我对资本市场有非常深刻的认识

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（德隆国际战略投资有限公司总裁唐万新）

过去三年是德隆潜心致力于产业和市场整合的三年，在整合和资本运作的过程中有许多商业秘密是不便于公开的。今年已经进入最关键的阶段，基本完成这些工作并使德隆走上快速发展的道路大约还需要两年时间。

作为“战略投资公司”，德隆用以攻城掠地的武器主要有两个：一个是对资本市场的独到理解，以及建立在这一基础之上的成熟的资本运作；一个是对产业发展和市场格局的深入剖析，以及以此为基础的战略规划和战略控制。

德隆选择合作对象的首要原则就是，和最优秀的企业、最优秀的企业家站在一起。把一个行业的“龙头”收归麾下，就等于拥有了这个行业最出色的管理、最过硬的品牌、最先进的技术和最畅通的营销网络。但是，拥有不是最终目的，更重要的是把他们的能量放大、把发展空间拓宽。

德隆格外重视“整合”的概念——整合生产、整合市场、整合管理，最终整合整个产业。德隆整合产业、整合市场的一个重要信条：一定要与这个行业内最优秀的企业站在一起，结成利益共同体，抓住了老大老二，其他企业自然不在话下。而且，这样做的一大好处是，可以变竞争对手为合作伙伴，避免两败俱伤，彼此和气生财。

德隆是一种“企业家俱乐部”文化。只有学会尊重任何企业家、尊重任何文化，最充分地激发他们的主观能动性，才能顺利地完成这些整合。

整合是最费劲的。你想想看，中国有各色各样的企业，有破产的、有盈利的，有私营的、有合资的……要把这些企业搞好必须把整合抓好。收购一个上市公司花点钱可能很容易，但是要整合好并不容易。不能觉得上市公司有实力就到处乱买企业，买来整合不好的话，花多少钱赔多少钱。

要想实现整合的伟大梦想，你必须得具备一些东西，这当中最重要的是模式——管理模式。我们的办法是选择最好的企业和企业家，用他的模式实施管理。比如经营酱油醋，就找全球做得最成功、最大的酱油醋厂，他肯定有他成功的原因。你要投资某个行业，必须收购这个行业最优秀的企业，有这个模式就够了。如果你整合的是第三流的企业，整合起来肯定费劲，几乎等于找死。要经营酱油醋，一定要对比100个酱油醋厂，看看到底谁最好，谁的毛利率最高。

任何一个成功的企业，必然在资本、现金流、管理平台、人力基础上拥有全面的竞争能力，战略是贯穿其中的核心。

要借助资本市场。没有任何一个投资者能独力投资得起一个行业，必须结合公共的经营者。这一条人们往往不理解，有人说德隆是操纵股票的。实际上，如果我们要操纵股票市场，就把所有资金都放进一个上市公司好了。但从整合产业的角度看，一个上市公司基本上是不够用的，每两年融一次资，黄花菜都凉了。德隆目前收了3家上市公司，我们觉得比较合适。

我们的投资理念当中有一条叫做“创造传统产业的新价值”，这是在1995年到北美考察以后理出的头绪。对于中国来说，最有优势、最有机会的可能还是在传统产业，在制造业。从世界经济发展的规律看，制造业的第一棒是欧美，第二棒转移到日本，第三棒到了东南亚，现在又转向中国。制造业应该在中国落地生根，因为我们的劳动力便宜，而且经过“七五”、“八五”、“九五”的技术改造，我们已经有了较高的技术水平。一方面我们具有生产能力，一方面它面向的是全球市场，这是难得的机遇。

做产业必然要经历一段没有利润的时期，每天都有高利润是不可能的。但是市场已经拿到了，接下来就是利润如何整合出来的问题。市盈率还有个评估标准的问题，要看企业是在什么样的企业家手里。在有的企业家手里30倍也太高了，因为他的企业年年都不发展，甚至下滑得很快；在有的企业家手里100倍也不高，像海尔这样高成长的上市公司显然不能用30倍来衡量。

德隆比较注重核心竞争力的建设。现在是全球经济一体化，没有绝对的垄断，只有绝对的竞争。核心竞争力要在全球的范围内评估，要和全球的对手比较。竞争力不能只看一时，要看终极，一定要保持可持续发展。对于这一点，德隆是很清醒的，要把核心问题搞明白——你为什么活着？为什么还有口饭吃？我们把这个问题当作最大的问题。

整个德隆体系怎么管理。德隆为什么叫战略投资？我们是大股东，与所控股的上市公司在法律意义上的关系是微妙的，但我们又是股东中的决策人，是董事会的绝大多数，这样就得对决策负责，而不必对具体操作负责——操作可以让优秀的团队去做，比如收购了汇源就让汇源人来做。德隆作为一个大股东，投资肯定是有原因的，至少我要研究可行性报告。不仅如此，还要对一个行业通盘考虑，投资的大方向、发展战略由德隆来规划和监控。在这个层面上我们要坚决控制，否则决不投资。这就是我们的战略管理体制，也就是把大股东的决策和具体的经营管理结合起来。

德隆有三个最核心的东西：一个是整合的能力，我们把这当作自己的看家本领，也就是核心竞争力；第二个是德隆的企业文化，我把它叫做“俱乐部式”的，而不是管束式的；再就是我们对资本市场的认识——非常深刻的认识。