知识是商品

知识是商品

回到组织是机器？

在第二章中我们解释了资源基础理论（RBT），它认为一个公司的明显的竞争力在于其特殊的资源、资产和技能。组织学习中出现的知识包括了一个独特的无形资产和一个核心能力，能够转变公司的竞争地位。资源基础理论特别强调深深地嵌入工作场所的文化中的隐性知识的价值（Nonaka，1991；Hall，1993）。因为隐性知识通过工作场所中关系过程形成和发生变化，不可能追踪它的精确开发路径。隐性知识能够在不同的组织成员之间共享，而不必进行明确解释，但是当它与新的显性知识相互作用时，当隐性知识嵌入到新产品、服务、战略、流程和组织规定中时，两者都能够发生创新性的扩展（Nonaka和Takeuchi，1995）。在新知识经常在创新性产品和过程中形成和表达的公司中，按照这种方法，学习过程在一个“知识创造性螺旋”（建立在隐性知识和显性知识）中从个人转移到社会（Nonaka和Takeuchi）。这一螺旋能够把工作场所转变成为一个“学习实验室”，在那里对知识创造、收集和控制的贡献是“所有活动的关键标准”（Leonard－barton，1992：23）。

可以肯定这样的概念与知识是有关系吗？为什么我们在“知识是商品”的标题下讨论它们？理由就是，资源基础理论过分强调“两种知识”的竞争价值，会导致对显性知识和隐性知识的相互作用的性质的错误理解，结果是集中关注显性知识（由于容易观察、测量和携带）。进一步的详细解释是：

■现在显性知识和隐性知识之间的广泛的区别，常常导致在实践中的一个主要关注，这一关注用于保证无形知识资产从它们寄居的个人与能够保留它们为公司使用之间的分离。

知识是一种商品的理念能够从人们的储存、分散和使用的知识库中采集（Swan，1999：6）。

■这个关注于知识是商品的认识是由组织是机器的旧比喻形成的。在使用“采集”、“发掘”和“吸收”这些术语时就特别明显（同上），许多从业人员的文献中关注“管理知识”的方法，通过使用新技术驱动的信息系统来分享显性知识、结合不同的显性知识，并且使阴性知识浮现以便于对它进行编码（因此失去其独特的价值）。这种狭隘设想的知识管理的方法，用纯粹的信息处理混乱了整个知识创造过程。它能够产生Multicorp公司案例特有的“工具和技术的困惑”（Scarbrough等人，1999：24，25）。

■资源基础观点对当前的知识概念具有一个主要的影响。但是，按照一些知识管理研究者的观点，它代表的一个基本的理论方法是有缺陷的（由于它不能够充分吸收能够在有关组织理论中发现的“知识”工作体系）。Scarbrough对两种思想学派之间的关键差异的概括说明了这个问题。它被复制在表7.3中。

■Scarbrough发现资源基础理论在“解决”组织知识和学习过程中是薄弱的。它没有充分考虑到个人、群体和集体层次的学习能够带来熟练性无能、僵化和过度专业化（参见第三章）。许多关于组织学习的主张是根据事后产生的见解。这些不能够帮助经理立刻理解“这些产生长期能力的学习形式与那些只是导向盲目的小路之间的不同”（Scarbrough，1998：224）。

■资源基础理论中对隐性知识的关注，一直受到（那些发现一个概念不能够被观察或者编码而产生不满意的人）人们的挑战（Reed和DeFillippi，1990：100）。深深嵌入在下意识中的知识也许不能够被那些拥有它的人们所完全理解，因此他们如何与其他人所分享呢？如何能够确定隐性和路径依赖的知识？以什么方式转换成为元知识呢？（Scarbrough，1998）如何评价假定的东西和不可见的东西？按照这种观点来看，仍然没有发现在学习和竞争绩效之间有明确的联系就不令人奇怪了（Scarbrough，1998）。

表7.3　组织知识的冲突的观点

资料来源：Scarbrough，1998，p229

这样的关注是可以理解的，但是我们已经观察到，在相对新的领域中将会自然产生更多的答案（超过产生的问题）。就如我们在第二章和第三章中看到的那样，许多知识领域中的组织在连续地向前研究。以下的研究案例7.2中的研究说明了这个问题。

像这样的组织必须快速创造和应用新知识，以满足连续地提高和彻底创新。尽管知识过程的根源和隐性形式的知识仍然不清楚，其中最有组织价值的知识现在被看作是来自实践社会中的学习定位。

