流程再造的误区及解决方案

（一）误区

虽然流程再造理论对国内卫生界来说，还是一个陌生的概念，但它给西方企业界带来了巨大的变革。其中既有辉煌瞩目的成功，也有十分明显的失败，失败率高达70%。医院在实施流程再造过程，必须对外界成功或失败的经验教训认真予以吸取和借鉴。

最大的误区是混淆持续改进（continuous improvement）与再造（reengineering）的关系。

医院流程再造是一种深层次的变革。彻底的从零开始重新构造的“再造”观点是流程再造理论的核心之一。但是在实际进行流程再造项目时，医院经营者容易混淆持续改进与再造的概念，只在原有基础上进行追加式的改进，看似节约了资金，实际上造成了一种重复投资，而且没有从根本上解决问题，偏离了最终目标，达不到预期效果。如IBM信用公司在其初期阶段就曾犯过这样的错误，他们曾一度企图在原有基础上修修补补，省去彻底改造的“麻烦”，其结果不仅收效甚微，而且加深了后来改造的难度。

诚然，持续改进与再造之间存在不少共同之处。譬如，它们都强调顾客的满意度、着眼于医院流程、赋予底层员工作出决策的权利、而且项目成功后都给医院带来效益，带来观念上的改变，但实际上，持续改进与再造有着本质上的不同（表3－4）。

表3－4　持续改进与再造的不同点

（二）解决方案

基于以上种种不同，我们在流程再造实施过程中应该正确认识以下几个方面，以避免误差的产生。

1．着眼于运行系统　再造是着眼于大型的、跨越边界的整个医院运行系统，是彻底的变革，不能忽略再造对战略目标的影响。医院流程再造是一种以流程为核心的过程技术，其重点在于业务流程的再设计。医院经营者不能满足于微小的改善。从长期来看，微小的改善从根本上说不能称之为改善，而是对改善的损害。采用逐步改善的方法，会容易使医院经营者失去改革的勇气和动力。但在现实生活中，由于资金，以及其他多方条件的限制，国内大多数医院只能先对部分流程优先进行再造，那么就涉及一个流程排序的问题。在实际解决这类问题时，不少医院只考虑了作业流程实施的时间与成本，而忽略了流程与医院战略目标之间的关系。由于对再造项目流程的顺序安排不当，对流程重要性的把握不够，再造项目的先期效果不明显，使得人们逐渐丧失了实施流程再造项目的信心，不能自始至终地支持这一项目，以至再造工程半途而废，以失败告终。

避免失败的关键在于正确分析作业流程与战略目标之间的关系，对流程进行识别与优先再造。要根据医院情况建立作业流程，作业流程通常设定不超过10个。在重新设计医院流程时，我们应注意两个问题：一是应站在纵观全局的角度，将患者以及医院的整体目标纳入思考范围之内；二是要以价值增值为基本思考点。在正确划分作业流程的基础上，我们应进一步分析医院作业流程对医院战略目标的影响，通过建模，建立目标函数，以作业流程为固定参数，分析其对战略目标影响力的大小，然后再根据结果进行排序，逐步安排再造工程。这样的步骤有利于医院制定一个细致而科学的再造计划，有利于医院抓住问题重点，在分清问题轻重缓急的情况下，按部就班地实施流程再造

2．按系统工程再造　其实施并不是一两个月就能解决的，而需要一个较长的过程，在实施过程中，员工的心态变化往往会经历4个阶段（图3－7）

图3－7　医院流程再造过程中员工心态变化的四个阶段

（1）积极支持阶段：因为受效率低下影响最深的是员工本身，员工支持医院进行流程再造，以提高工作效率。这个阶段，虽然没有实质上的改变，但员工似乎看到了希望，工作效率相对有所提高。

（2）抵触阶段：流程再造进入实质性工作以后，许多员工的切身利益受到冲击，部分员工面临转岗的威胁。

（3）抱怨和磨合阶段：员工不适合新的变化，强调原有管理经营的好处，对新流程抱怨不绝。同时，新的组织管理经营和流程会产生或多或少的问题，部分受到冲击的员工会以此为借口，反对流程再造的实施。

（4）形成团队：通过磨合和调整，员工队伍相对稳定，员工从心理和工作上已经接受和习惯新的工作方法，流程再造的效果开始体现。

通过以上分析，医院经营者应该清醒地认识到流程再造不是一朝一夕的工作，而是一个长期的系统工程。以下是医院经营者在人的因素上可能会步入的误区，仅供参考。

过早地放弃。医院经营者在流程再造实施过程中，当遇到困难时，缺乏战胜困难的勇气。

实施速度太慢。流程再造对医院中所涉及的个人来说，都有心理压力，拖延过久会使这种压力加重。若拖延太长时间，人们可能会对流程再造项目变得不耐烦，从而降低人们的努力程度。

3．坚持自上而下实施　再造不可以像改进那样从底层或中间层开始与实施，而必须通过最高领导者从上往下地进行实施。自下而上地实施流程再造，由于临床一线的医务人员缺乏流程再造所需要的宽广视野，他们往往局限于其所处的部门和工作，很难把医院医疗服务流程作为一个整体来思考，也不可能找出他们面临问题的根源，只会导致流程再造的失败。在自上而下地再造实施过程中，需要医院经营者强有力的推动，医院经营者的有效领导是再造成功的必要条件。但医院经营者必须理解流程再造，并对项目直接负责。只有能从医院整个医疗服务流程的角度来思考的人，才能领导再造项目。

