避免决策失误的方法

美国彼德·F·杜拉克编著的《有效的管理者》一书中明确提出决策方法的五个要素：①确实了解问题的性质，是否确属“常态”，惟有能建立一种规则或原则的决策才能解决。②确实找出解决问题所需的规范，换言之，应找出问题的“边界条件”。③应仔细思考确能满足问题规范的正确途径。然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。④决策方案，应同时兼顾其确能执行的方法。⑤注意在执行的过程中，收集“回馈”资料，以印证决策的适用性及有效性。学习领会这五个要素的内涵意义，对做好有效决策非常重要。有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了，其决策必为错误的决策。他指出在决策时常犯的错误有：最常犯的错误，就在于误将“例常问题”视为一连串的“偶发问题”，换言之，没有了解问题症结所在的基础。其结果自是失败与无效。另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。第3种常见的错误，是对基本问题的界定，似是而非。最后一种情形，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。一项有效的决策，必须符合边界条件，必须足以达成目的，边界条件说明得越清楚和越精细，则据以做成的决策越能有效，越能解决所须解决的问题。反过来说，边界条件有欠明确，则所作的决策不论其看起来如何了不起，必将是一项无效的决策。通常，探索边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”。边界条件往往不容易找出来。而且各人所看到的边界条件也往往不尽相同。有效的管理者明了，一项不能符合边界情况的决策，必是无效和不适当的决策。不符边界条件的决策，有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误事。当然，不符边界条件，与符合错误的边界条件，两者都是错误的决策。不过，边界条件错了，还可能有修正的余地，仍可能成为有效的决策。如果根本与规范相反，那就往往难于补救了。决策的第3个要素，是研究“正当”的决策是什么，而不在研究“能为人接受”的决策是什么。人总有采取折中办法的倾向。如果我们不知道符合规范及边界条件的“正当”决策是什么，我们便将无法辨别正当的折中和错误的折中的区分，而终不免走到错误的折中的方向去。所谓“折中”，实际上有两种，第一种“折中”，即俗语所谓“半片面包总比没有面包好”。第二种“折中”则可用古代所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的故事来说明：“婴儿劈成两份，一人一半，不如保全婴儿性命，将婴儿送与对方好”。第1种“折中”，仍能符合边界条件，因为面包本是为了充饥，半片面包仍然是面包。但第2种“折中”，即完全不合边界条件了，婴儿是一条生命，半个婴儿就没有生命可言了，只是半个尸体了。关于决策是否易为他人接受的问题，如果老是要考虑如何能为他人接受，又要考虑他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有何结果。决策的第4个要素，是化决策为行动。考虑边界条件，是决策过程最难的一步；化决策为行动则是最费时间的一步。然而打从决策开始，我们就该将行动的承诺纳入于决策中，否则便是纸上谈兵。事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，那至多只是一种意愿而已。决策的第5个要素，是应在决策中建立一项资料回馈制度，以便于经常对决策所预期的成果作实际的印证。决策是“人”作的，而“人”总免不了错误，至多只能在短时间内没有错误。即使最好的决策，也有错误的可能，即使最有效的决策，也会有一天时过境迁，归于无用。我们需要组织化的资料，作为回馈。我们需要数字，也需要报告。可是如果回馈不能反映实际情况，如果不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性，也就不该怨谁了。那么，如何做有效的决策呢？彼德·F·杜拉克总结了以下两条：第一条，处理好个人见解和决策的关系极为重要。决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，至多只是“似是”与“似非”中的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于他案时的选择。大部分关于决策的著作，开宗明义，第一步总是说“当先搜集事实”。但是能作有效的决策的管理者，都能了解他们决策时并非先从搜集事实着手，而是先从其本人的“见解”着手。所谓见解，乃是“尚待证实的假设”，见解如不能获得证实，则将无价值之可言。但要确定什么才是事实，必需先确定事实的“适用性”的准则，尤其是有关衡量的准则。决策之有效与否，这才是关键的所在，也是常引起争论的所在。许多教科书又说，决策须有大家一致的意见，其实这也不然。有效的决策，常自多种不同而且互相冲突的见解中产生，常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。老实说，决策的第一步如果是事实的收集，那是走不通的。试问如果我们不先有适用性的准则，则事实何来？需知“现象”的本身仅只是“现象”，而不一定是雷同的“事实”。对物理学家而言，物体的“味”和“色”，均非“事实”。但在厨师看来，“味”是其所重视的“事实”。而在画家看来，“色”是其所重视的事实。这就是说，物理学家、厨师、画家各有其不同的见解，故其认为定的“事实”各不相同。有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。因为凡在某一领域具有经验者，都应该有他的见解。假如说一个人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，我们不妨说他是一个糊涂的人。人总是从自己的见解开始，故要求人家从搜集事实开始，是不符合实际的。其结果，他所搜集的事实，必要以他自己既有的结论为根据，他既然先有了结论，他必能搜集到许多事实。干过统计工作的人都能体会到这一点，所以往往最不相信统计数字。统计工作人员也许知道提供数字者的立场，也许不知道提供数字者的立场，但是他知道数字的可疑。因此，惟一严谨的方法，惟一可以印证某一见解是否符合实际的方法，应该以明确承认“见解为先”作为基础，这是必要的做法。有了这样的认识，我们才能知道我们是以“尚待证实的假设”为起点，决策程序如此，科学研究也是如此，我们都知道：“假设”是不必辩论的，但却是必须经得起验证的。经得起验证的“假设”，才值得我们实现。经不起验证者，就只有放弃了。有效的决策人通常必先假定传统的衡量并非适当的衡量。否则的话，他就用不着做决策了。他只须略作简单的调整就可以了。传统的衡量，反映的是昨天的决策。我们之所以需要一项新决策，正表示过去的衡量已不适用于今天了。至于应如何才能找出适当的衡量呢？惟一有赖于“回馈”的制度。不过这里的所谓回馈，是决策前的回馈。所以，有效的管理者必要求先有若干不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。管理者的决策不是从“众口一词”中得来。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，应从不同的观点中选择，应从不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，就不可能有决策，这是决策的重要原则。

反面意见的运用也是十分重要的。为什么说要有反面意见，主要有3项理由：一是惟有反面意见，才能保卫决策人不致陷身为组织的俘虏；二是反面意见的本身，正是决策所需的“另一方案”；三是反面意见可以激发想像力。

最后，有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真需要一项决策”？为什么要问这个问题，是因为有时候不作任何新决策，可能正是最好的决策。决策的反面，是不作任何决策，有时候不作任何改变，我们仍能自己维护自己。

电脑问世之后，决策绝不仅是高阶层少数几个人的事了。同样地，在今天组织中的每一位知识工作者都必须是一位决策人，或至少也得在决策过程中担任一个积极的角色、智慧的角色和自主性的角色。