内部营销的实施

内部营销的实施

获得并理解员工的看法是顾客满意管理的重要工具,因为它使得管理者能够实行内部营销——实际上是满足了员工的需要,因而可以满足顾客的需要(谢希克，1999年,第45页)。内部营销一般被认为是一种关系发展过程。在该过程中,员工的自治和技能结合起来,产生并传播新的组织知识,组织知识将对内部活动提出新的挑战,内部活动在市场关系中的质量将在挑战中进一步提到(巴兰坦，1997年,第354页)。内部营销建立在这样一个前提上,员工希望给予最好的服务,正如顾客希望得到的那样,想要使这个目标更容易实现的管理者将会发现员工和顾客都很可能产生积极的响应(施奈德，1980年,第54页)。

在战术层面上,内部营销包括正在进行的培训以及对正式和非正式的沟通(如新闻通讯)的鼓励,然而在战略层面上,内部营销还可以扩大到辅助管理方式和人事政策的采用,顾客服务培训以及计划程序(霍格，1998年,第880页)。多伊尔(1995年,第29页)建议发展内部战略需要三个阶段:

1.组织必须对其员工的安全和发展做出一个可信承诺,其重要性不亚于对股东的承诺。

2.组织结构必须保证所有的功能障碍全部拆除。组织层次将“更扁平”,并授权于一线员工,组织要关注于价值增值的三个核心过程:运作、顾客支持和创新。

3.高层管理者应该通过加强这些价值及描绘组织的未来前景来展示其领导才能。

雷诺索和莫里斯(1996年,第57页)建议实施一种内部顾客方法,其中涉及一系列过程,包括创造内部意识,区分内部顾客和供应者,明确内部顾客的期望,内部供应者的这些期望的沟通,和发展一种测定内部顾客满意和反馈机制的方法。所有这些建议内在的危险就是内部营销要被限定为,它可以对组织文化中的更广泛的问题有所帮助,正如它常常会对内部沟通问题起作用一样。

员工发展

显然,员工满意在本质上是不够的。只有在工作是以顾客为导向的时候,员工对工作的满意和顾客满意才正相关。没有证据可以证明员工满意和顾客满意之间存在显著的因果关系(巴兰坦，1997年,第356页)。格鲁罗斯(1996年,第10页)提倡它作为术语提出的“过程管理观点”(PMP)。他指出，PMP和传统的基于“科学管理”原理的功能管理方法是截然不同的。PMP方法将看到部门界限的不复存在,工作流(包括营销、生产、管理、配送活动,和许多“兼职”市场活动)被按照价值产生过程来组织和管理。

知识是员工工作有效性(和真正满意)的主要推动力。正如格梅森(1987年,第23页)所说,所有“接触顾客的员工”必须切实理解任务、目标、企业的战略和系统,否则他们将不能处理那些面对顾客时发生的至关重要的“真理元素”。服务企业和顾客的接触广泛而且深入,这是从他们得到的独特证据,但应该对于所有的企业都是正确的。

报酬系统也在发展内部合作关系中扮演一个重要的角色。目前,销售和市场管理的报酬普遍由基本工资和与业绩挂钩的奖金和佣金组成。如巴特尔(1996年,第13页)所说,仅包含销售数量和顾客获得数据的普通业绩标准只能反映短期业绩。在关系管理战略下,员工的报酬更可能由顾客利润率、账户渗透度和顾客保持力确定(见表7.1)。

表7.1

行动中的合作关系

约翰·刘易斯的合作关系伙伴是一家零售组织,把员工看做集成在商业运作中的一个部分。员工在工作中不仅仅被称呼为“合作伙伴”,而是真真切切地享受“合作伙伴”所拥有的权利。他们分享红利,并且通过他们的代表对组织在战略和策略方面的发展保有说话权利。在零售商竞争激烈的时代,约翰·刘易斯需要对自己的组织进行重新建构以保持与其他零售组织一致吗?虽然可能因为为了更好地适应环境,对一些优先权的处理要做些调整,但是如果从总部所传达的精神深得员工的理解,那么这种重新建构是不必要的。正如约翰·刘易斯管理者在企业内部杂志写到的那样:我们企业是一个商业组织,如果我们想在竞争日益激烈的商业环境中获得成功,就必须根据顾客的期望对“合作伙伴”的利益进行平衡。

肯达姆普利和达迪(1999年,第321～322页)认为,关系管理应该是这样的:它被视为企业的血液,渗透到企业的各个领域、部门、功能和资产,其最终的目标是在各个层面上同时提供和获取价值。企业的营销、管理、运作、财务以及人力资源管理应该培育一些机构,这些机构有助于企业在组织的内部和(或)外部股份持有者之间发展、创造和培育出源源不断的价值流。