不能容忍现存的医院文化和管理态度也会阻碍流程再造的开展。医院的文化特征，也会成为实施再造项目的障碍。例如，一个具有民主传统的医院，其员工会觉得自上而下实施的流程再造是对其感情的冒犯。在那些只注重短期效果向医院，人们难以认同再造项目的未来远景。不愿意面对冲突的人们，会觉得打破长期以来的经营规则让人难以接受。

4．注重长远效果　应避免对现有流程进行过多分析与研究，以免放错重点，局限于现有流程，限制了再造工作的广度与深度。要把流程再造建立在医院有效经营的远景上，这样才有利于医院将重点始终着眼于长远利益，确定明确的目标，有效地分配资金，推动再造工程顺利地向前发展。不少医院对经营远景的制定加以忽视，没有或不知如何正确策划一份有效的经营远景，没有一个正确的实施目标，而导致了流程再造项目失败。这样的经验教训在企业中有很多事例，如美国包件联合服务公司通过对包件运送流程管理经营的重新构造，大大提高了员工运送速度，初看似乎受到了很好的效果，但公司很快就发现，为了提高速度所制定的固定路线不仅失去了货运车在重要路线上所具有的广告效应，而且重构中的一些不合理措施使员工的情绪变得低落与对立，更为重要的是顾客对此项服务根本就不感兴趣，一切所做的再造工作都变得毫无意义。究其原因，就是缺少一个有效的经营远景，一个正确的目标，没有将顾客的需求纳入到考虑的范围，缺乏对问题的全面思考。对于这样的经验教训，医院经营者应当引以为戒，有效的医院经营远景应是对未来的一种科学构想与设计，对于医院来说，建立有效的医院经营远景是医院流程再造的首要步骤，如何建立则是医院必须面对的问题，要保证经营远景的有效性与可行性，医院应着重注意以下步骤：

（1）确定作业目标、顾客目标及其他有利于减少循环周期、提高质量的目标和结果评定方式，保证始终围绕能驱动流程再造实施的医院问题展开讨论。

（2）认真听取患者的建议，了解他们的未来需求。通过比较法，从竞争者那里汲取经验，不断学习，以求在未知领域内获得新的突破性的发现，而不是利用已有知识，局限于某一知识范畴、技术范围内。

（3）站在未来，以未来为起点，反观现在，突破原本以现在看未来的思维模式，避免将思维局限于现有的作业流程、系统管理经营与知识框架中去。

（4）建立一个以指导方针为中心的医院经营远景，指导流程再造的实施，避免在再造过程中发生偏离现象，以至改变了当初的实施意图，目标与结果产生分离与不一致。

5．重视采用信息技术　避免对信息技术与流程再造相互影响、相互制约关系的认识偏差。在再造实施中，不少医院缺乏对信息技术与流程再造相互关系的认识，将信息技术独立于流程再造之外看待，造成信息技术与流程再造目标的脱离，削弱了信息技术在流程再造中的重要作用，影响了实施效果。从理论上看，信息技术作为一种技术的确可以独立于流程再造之外，但是，从全球范围看，随着国际互联网（internet）、医院内部网（intranet）和电子商务（electronic business）对我们生活的日益渗透以及对我们思维方式的日益改变，脱离信息技术而完成流程再造几乎是不可能的。同时，流程再造作为一种思维方式的改变，它力求打破组织边界，将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织管理经营，现代信息技术则促进了流程再造“平面流程式”模式的形成。信息技术已经成了流程再造不可分割的一个重要组成部分，合理运用信息技术是流程再造的难点和要点所在。

在实施过程中，医院应正确认识信息技术与流程再造相互影响、相互制约的关系。一方面，以信息技术作为流程改造的工具，设计并构造新模型，运用多种先进技术辅助再造工程。除此之外，还要认识到流程再造对信息技术的决定作用：流程再造的构想反过来决定信息技术的框架模式，信息技术的设计必须符合流程再造的组织管理经营。美国VF公司的做法非常值得国内众多医院的借鉴。VF公司在确定好业务流程的基础上，围绕流程选定软件，同时，他们时刻注意以流程再造的构想为核心，决不屈从于现有辅助软件的局限，而是要求SAP公司针对其行业特点及再造需求编写全新的标准软件。这种以流程再造的管理经营框架来决定信息技术集成的思想使得VF公司在其初期就取得了较好的效果。正确认识信息技术与流程再造的关系是顺利进行医院过程再造的前提。

当然，由于持续改进与再造有其共同之处。在分清两者概念的基础上，医院可以根据实际情况在实施过程中对两者进行穿插应用。一个完整的再造工程的费用是惊人的，国内大多数医院往往无法一下子负担所有的再造费用，符合国情的做法可以将改进与再造技术揉合起来，对医院部分流程进行再造后，通过持续改进保持过程的先进性，追求卓越，然后再在此基础上进行进一步的再造，形成阶梯式的跃升曲线，直至再造结束。

医院流程再造是对传统管理模式的一种根本性变革，是对原本组织管理经营的彻底重构。要保证流程再造项目的顺利实施，分清持续改进与再选的关系、建立高效的核心团队、正确建立经营远景、搞清业务流程对战略目标影响力的大小、了解信息技术与流程再造之间的关系以及注重人的因素是医院实施流程再造所必须着重注意的要点。通过对这些要点的把握，加强对流程再造概念的理解，可以促使医院更好地抓住问题的关键，避免误区的产生，提高医院实施流程再造成功的几率。