有人性的寻找癌症治疗方法的问题时，他的情感也处于控制之中（尼可斯，1994：107）：

在尼克松总统宣布的所谓的癌症战争中，当时很流行一种说法：美国正在为癌症寻找治疗方法，虽然我和很多其他人对这种说法的科学依据表示怀疑。人们到实验室来问我们癌症的治疗方法，但是这对我们来说是个太分散的目标。科学还没有发展到那种程度，而这个目标本身也太巨大了——人体的每个细胞中有十万多种基因，没有人知道哪些是引起癌症的、哪些是抑制癌症的。

……我们从一些基本标准开始：我们要寻找还未有的治疗方法和药物，科学水平使我们有信心去攻克对此种疾病有足够的知识而对治疗有着某些想法的领域。在最初的时候，很难讲一个项目是否能成功。为了集中精力，你不得不放弃其他一些看起来很诱人的项目：你不能同时做好所有的事情。

惠而浦的CEO大卫·惠特瓦姆从重现雅典娜从宙斯头脑中出生的景象中，明确地阐述了管理者角色的改变（马卢卡，1994：139）：

根据等级和记录的旧范例，下属是不能对［主席］的决策提出质疑的。而今天的员工们总是提出质疑和挑战，他们不接受事物的表面价值。所以，当代的CEO需要说服员工们为什么变革是必需的。

惠特瓦姆声称类似宙斯的那种权力已属明日黄花了。今天“只有权力”对于一个好的领导者是不够的。惠特瓦姆认为今天的领导者要用理性的论点说服雇员们制定任务的必要性：“在他们双手工作的同时，我们要让他们的头脑也在思考”（马卢卡，1994：140）。惠特瓦姆的话说明了他自己也是从宙斯式的全权控制性领导模式转变为雅典娜式的理性说服力领导模式的，同时还要注意缺乏参照雇员们的心（即他们的情感）。

惠特瓦姆的访问以一段解释从宙斯到雅典娜又有转变的注解结束。惠特瓦姆似乎在告诉我们，不要注意过去的辉煌（一个古老的战争世界），而应以雅典娜式的智慧和战略性眼光面向未来（马卢卡，1994：139）：

当我们放眼未来的时候，也许最大的陷阱就是我们自己的成功。成功常常使我们将注意力从现在和将来移到过去。历史上获得短期成功的企业多如牛毛。自满的情绪不应在组织中出现。控制并管理这样的情绪是领导者的责任。

在这里，惠特瓦姆似乎在争论宙斯对于权力和成功的喜好是危险的，它可能会损害组织的利益。因此，雅典娜式对未来长期计划的战略性考虑是一种更好的方法。但是领导者们有一种责任——在各种情况下进行管理——与宙斯控制命运的偏好相关。惠特瓦姆看上去在他的特质中还是有些宙斯的成分，所以我们将他归类为混合的神灵（在本章后一小节中我们会说明惠特瓦姆类似宙斯的部分）。

孟山都公司的罗伯特·夏皮罗是另一位雅典娜式的人物。对于融入感情因素的环境可持续性问题，夏皮罗以一种理性的分析来予以回应（玛格丽特，1997：80）：

今天世界上约有58亿的人口。其中约15亿人生活在贫穷之中——仅能维持生计，而非浪漫想象的简单的前工业化生活方式。这些人艰难度日，他们努力只为得到食物和木柴，常常朝不保夕。有8亿人遭受着严重的营养不良，不能工作，也不能参与家庭生活。这就是我们今天的状况。而据我所知，没有一位人口统计学家会质疑到2030年左右世界人口将会翻一番。

如果没有根本性的变化，这些数字所展示的世界是无法想象的。这是一个充满着大规模移民和极其恶劣的环境恶化的世界。至多这不过是几个特权岛屿的存留以及痛苦和暴力的繁盛。

夏皮罗明确地攻击了“在感情和道德基础上”的“温柔”政策，取而代之的是他提出的“蕴涵着冷酷、理性商业逻辑的可持续性发展”（玛格丽特，1997：81）。虽然其他人将可持续性视为一种道德问题，雅典娜式的夏皮罗则认为它是孟山都的战略优势资源（玛格丽特，1997：81）：