研究案例7.2

在不同组织背景下的知识开发过程

Baunard（1999）调查了公司（比如Qantas航空公司、Pechiney铝业制造公司、Indigo计算机公司和Indousuez金融机构）如何使用他们的隐性知识处理危机时刻的并购、政治动乱和官僚困境。正式的知识管理系统的用途是有限的，并且在大多数案例中是阻碍生产的。社会化的个人隐性知识形成了集体能力，对组织开发和持续性产生更多的贡献，超过来自正式知识系统的信息的贡献。

Dutrenit（2000）对墨西哥公司Vitro Glass Contaners进行了一个详细的研究，这一研究是关于一个组织如何能够应用个人学习帮助整个组织学习。探索了权力（取得成功的技术创新的权力）能够转化成为一种组织能力（以实现战略创新）的问题，她确定了以下几方面的重要性：

■致力于一个共同的观点：组织中个人的课程和知识开发作为一个整体，如何能够相互支持。

■在信息系统的建立中整合学习过程，因而避免片面地关注技术变革（比如专利），从而可能忽略了形成战略能力所必须的至关重要的学习需求。

Huysman和De Wit（2000）对荷兰的组织进行了一个研究，包括Cap Gemini公司，ING Barings公司，KPN等公司以及房地产、计划和环境部。他们检查了公司内知识共享的结构形式，并且确定了与知识生产型工作场所的设计有关的重要考虑。在他们的许多研究发现中，以下内容特别地恰当：

■个别雇员的观点是共享知识的一个主要因素：如果这个行动有益于他们的日常活动和完整地代表了他们共同工作的方式，雇员就更加愿意分享知识。

■分享知识的努力必须以一个分享知识的概念为基础。

■信息通讯技术的角色趋向于被高估（特别是如果片面地关注技术方法时）。在实践中，人事网络对于共享知识就更加重要。信息通讯技术可能更有益于连接人们，与聚集和分散知识的相关性较小。

■基于共同使命的相互关心和信任、好奇和灵感都有益于知识共享。

■一个友好知识的文化激励在团队中的工作和在个人和专业网络和信息收集中的参与。

一个组织案例研究

Buckman实验室作为管理案例中的一个，由Scarbrough和Swan（1999，参见附录2）收集和讨论，他们为本章提供了最终的案例7.2。我们选择它是因为它给出了对公司中隐性知识和显性知识共享的认识，也因为它提供了关于一个综合的方法能够激发和引导知识共享和知识创造的许多洞察性见解。

案例7.2

Buckman实验室中转换知识的过程（1992—1998年期间）

知识管理的动机

Buckman实验室是一家美国的全球性化学工业公司。在1989年，公司的总裁Bob Buckman认为知识成为公司竞争优势的基础。1992年引入改变的战略包括使用新技术捕捉和管理知识与创新性思维。但是，从一开始，经理们就认识到知识管理项目中有三个关键因素：高级的信息技术、连续的文化变革和关注人力资源管理的知识管理。技术知识管理活动是（随着时间的过去）有计划地出现的，对内部和外部环境的新情况进行灵活的响应。

结构变化

在1992年信息系统和通信部门合并成为知识交换部（KTD），以前的技术信息研发中心更名为知识资源中心（KRC）。这两个部门负责信息网络的设计和管理，但是，在随后设立的各种论坛中产生的知识的监督和处理是由会议专家和工业部门领导监督的。

信息技术系统

在知识管理项目中使用的K’Netix知识创造和共享系统包括了组织论坛和编码数据库。K’Netix网络是在1993年引入的。它包括三个针对客户的论坛和四个地区论坛。系统连接的知识基础广泛地创造了公司的知识基础。这个网络能够在公司1300家联络处和来自超过90个国家的客户之间进行电子化知识共享。这就激发了群体问题解决和新理念与新知识的共享。“这个网络的惟一目的是包含所有Buckman公司的知识和经验，授权公司代表关注公司面对客户挑战的所有的能力。”

