“碎片”的定制

“碎片”的定制

市场需求固然碎片化了，定制策略在一定意义上也进行了相应的承接。

如在20世纪90年代，市场上呈现一股复古浪潮，年轻人拒绝20世纪70、80年代的世界观，回头转向20世纪60年代寻找灵感。李维公司为吸引年轻消费者而抓住了这个市场风潮，开始其大规模定制策略。1995年，该公司展开第一项个人化方案——Personal Pair，针对女性客户，为女性制造尺寸刚好的牛仔裤，一经其北美56家专卖店推出后，立即造成轰动。初始的Personal Pair并不是真正的订做，只是由消费者先试穿不同的牛仔裤，看哪件最适合再将结果由电脑送至工厂。虽然Personal Pair的售价比其他李维牛仔裤高出20%，但公司的统计发现，买过该产品的客户有40%想再买一件，远远高出典型的10%～12%的比例。同时，公司减少了传统生产营销造成的库存风险。在Personal Pair上市的当年，有21 000多种各式各样的消费品涌进美国市场，而1983年，仅有5 700种。这些新产品的生命周期，原本最长为5年，现在最短的为6周。原先10样产品有8样上市失败，但大规模个性化定制扭转了乾坤。1997年李维公司完善了其定制策略，推出新产品Original Spin，实现了真正意义上的消费者定制业务。它利用其网站提供各种选项:颜色、拉链、纽扣、布料、裤管及膝盖的宽度等。消费者成了自己的设计师，又享受到了自己钟爱的品牌。对于公司而言，虽然尺寸和款式的数码“存货”无限多，但不必负担传统实物的存货花费。

又如，当一位北京用户陈洁在海尔网上商城选购自己设计的白云图案冰箱时，海尔只用了7天时间就满足了她的要求。海尔还曾在短短一个月内，拿到100多万台定制冰箱的订单，创造了市场奇迹。“假如你想要一台三角形的冰箱，你只需打开互联网上的海尔网站，根据网上提供的模块，设计你所需要的产品，那么10天之后这台冰箱就可以送到您的家中。”海尔首席执行官张瑞敏在许多场合都要举这个例子来说明海尔以订单生产为中心的管理革命。如能“打酥油”的洗衣机、能“洗地瓜”或“洗龙虾”的洗衣机、能“洗荞麦皮枕头”的洗衣机和能“洗羊绒”的洗衣机等个性化产品层出不穷，并受到不同的碎片化市场的欢迎，这表明“碎片定制”成为了品牌经营的必要策略，并成为了海尔发展的活力源。海尔集团自1998年以来实施的以订单信息流为核心的业务流程再造锻造了海尔的速度和个性化优势。海尔遍布全国的营销网络、服务网络、配送网络更是别人无法企及的优势。在家电业竞争白热化的情况下，海尔的营销模式革命使其在竞争中具备了更强的独占性和排他性优势。无论是电话专卖店还是网上商城，在用户选择这种购物方式时，品牌成为了决定购买意向的关键因素，品牌决定点击率，品牌决定购物联想。在信息爆炸的电子商务时代如何在强手如林的竞争对手中胜出，关键一点就是如何快速满足用户的个性化需求，提供比别人更好的满足用户需求的产品，例如陈洁的白云图案冰箱就是个性化需求。当品牌经营者、管理者以消费者为出发点制定其相应的营销策略时，也就出现了真正意义上的营销理念。也正因为如此，只有更深入地了解消费者的个性化亦即碎片化的需求，管理者才能开发出更适合其需要的产品，通过拉式策略增加适销对路的产品，建立消费者心目中良好的品牌形象。为用户提供个性化产品，这是海尔的成功之道。

但产品的碎片化供给以及个性化定制策略，最需克服的是生产规模偏小与单位效益的矛盾。如此，产品模块化基础上的个性化设计就成了统一“碎片化供给”与大规模效益之间的必由之路。

产品模块化是标准化和规范化的结果，是实现产品资源重用的基础，是实现产品配置设计和变型设计的关键。模块化产品设计方法的原理是:在对一定范围内的不同功能或相同功能不同性能、不同规格的产品进行功能分析的基础上，划分并设计出一系列功能模块，通过模块的选择和组合构成不同的顾客定制的产品，以满足市场的不同需求。这是相似性原理在产品功能和结构上的应用，是一种实现标准化与多样化的有机结合及多品种、小批量与效率统一的标准化方法。

模块设计与创建是一个求解满足各种约束的模型的过程。在创建模块时，模块划分系统与编码系统分级描述、分级编码，并一层层查寻已有的模块设计，最后经协商将新模块纳入模块库。在整个系统中，模块的选择是关键，模块的组合是实施目标的核心。在进行产品再设计时，首先考虑多方案选择应采用什么形式的模块，再考虑模块组合的形式，最后考虑产品的造型。

碎片化的产品需求，其实往往是在相同的基本功能和结构的基础上做一些适当的变型设计，以满足各种用户的不同的需要，其基型就称为典型产品。典型产品往往由企业内部或行业的标准化手册采用母图的形式予以描述。通过一些参数的修改，由母图可以迅速得到新的产品图。在机器的部件和组件的结构形状已定的情况下仅仅使尺寸做或大、或小变动的设计称为变型设计。在进行这种设计之前，一般先要通过调查研究，做好这类产品对象的系列设计。设计时，设计人员根据已知的条件选择结构形式，将产品转化为部件，再把复杂部件转化为简单零件并完成尺寸计算，然后在系列中选择相应的零件尺寸。在这类设计中，只需要系统地改变尺寸，而零件和组件仍能重复使用。在设计过程中，不仅要对零件采用变型设计方法，还要对各种设计方案进行比较。使用这种变型设计方法能提高计算机辅助设计的效率，减少设计人员的重复设计工作，满足用户的多样化需求，而且进一步为以后的加工合理化提供方便。