我们国家经济体系的发展之初是一个充满着低价能源和随意丢置废弃物的时代，那时“有限”这个词似乎无从谈起。今天的我们，无论是管理家庭还是经营企业，没有人以一种可持续的方式生活。这不是一个好人和坏人的问题。也不能说，如果把坏人都赶走，那么这个世界就美好了。而是整个体制都需要改变，这里有一个巨大的再创造机遇。

我们正在进入一个空前的不连续性的时代。基于旧模式的商业已经过时并消亡。在孟山都，我们在努力创建基于环境可持续性理念的新商业。我们也许不明确这样的商业具体是什么样，但是我们可以明确的是，这个世界在长期发展过程中不可能避免对于可持续性的要求。

雅典娜式的夏皮罗运用他的奥林匹克优势，提出科技作为一种现在可持续体系的解决办法可以保证世界人口的温饱（1997：83-4）：

我并不是那些科技乌托邦者，指望技术可以拯救每一个人。但是我认为它是我们目前最好的选择。

商业领导者们都倾向于相信技术和市场，并对事物的自然演变持乐观态度。但是从内在深层考虑，人们知道我们在朝着困难前进，寻求解决办法。市场将需求可持续性体系，如果孟山都能提供它们，我们就能给自己和所有者一个很好的交代。可持续发展将成为在未来几年中孟山都和许多其他机构所追随的组织原则之一。

后来他又讲了一个关于在孟山都如何运用战略性思维解决“世界问题”的故事，但是请注意这位理性思考者是怎样运用即兴方法并进行创新的（玛格丽特，1997：84-5；关于这类故事的探讨，见第3章）：

我们必须降低——并最终清除——我们对世界产生的负面影响。对这一问题无可争辩。但是即使下周二孟山都就达到了零影响的目标，这也不能解决世界上的所有问题。多年前我就感觉到有些需要我们去做的事情比不造成伤害更加重要，但是我无法用语言形容出那是什么。

所以我做了你也常会做的事情，把一些聪明人集中起来——一个约由25位批判性思考者、一些公司中崭露头角的领导者组成的小组——让他们去思考这些问题。我们选择了一个很好的跨部门小组——一些公司部门领导、一些董事会的成员和来自计划、制造、政策和安全卫生部门的成员。然后我们请一些非传统的局外人向我们对世界所做的潜在假设提出异议。我对这个小组的要求是：“开始思考世界正在发生着什么，然后带着这对孟山都意味着什么的建议回来。我们是否要扮演一个角色？如果是，那个角色是什么？”

这件事情使雅典娜式的夏皮罗体验了组织的情感侧面，而这又似乎深深地改变了他的管理哲学：

1994年召开的事后会议引出了一种新兴的观点，即我们不能忽视变化着的全球环境状况。可持续发展的需求变得显而易见。我应该在15分钟内就想到了。但是这却让一群非常出色的人们花了很久才考虑清楚，决定了什么是现实的、什么是虚浮的，理解了数据，并说服了自己这不是件无聊的事——而是我们必须从事的事情。

从那次会议归来的人们突然开始发怒。这不是个可不可以的问题，你给我一个有趣的商业项目，我做了分析，这就是答案，现在我能回去工作了吗？人们离去的时候，嘴里说着“该死，我们必须做这件事。这非常重要”。当你的一些好朋友紧张地关注某件事时，他们的兴奋也会有传染性。

所以现在我们已经有一批人在从事着可持续性这一工作，并意识到我们并不知道最后会走向哪里。没有人，即使是世界上精于事故的人也描绘不出一个100亿～120亿人口都有着舒适的居住环境的可持续世界。但是我们不能坐享其成。我们要朝着目标开始努力，使我们离终点越来越近。

在这里我想引用一段彼得·德鲁克的话来说明在一些方面战略需要为工作服务。在孟山都，我们收到了来自世界各地的大批电子邮件，而4个月之后一个约80人的小组聚集起来。一些人是被挑选过来的，其他人很多是听说了这个项目后志愿加入进来的。1995年10月，他们第一次见面并决定分成7个团队：3个主要负责开发能帮助我们更好决策的工具，还有3个负责关注外面世界的需求，另外1个负责教育和交流。

