（一）质量铄金
世界著名的麦肯锡公司认为：“只有致力于质量改善的公司，才能成功，才能获利，才能走向昌盛，质量铄金是企业竞争制胜的武器。”
美国管理大师汤姆·彼得斯对“质量铄金”有如下定论：①用户——不论是个人的或工业的，高技术的或低技术的，受过科学训练的或未受训练的，都愿意为较好的质量尤其是最优的质量花多得多的钱；②提供优质产品的厂商将生意兴隆；③提供最优质量产品或服务的机会能鼓励所有部门的工人奋力而为；④没有什么产品能安稳地保持质量领先地位，因为新进入本行业的厂商在不断地为顾客重新确定可能达到的质量。
医疗服务经营中所倡导的“质量铄金”理念是指通过持续改善和严格保证医疗服务质量，最大限度压缩医疗服务成本，获取高额的社会效益和经济效益回报，引导医疗服务市场由价格竞争转变为质量竞争。在美国纽约巴尔的摩及周围100英里地区以内，有一大半患者偏爱约翰斯·霍普金斯医院，管理学者J·丹尼尔·贝克哈姆在分析这一现象时指出：“在多数医院很难表明他们与附近同行有所区别的时代里，没有任何其他特色能比质量更具有威力了。”对医院经营者而言，评价一家医院所具有的医疗服务质量至少应体现在8个方面：医疗技术效率；患者满意度；医德医风；经济效益；专科特色和人才素质；医疗设施和环境；服务举措；规章制度和体系。
（二）创新为源
美国管理大师德鲁克指出：“创新就是创造一种资源。”中国古代的哲人说：“天下万物生于有，有生于无”。有一句著名的西方谚语说：“The most valuable things can not be seen．”（最有价值的东西是看不见的）。海尔集团首席执行官张瑞敏认为：“市场永远不变的法则是永远在变”。
从上述名言，我们似乎已得出了关于创新的注解。市场经济是通过价格波动和供求变化来引导资源配置的，市场经济中的企业（包括医院）面对市场（医疗市场）的正确选择只能是遵循规律，以变制变。医疗服务经营中所倡导的“创新为源”理念是指对原有经营状态的否定和超越，把创新作为一种综合的知识体系和无形资产，通过创新培育医院聚合人心、优化组织、整合资源、快速反映的能力，营造医院最核心的竞争力。
对医院经营者而言，创新有利于提高医疗技术实力，更好适应和满足不断变化的市场需求；创新有利改善医疗服务质量，塑造医院的医疗服务品牌；创新有利于寻找市场竞争的空白点，创造和独占新的医疗服务市场；创新有利于提高医疗服务含金量，降低医疗服务成本，创造更高的社会效益和经济效益。
（三）人才为本
什么是人才？松下幸之助的人才观是：“不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支持上司的人，能忠于职守的人。”
北野隆兴的人才观是：“一个人的才能和个性千差万别，一旦通过教育把个人的特征用活起来，就能组成绚丽多彩的马赛克镶嵌图。”王永庆的人才观是：“一个公司经营的成败，人的因素最大，属于人的经验、管理、智慧、品行、观念、勤劳等等的无形资源比有形的资源更重要。”
医疗服务经营中所倡导的“人才为本”理念是指人才当作医院最可宝贵的财富和医疗服务经营的主体，通过对人才资源的合理开发、配置和利用加快医疗服务活动的运转。对医院经营者而言，“人才”并非特指那些优秀的医疗技术人才，而是泛指具备各种专业技能的医护员工集合体，他们的能力、品德、经验、形象等要素决定着一所医院的医疗服务质量和水平。医院经营者不但要以人才为本，更要思考如何最大限度地调动人才的积极性，把每一位医护员工在医疗服务运转过程中或多或少占用医院的资源，作为一种特殊的负债，促使他们通过努力使医院资源不断增值，最终偿还对医院的负债。在医疗服务经营中引入这种特殊的人才负债理念，可以更好地激励每一位医护员工的主观能动性，强化为医院贡献的责任感和使命感。
（四）市场博弈