在面向大规模定制的产品开发中，变型技术发挥了很大的作用。一个产品的开发并不是从零开始，为了减少错误、提高质量、降低开发成本并缩短开发时间，必须充分利用企业已有的产品信息资源。开发产品时，在满足要求的前提下要尽量使用企业中已有的零部件或对零部件进行变型设计。组合产品系统有效地支持了对企业产品信息资源的重用，它提供了对企业产品开发设计的支持，而开发出来的产品经过进一步地标准化和规范化，可以建立起新的主产品结构以加入到组合产品系统中，丰富了组合产品系统的主产品模型。而成功产品族的获得还需要对客户需求进行系统分析，根据客户的产品需求，可以得到多种产品配置方案并从中选优，从而获得使客户满意的个性化定制设计。

随着网络媒体的发展，碎片化的定制生产具备了更有利的条件。厂商只需在网上出样，消费者一旦选中某种商品，输入相关数据，比如家具的长、宽、高，服装的胸围、腰围、袖长，食品的口味等，并且确定交易方式、支付方式，一件量身定制的商品就会如期而至。电脑辅助设计(CAD)和网上营销使量身定做变得格外容易。在网上，人们可自由地把设计要求和自己的价格承受能力及服务方式充分表达出来。

可以说，网络媒体降低了个性定制的成本，但定制所需要的技术支持远不止于此。以服装定制为例，个性化定制的实现就是一个复杂冗长的产业链，如需要上游面料企业的配合，需要配件、饰件加工企业的配合。再以汽车定制为例，通用、福特、日产等公司都应用了“柔性模块化共线生产模式”。他们认为，今后汽车的生产过程由两部分构成，一是基本的“共性模块”，就是那些客户难以擅自改动的部分，包括发动机、传动系统等主要技术平台;二是“选择性模块”，以外观和内饰为主，可以根据用户的意见随时更改。这种生产模式中无疑会充斥着许多技术难题。专家预测，随着经济发展和社会进步，人们独立性、选择性、多变性和差异性的增强，“个性化定制”这种新趋势将会更加明显。

“个性化定制”使得生产者与消费者的良性互动越来越频繁，在使个性化产品满足了碎片化消费者需求的同时，更有效地避免了厂家的盲目生产，减轻了库存压力，同时也节约了社会资源。国际汽车分析家认为，今后在车市盛行的产品将不再以品牌、车型、价格或是排量区分，而是以功能来加以区别。一些世界知名品牌，如福特、丰田、宝马、劳斯莱斯、法拉利、保时捷等都纷纷加入到这场“客户定制”革命中来。

福特公司负责全球产品预订和生产的总经理安德瑞纳·卡雷玻提斯认为，要想根据每一个消费者的个性化需要生产汽车，就必须改造生产线，让小批量、多品种产品形成“共线生产”。目前，通用、福特、丰田、戴姆勒-克莱斯勒采取了“柔性模块共线生产模式”:基本的“共性模块”，是客户难以擅自改动的部分，包括发动机、传动系统等汽车主要技术平台;而其“选择模块”，则是车辆外观、内饰等，根据消费者的意见随时进行更改，并插入“共性模块”生产中。待部件制造完成之后，车辆的最终装配仍可根据客户要求在任何的装配点甚至是消费者的家中完成。

在“定制式生产模式”上，福特汽车公司已将生产和运输福克斯轿车的时间缩减到37天，并达到相当“柔性”的程度。使用相同的方法，通用汽车公司也把新车从装配车间运送到经销商的时间缩短了1周。而三菱公司则缩短了非畅销车在港口的滞留时间，从而可以每年节省1亿美元的成本。克莱斯勒公司把新车从工厂到消费者处的运输时间减少到30～35天，速度比过去提高了20%。毫无疑问，这些进步均得益于汽车制造和供应链从“订单处理化模式”向“信息征求化模式”的转变。

需要强调的是，选择定制已不再是选择奢侈，而是选择一种强调个性的生活方式。即使是在以名牌为主的时尚王国里，平民化的定制风潮同样流行。一方面，越来越多的品牌商意识到，为消费者提供更平民化的定制服务是走出困境的有效方式;另一方面，消费需求的扩大和技术的发展，也使得品牌商以更低的成本提供个性化产品成为可能。另外，伴随着“定制”，品牌产品供应商必须加快各环节的速度，将信息、物流、生产、销售、财务及技术等模块重新组合，以控制产品质量和缩短交货时间。⁽¹³⁾

当然，个性化定制也并非十全十美，它也有不利的一面。首先，由于定制营销将每一位顾客视做一个单独的细分市场，固然可使每一个顾客按不同的需求和特征得到有区别的对待，使企业更好地服务于顾客，但也将导致市场营销工作的复杂化、经营成本的增加以及整个企业运作流程发生巨大变化，带来了经营风险。其次，“过度定制的诱惑”也会带来巨大风险。定制化程度的适当把握是大规模定制成败的关键之一，定制化程度应该结合企业实际情况和顾客的个性化要求。但在实际操作中，倘若企业一味地追求市场占有率，盲目地接受过度定制化的订单，往往会增加产品的不可靠性，加大售后服务成本，最终会导致企业定制战略的失败。显然，个性化定制是把双刃剑，品牌传播营销的商机与品牌经营的效益风险一同存在，是挑战现代品牌发展的试金石。