但是对理性的追求是夏皮罗性格中强烈的一面。在解释职责时，他最终回归到分析和理想上面：

我们意识到很多我们已经在做的事情正是可持续战略的一部分，尽管我们以前并不这么称呼它们。在我们想到可持续理念的多年前，我们就在从事治理污染和生物技术投资的工作。当我们在防污染方面取得进步之际，人们理解污染是怎样在事实上使我们失去资源这件事的时候就变得容易多了。如果把它运用到经营企业，我们可以联想到成本的降低。你可以问，我们这样做是因为它能降低成本，还是为了可持续性？这个问题不好回答，因为优化资源已经成为我们思考方式的一部分了。但是拥有一个可持续性框架就不同了，特别是在我们如何权衡新的商业机遇时。

夏皮罗还研究了如何激励员工，他的理论涵盖了对员工情绪和精神方面的考虑（玛格丽特，1997：85-7）：

大多数人在加班——对整体生活质量造成影响的时候，不会为了一个叫做“公司”或一个叫做“利益”的抽象概念而全力以赴。人们只为人而付出。他们可以为同事付出，如果他相信他们在企业中同呼吸共命运。他们可以为社会付出，这是他们为孩子付出的另一种方式。如果他们认为他们的工作在某种意义上与整个人生相关，他们就乐于付出。

很久以来，在我们是谁和我们做的工作之间就一直存在一个分歧，仿佛我们自己置身于工作之外。这是不健康的，而大多数人渴望将两方面结合起来。由于孟山都作为化学公司已有一段历史，我们有许多雇员——好员工——他们身边常发生这样的事：他们的孩子、他们邻居的孩子或是在鸡尾酒会上的某个人询问他们做什么样的工作，然后由于他们的主观原因而以一种不屑的方式对孟山都的想法作出反应。这非常伤人。人们不愿对所从事的工作感到羞愧。

我并不是想贬低经济动因——它们显然是重要的。但是从事可持续性的工作为平复我们在经济行为和人类行为间的裂痕提供了一个巨大的希望。不同于马克思主义将两者相对立，我们将它们视为同一物。经济是人类行为的一部分。

然后，他将雅典娜式的策略与管理方式和他自己的更具感情化的管理方式进行了对比（玛格丽特，1997：87）：

任何成功的单位，其涉及和组织的一部分就是要允许人们选择自己关心的任务和目标。这些任务必须通过某种经济屏蔽，但是许多人关心的任务都会通过，因为经济收入来源于满足人类的需要。那正是经济制度的基础。

为维持经济持续发展而工作的人们作出了很大贡献，不是因为有一个领导天才组织了所有人并告诉他们做什么，而是因为他们想做那些事。他们十分关注这一点，同时组织人们去做。我并不想将此事浪漫化，但是大体上，自治机制要比主要基于控制操纵系统的管理生产效率高得多。这些机制作为个人意志都是在短期内可以奏效的。但是，除非其他人与他相应和，否则这些机会不可能持续下去。

我们不是要想出组织员工的办法，来使他们在没有无用的指令控制系统和过多地提前规定工作内容的情况下协调他们的活动。我自己的观点是，只要你有工作观念，你就可以要求一些人去付诸实践另一些人的理想。人们会付出更多，如果他们能够想出控制自己、付出真实能力与信仰的办法，而不是整日按照别人的规定去做事。

采访要结束时，夏皮罗又一次提到了他雅典娜式的理性个性，强调了在兼管进程中的理性控制系统（玛格丽特，1997：87）：

从某种意义上来说，在探索初期，至少在一年内你很可能依赖动力要素的主观感觉。人们通常知道什么时候去某处，什么时候在进步。其中一个步骤会告诉你，对，你已在正确的跑道上。然后，我喜欢看到有日期规定的许多目标和大量的预算。当团队开始得出一些结论时，我们将有能力点燃下一个装置，指定一些具体的目标。

