不同销售模式对管理风格的不同要求

二、不同销售模式对管理风格的不同要求

（一）效率型销售对管理风格的要求

1．注意控制整体过程

在管理控制效率型销售队伍的时候，需要控制的是全部的销售过程。比如针对柜台导购销售，就要控制导购员的每一个销售动作，包括如何与来到柜台前的客户打招呼、如何询问顾客的个人情况、如何探询顾客的需求、如何有效地进行产品展示、如何有效处理客户异议、到最后如何推动客户购买、如何帮助客户包装、祝福客户等环节，都要进行标准化的分析，然后在实际工作中强化控制。

2．注意销售细节的固化

销售的标准化流程包括标准性的语言和标准性的动作。效率性销售，要求业务代表把每一个销售动作都尽量固化，例如，柜台导购员在探询顾客需求时，需要将应当问的五大类问题、八个提问的方式和十几种常用问句都牢记在心（通过系统严格的训练完全可以达到），最终要达到的要求就是：在面对客户的时候，基本不需要现场再组织语言。

比如，在柜台销售的过程中，如果销售进程中的细节固化得不够，推销语言没有进入售货员的潜意识的话，每次在柜台面对客户的时候，还需要调动很多思维和情绪去思考、去判断、现场再去组织语言……以一个售货员一天上柜台六小时计算，不出两个小时，这个售货员就已经身心疲惫了，就不可能以良好的水平再去面对另外四个小时的柜台时间里所接触的客户，也就很难保持较高的业绩水平。

3．注重团队的积极氛围

是指利用各种各样的场合，利用各种互助的团队游戏或高喊各种激励性的口号，或是在销售部的办公室里，挂满各种激励性的标语、先进员工的照片和员工的决心书等，用以强化大家进取心的一系列管理动作。

通过各种办法塑造积极的团队氛围，其目的只有一个，就是要使大家的精神始终保持亢奋的状态，因为销售人员在这种亢奋的状态下，才会漠视挫折，才能从容应对一天里大量的、重复性的销售活动。

4．注重内部竞争意识

注重内部竞争意识包括三个重要方面：

（1）强调末位淘汰。这个月做得不好，就要发出警告，如果下个月还是做得不好，那就只有走人。

（2）强调业绩竞赛。虽然销售人员数量并不多，但也要分成两个小组，因为那样可以相互展开竞赛——不仅组与组之间展开竞赛，组内成员之间，每个人跟自己、这个月跟上个月、以及今年与往年等等都要比一比。

（3）重奖超额和模范。超出平均的业绩，要享受超额的奖励水平；设置各种销售奖，比如月度销售冠军、季度销售冠军、年度销售冠军等等。每项冠军都有不同的令人羡慕的奖励措施，以此来激励销售队伍中的每一位成员向这些销售模范学习。

（二）效能型销售对管理风格的要求

1．注重销售过程中的关键点

以效能为导向的销售模式，其销售过程往往比较长，也比较复杂，控制销售的全过程不太现实，所以应该把重点放在控制关键点上。比如：对于大型设备、工业用品或解决方案的销售，只要控制到“了解客户背景、有效地展示和引导客户、如何建立与客户的私人和公司级的信任、签订订单、服务跟进中的关键点”这五个效能型销售中的核心环节即可。而没有必要去控制诸如每次见客户应当怎样开场、应当怎样与客户寒暄、应当怎样给客户递名片等细节问题。

2．注重发掘销售代表的个性能力和创造力

对效能型销售的业务代表，如果他有一些个人想法，有一些小毛病，只要不影响大局，销售经理应该抱有宽容的态度。销售经理在与效能型的团队成员沟通时，要有平等的心态，这样才能使他有创造力；如果用各种条条框框将手下的销售人员完全限制住了，那么有创造力的人要么待不住，要么变成了麻木盲从，“干脆你怎么说，我就怎么办”，这样的销售代表是很难做好效能型的销售工作。

3．注重整体配合

注重销售队伍的整体配合，即使一个人就能拿下一个单子，也要避免让他孤军作战，必要的时候，技术部门或其他部门的销售支持人员、销售经理一定要出面给予支持，三个角色，共同参与一个项目。这样才便于管理控制项目的进程及售后工作，才能完美地拿下一个项目。

4．注重长线稳定的管理方式

注重长线和稳定的管理模式。在这一点上，有两点需要注意：首先，效能型销售模式的考核周期要相对比较长，绝不能像效率型团队那样，一个月就下结论，对一个效能型的销售人员，考核周期一般都要求在半年或半年以上；其次，底薪设计相对要比较高，以使业务员有一种稳定和长远发展的感觉。如果“考核周期和底薪比例”这两点控制不好的话，就很容易激发效能型销售人员的短期行为，反而欲速则不达。

案例1：陈经理的成功

S公司是某名牌电脑在北方区的一级代理商，公司有两个核心的销售部门，分别把“家用”和“商用”两个不同类别的电脑销售给个人用户和企业用户。

其中，销售一部主要负责家用电脑的销售，主要通过街边的门市和发展二级代理商两种模式进行销售。S公司在北京有四个自营门市和六个代理门市，通过这些门市，直接把电脑销售给个人和家庭用户。另外，S公司还发展了覆盖整个华北地区的十四家下级代理商，通过他们，覆盖河北、山西、天津等地的市场。