文化变革

传统上公司是官僚体制，雇员存储知识，而中层经理是看门人。稀缺信息的控制是权力的关键。变革这种文化是连续的艰苦的任务，领导是文化变革成功的关键。Bob Buckman产生了“一个管理心态，就是提高内部合作和信息在世界范围的组织中有效流动”（同上：82）。当管理项目引入时，Bob Buckman和他的高层人力资源经理常常参加论坛，并且是群体讨论，说明管理层责任（也包括监督程序）。这种强烈的领导方式创造了必要的角色模范，为信息的收集和共享提供了指导。逐渐地，文化开始变化。实践社会非正式地演进，提高了对特殊客户问题信息的共享，也包括收集广泛的公司使用的知识的共享。“他们的联系是社会化的也是技术上的，也建立了非正式的共享”（同上：79）。除了这些社会之外，共享知识难以起作用，这就增加了作为组织范围的知识创造的危险。但是，领导提供的方针保证了对这些社会的有效管理，知识管理、文化和人力资源过程的整体的插入也是如此。

人力资源开发角色

人力资源开发在创造和维持一个联合驱动的学习文化中一直是另外一个关键角色。直到90年代中期，培训和教育是以传统的教师为中心的教室教育模式，但是在1996年，引入多种在线学习中心的模式。它包括的范围是从短期培训和参考材料到（一些世界上最好的大学）的高等学院学位教育。管理人事和职业开发的主要责任在同事，而不是人力资源专业人员，这就加强了联合驱动的知识管理文化。

绩效考核和奖励

新的绩效考核体系也被引入，不仅仅关注知识共享，也关注知识共享的结果。连续的努力被用于确定和测量过程改进和相关的结果——就是公司和个人的价值发现。激励、表扬和薪酬系统也一直在改变，以使它们符合人们必须有时间调整知识管理工具的认识，学会使用它们以及理解长期的也包括眼前带来的利益。在Buckman公司，人们必须习惯于一个知识共享和知识创造的文化，也包括一个新的扁平化网络结构。激励关键的行为和新的能力一直是重要的。金钱奖励对知识共享的贡献有时是针对个人层次的，但是它们的使用仅仅是保守的，目的是被确定作为公司的一个相信信号，不是作为特殊任务的物质奖励。仔细的选择已经沿着这个方法被使用。

对这个“奖励”过程的补充就是“惩罚”，特别是在早期阶段，最高管理层写信给那些没有参与到K’Netix体系中的人，询问他们的原因，并且建议现在就结束以前的工作方式，同时指出，一个新的方法对于组织的未来成功是必要的。

新的管理角色

经过一个“痛苦和紧张”的忘却和再学习时期，公司的经理们现在连续地关注利用知识创造，正在成为“导师”而不是知识过程的障碍者：

组织的管理任务就是连续创造和维持一个知识型企业文化和社会，在这里，成员会感到管理知识的舒适，所有人都受到激励、奖励的并具有企业家的精神。相同的挑战就是，开发一个基于知识的激励体系的完整的任务，这一体系应该能够有效地代替传统的基于目标激励的机制（Pan，1999：81）。

知识生产力

通过测量新产品销售比例（在Buckman公司总是关键绩效指标）和知识共享活动的结果，公司计算出，知识共享产生了是过去10年销售额的250%的增长。公司的全球化知识共享帮助公司在5年内销售额的增加比例从1987年的14%增加到1996年的34.6%。对这个成功的惟一的关键因素就是文化变革产生的“共享的、富有挑战的和知识企业的远景……为知识共享提供了聚焦点和能量”（同上：82）。

一旦知识管理嵌入到人们工作的过程中，经理们就意识到：知识管理能够成为一个通过公司标准的内部网络和非正式的实践社会利用知识创造和共享知识的过程，（同上：83）。知识管理实践结合到公司文化中的意图是保证Buckman公司实现关于知识的竞争战略目标。

资料来源：Pan，1999

Buckman实验室通过培育一个连接整个世界的、专用的和分布的实践社会，正在克服主要的地理和文化障碍。这个案例说明了一个有关公司文化变革、知识共享和知识创造的持续的综合的方法。在这个方法中，人力资源实践关注支持和利用知识过程，并且关注激励知识过程的结果而不是知识过程的输入。我们在第三章中看到了这个关注的重要性，这一关注是为了强调产生（对公司产生附加价值）知识的必要性。

但是，在所有的这些研究中对以下三个重要的问题仍然没有答案（Rajan，1999）：

■隐性知识如何能够被激发和分享？

■人力资源实践在“下载”隐性知识中能够扮演的角色是什么？（学徒制和非正式网络明显扮演了重要的部分角色）

■当在自我雇佣心态的年代中，我们都想要建立“个人品牌”，为什么任何人都希望分享他们的知识？

这样的问题对于人力资源专业人员（不只是那些工作在人力资源开发领域的人们）具有特殊的意义。我们将在后面的章节中回答这个问题。