夏皮罗的采访使我们看到了感情化对于雅典娜式的管理者的挑战和他们克服性格弱点后的回报。

得墨忒耳——生长和更新的女神

得墨忒耳是瑞亚和克罗诺斯的女儿、宙斯的姐姐，她是掌管农业、丰饶和增长的女神，她的标志是玉米。在希腊神话中，她还是一个典型的母亲形象。在艾琉西斯神话中，牧师和女祭司经常讲述这样一个故事：得墨忒耳把克里特岛的一个年轻人当做她的情人，并生下普罗图斯（这个名字代表着富有），于是多种收获也随之而生。在一个更有名的故事中，得墨忒耳被描绘成为她母亲瑞亚的第二自我，瑞亚嫁给了宙斯，生下了珀尔塞福涅。因此，据说瑞亚变成了得墨忒耳并生下珀尔塞福涅，她使自己获得重生，因此，得墨忒耳与重生和更新相联系。

后来，宙斯把珀尔塞福涅许配给他的哥哥冥王哈德斯。哈德斯是冥界的统治者，当珀尔塞福涅被哈德斯用武力捋走时，得墨忒耳非常伤心，她掌管的土地都不生长水果，动物失去活力，地球上所有的生物受到威胁。为了解决这个问题，宙斯使哈德斯和得墨忒耳达成协议，根据这个协议，珀尔塞福涅将作为哈德斯的王后在冥界度过一段时间，其他时间她将在奥林匹斯山和她的母亲在一起。此后，每当她的女儿返回到她丈夫的黑暗王国时，得墨忒耳都会很伤心，人们都会遭受苦难。随着季节的变化和大地上的花开花谢播种收获，她的心情也随之改变。

得墨忒耳掌管大地上的收获，她对大地的恩赐是母亲般地照顾万物，使土地更加丰饶，使万物生长和更新。在关于现代商业的领导的故事中，增长和革新是非常有意思的。得墨忒耳创造财富的能力也是明显的，得墨忒耳和赫耳墨斯都具有这种才能，赫耳墨斯掌管阿波罗给他的全体职员的财富，得墨忒耳在环境方面具有察觉能力，但她为她的后代而战斗，可能达到了危害地球的程度。除非当公司的生存受到威胁时，具有得墨忒耳的性格的首席执行官们才会在矛盾的情况下对增强公司的责任持谨慎态度。因此，得墨忒耳基于她具有保护性的母性本能对当地的前途负责。因此，你会希望像得墨忒耳一样的首席执行官来保护像她或他的孩子一样的公司，即使在地球利益受到损害的时候，他（她）也应那样做。在我们读过的《哈佛商业评论》中，得墨忒耳出现的频率几乎和雅典娜一样。与现在的商业领导模式相反，在《哈佛商业评论》中，她的母性管理风格要比宙斯的严父管理方式平常得多。在对像得墨忒耳一样的首席执行官们的采访中，你能听见他们对公司所在地的国家和社区的关心，你也能听见他们对员工的关心。

得墨忒耳是阿诺德·海尔特关于生存和重构故事中的一个角色（Stone，1992）。他的采访者认为他为具有得墨忒耳一样的能力，可以增加产量，创造财富，为某一产业（鞋类）提供革新方法，而这些产业并不像美国公司的肥沃土地那样有名。

有一段时间，当大多数生产鞋的企业运营出现困难时，Stride Rite不断地创造杰出的财政收入。自从1985年以来，收入每年都在增长，净销售额是1991年的两倍，净资产额增长了31.3%，其中很大一部分反映了凯德的行为业绩，Stride Rite从统一皇家公司收购了凯德公司，并重新定位于典型的、生机勃勃的既有品牌效应又有市场份额的公司。

之后，海尔特开始他的典型的得墨忒耳式采访，他强调保守主义和对传统价值观的热爱的重要性（Stone，1992：96）：

我们认为我们是一个非常传统的公司。我们不是时尚的商业，我们对追求时尚不感兴趣，我们的力量在于建立典型，在于了解自己。这是我们公司成功的秘诀。同理，优异的质量得益于我们这些年来对社会项目和政策不遗余力的追求，这些项目和政策是对传统最好的诠释，因为他们恢复了处于迷失边缘的一些美好事物，如大家庭和健康的工作环境。并且，他们反映出同样的价值观和商业原则，正是这些价值观和商业原则推动了Stride Rite公司的发展和壮大。