2000年末，公司聘请了一位陈先生任销售一部的销售经理。这位陈经理以前曾从事过个人寿险的行销工作，在从事保险行销的时候，陈经理无论是个人业绩还是后期所带领的团队业绩都非常出色。上任S公司销售一部主任后，他就把保险行销那套管理模式带过来了，针对销售队伍采取了以下的严格管理措施：

第一，强调早晚例会。即早晨八点半要开早会，晚上五点半要开夕会，不管什么原因，早晚的例会业务员一定要出席。早会一般由陈经理宣布一天的工作重点，强调各方面的问题，然后每个人汇报自己当天的工作安排。早会之后，销售人员按自己的计划开始一天的工作。

第二，严格计件提奖。也就是你这个月完成多少销量就给你多少钱，卖出去多少就拿多少提成，如果超指标完成则有超指标奖励。

第三，强化绩效管理，强制末位淘汰。用陈经理的话叫做“第一个月红灯，第二个月走人”。也就是说，如果你是一名销售人员，第一个月没有完成任务，就要亮红灯，陈经理肯定会找你单独谈话，督促改进，想尽办法得把业绩追回来；第二个月如果你还是没有完成任务，那你就只有走人。如果某个月大家都完成了销售指标，也要排出个三六九等，比如某个销售代表，连续两个月排名最末，即便是能完成销售业绩，最终也要走人。

第四，超额有重奖。针对超额完成销售任务的情况，陈经理定了一些奖励标准。完成基本的销售任务，拿到底薪和基本的奖金；如果超额完成销售任务，在50％以内的，计提常规销售奖金，如果超额部分超过了50％，可以拿到超额奖金，提奖额是平时的三倍；从2000年末到2002年初，在陈经理的任职期间，S公司的家用电脑销售部的业绩非常出色，在所有该品牌电脑北方区八个一级代理商中，S公司家用电脑的出货量是最大的，同时陈经理也越来越得到S公司领导的器重。

案例2：陈经理的失败

从2002年开始，S公司所代理的品牌厂商对市场策略进行了调整，决定将战略发展方向放在发展商用电脑上（商用电脑，即专为政府机关、大公司、社会组织等设计制造的电脑，商用电脑的用户不是普通的家庭用户，而是像清华大学、中国石化、北京电信、北京市政府、平安保险等，才是商用电脑的采购方）。

S公司的市场策略也进行了相应的调整，他们瞄准了北京的四个大行业：教育、金融、电信运营商、政府采购，准备大力发展公司的销售二部，即商用电脑销售部。

因为陈经理在家用电脑销售部的出色表现，公司撤换了原来负责商用机销售工作的经理，改由陈经理出任。很自然，陈经理又把他原来的那套管理模式移植到了新部门。上任以后，他采取了一些同以前类似的改革措施：

第一，他把商用机销售部销售代表的底薪都降低了，相应地提高了提成的比例。同时，他也采用了强势激励措施，还是“第一个月红灯，第二个月走人；连续两个月业绩排最后的，末位淘汰”。

第二，严格执行早会和夕会制度，不管你今天要到哪里去，都要先到公司来开早会，陈述今天的计划；也不管你今天跟客户谈得怎么样，是否赶上了吃饭的点儿，也都要回来开夕会，向陈经理汇报一天的客户进展情况。

第三，强调对每个项目的整个过程进行严格的控制与管理。他要求每一个销售代表都严格填写各种管理控制表格，包括日志、周计划、月计划、竞争对手资料、项目信息表、客户背景表等共十二项表格，而且每个表单都设计得非常细致，用陈经理的话说：“公司一定要监控到每一个业务细节”。

第四，严格业务费申报制度，所有的业务招待费用，必须事先填好相应的申请单据。比如想请客户吃饭，一定要事先写明什么时候请、参与吃饭的人是谁、想通过吃饭达到何种目的等，都要填写清楚，由陈经理签字认可后才能实施，否则，所有招待费用一律自理。

开始，商用电脑部的状况仿佛有了很大的改观，迟到早退的人少了，业务费用降低了，经常可以看到办公室里人头攒动、大家在办公室里谈天说地，早夕会时还会传来阵阵激动人心的口号声……

但好景不长，到了2002年七月，竟出现了以下几种情况：

第一，个别业务代表为了完成业绩，开始蒙骗客户，过分夸大公司产品的性能配置，过分承诺客户的要求，使公司在最终订单实施的时候陷于被动，尾款收得非常吃力。

第二，员工之间表面上一团和气、充满激情，但私下互不服气，互相拆台，甚至内部降价，互相挖掘客户。

第三，以前的业务尖子不满意公司当前的管理机制，抱怨管理机制不合理，控制得过死，事事都要汇报，根本无法开展业务。两名前期业绩最好的业务员都已离职。

第四，新招聘的四个人，业务水平明显不足，除了冲劲之外一无所有，要想培养他们上道，达到基本要求，还需要很长的时间。

整个商用电脑销售部的业绩水平没有像预期的那样增长，甚至还略有下降，应收账款也日趋严重，更令人担忧的是：前期公司的老客户群正在走失，新客户的开拓也无着落，致使整个销售二部下半年完成业务指标的希望更加渺茫……

九月，公司将陈经理调离了商用部经理的岗位。十月，一个阴雨的下午，陈经理带着郁闷和疑惑，最终不得不离开了这家公司。

相同的管理方式在同一个企业中实施，为什么会产生不同的管理效果？

对比以上两个案例，分析陈经理为什么成功及为什么失败？