海尔特虽然身居高位，坐在宽敞明亮的办公室里，却是一个能打开窗子看见窗外的穷人的人，他尝试着“建立联系”——试着做一些关于它的事情，但他以一种对自己公司和商业有意义的方式工作。从第2章开始，我们就重复着唯一一个非常浪漫的故事——在美国开办第一个法人托儿所中心，因为这清楚地显示出海尔特的母性特性，在他的关心下，孩子们在旧的Stride Rite工厂附近的社区中成长（Stone，1992：96）：

建立这些连接并不需要太多的想象力，我们是运作童鞋生意的，我们处于一种严峻的环境下。空的生产空间使我们有可用资源。我们在联邦政府的程序中有完美的模式，这就是托儿所中心如何开始运营的。

汤姆森的艾伦·戈梅斯是另外一个得墨忒耳式的代表。在得墨忒耳模式下，他选择一个系统性的比喻来说明他的组织（Mc-Cormick ＆ Stone，1990：130）：

一个组织既不是一个孤立的岛屿，也不应没有活力。它是一个与一系列多方面制度相关的系统。

戈梅斯是在被采访的首席执行官中唯一一个公开表达对他公司里热爱工作的员工敬意的人：“时机和直觉是TCE员工非常擅长的事情，也是我喜欢的事物之一。”（McCormick ＆ Stone，1990：130）他避免了竞争的语言、给予帮助之类的表达和培养方式。像一个好母亲一样，戈梅斯为那些为他工作的人们而感到自豪，他很高兴看到他们之间的不同：

我们推崇多文化主义，我们有能力培育多文化主义，发展多文化主义，使之更加兴旺发达。在文化上，美国和欧洲是个熔炉。那就是资产，而不是责任。

康柏公司的罗德·卡涅是一位非常像得墨忒耳的首席执行官，采访的标题显示出他母性的价值观（Webber，1990）：“一致同意、连续性和常识。”卡涅在采访中运用医学和园艺的比喻，认为员工对公司是非常重要的。就像得墨忒耳想要叫珀尔塞福涅留在奥林匹斯山上一样，卡涅担心他的员工们，他宣称公司应该以一种支持性文化支撑公司发展（Webber，1990：116）：

薪水、股票和其他什么事情并不能把人们留下来，当人们喜欢他们所做的事情时，人们就会主动留下来。如果他们喜欢公司文化，在支持性、有帮助的环境下工作，人们就会留下来。

康柏公司鼓励员工通过一致的管理发展个性和变得成熟。卡涅解释说，公司从前运用管理的方式来实现“真正的坚韧、评价和长期的决策”，但是，现在管理的理念“渗透着公司”（Webber，1990：117）。卡涅不相信速度和过快发展（Webber，1990：120）：

当你在很缓慢地移动时，如果你正采取谨慎的步骤，而这些步骤被证明是正确的，那么你会很快地到达你的目的地，这远远比通过加速且犯错误快得多，因为这样会使你的速度减慢或者永久迷失方向。

卡涅喜欢用常识性的方法来管理日益变化的商业。然而，那意味着定性思考要比其他事物重要，因为员工们可能是错误的，“他们不是有魔力的成员，我们必须做一些事情来防止危险的发生”（Webber，1990：121）。质量具有最高的优先性，但是得墨忒耳式的卡涅认为，质量指的是那些细致入微的员工的品质（Webber，1990：122）：

质量不是指你们的产品性能是否良好，质量是指关于人们如何做好他们的工作……公司的每一成员都非常重要。

公司在整体上应该是和谐的，如果是那样的话，质量将作为公司运转良好和发展的副产品而产生。像数量一样，质量的理念必须得到测评，而这种理念与当代得墨忒耳式的思考是不同的，这种理念就是：通过推出一系列的奖赏来提升工作的质量。