市场博弈理念来源于博弈论，1944年，数学家约翰·冯·诺依曼和经济学家奥斯卡·摩要斯坦恩出版了《博弈论与经济学家》，被誉为20世纪人类最伟大的科学成就之一。“市场博弈”的核心就是强调企业要将经营的视角放在顾客和竞争对手等市场参与者身上，分析自己将使其他参与者获得什么新增价值，而不是考虑其他参与者能使自己获得什么新增价值。
医疗服务经营中所倡导的“市场博弈”是指通过对医疗服务市场的参与者即医院、患者和竞争对手的分析，准确预测市场形势，及时制定应对策略，把握最佳时机，赢得竞争优势。对医院经营者而言，“市场博弈”的经营理念主要有以下三种：
博弈之1：知己知彼，百战不殆。进行广泛深入的市场调查、信息收集和研究分析，掌握自身、患者需求和竞争对手的现状，从而在市场竞争中争取主动。
博弈之2：以己之长，攻彼之短。在自身的非优势项目上避免与对方正面竞争，而把有限的医疗服务资源积聚成优势力量，专攻对方的弱势项目，形成强大的竞争力。
博弈之3：道高一尺，魔高一丈。通过研究患者的消费心理，把竞争对手推出的某项医疗服务进行完善修改，使之更受患者欢迎，或另辟蹊径，寻找对方尚未涉足的领域，抢先独占新的医疗服务市场。
（五）CS营销
Customer Satisfaction营销（CS营销），即“顾客满意营销”理念是指医院以患者满意为目标，研究、开发、提供医疗服务产品的活动过程，是对以保持市场占有率为导向的传统医疗服务经营策略的转变。这一理念包含三方面内容：
1．建立患者满意型组织 患者满意型组织的组织形态打破了医院传统的“金字塔形结构”，以患者需求为核心，以接待患者为主体，形成自上而下的患者满意全员责任体系。这一组织结构特别强调3个原则：重视一线医护员工与患者的所有接触点；定期进行患者满意度测定；经营管理者及全体员工共同参与满足患者需要。
2．认识医院与患者关系的生命周期 北欧服务学派把组织（医院）与顾客（患者）关系的发展过程看成是一种周而复始的生命运动过程（图3－1）。认识和理解生命周期理论，对于医院实施“以患者满意为中心”、“以患者需求为目标”的医疗服务经营具有重要意义。
图3－1 医患关系生命周期
3．重视内部顾客满意行销 事实证明，患者的流失一方面往往源于医护员工的不良服务，如态度生硬、推诿、责任心不强等；另一方面，员工对医院的不满意必然连带产生患者对医院的不满意。因此，医院经营者要把全体员工作为医院的“内部顾客”，用对待患者的态度对待员工，实现员工对医院的高度归属和强烈责任感，通过员工满意最终达到患者满意。
（六）瞬间管理
以服务著称的斯堪的纳维亚航空公司董事长简·卡尔森在他撰写的《真实的时刻》一书中指出，公司所拥有的1 000万名顾客中，每人大致会接触到5名公司员工，平均每次接触时间有15秒钟，也就是说公司与顾客创造了5 000万个“真实的时刻”。在卡尔森看来，这个仅仅持续15秒钟的“瞬间”却真实地反映了该公司服务质量的优劣，直接影响着顾客的接受程度，因此“瞬间管理”将决定公司的命运。
医疗服务经营中所倡导的“瞬间管理”理念是指重视在患者接受医疗服务过程中与医院每一次短暂接触后产生的真实感受，通过控制和改善一瞬间的医疗服务，实现整体医疗服务质量的优化。对医院经营者而言，究竟什么是医疗服务的“瞬间”？
1．医疗服务的每一道细微环节 即医院与患者的每一个接触点，俗话说“失之毫里，谬以千里”，更何况以精细严谨为重、关系生命健康的医疗行业，医疗服务过程中发生的一个小问题或者小差错都会使患者对医院的技术水平和服务质量引起无限联想，甚至产生怀疑，这些我们在实践中都深有体会。
2．医疗服务的每一个关键时刻 比如患者性命攸关时、临近下班时、患者需要与个人利益发生冲突时等，许多时候，对关键时刻的把握需要依靠医护员工的非凡的自制力和创造力。医院和医护员工抓好了这些关键时刻的医疗服务，也就成功把握了“一瞬”，这“一瞬”不但永远留存了患者的心中，而且永远留住了患者。
（七）创造便捷
全球工业社会化和人类进入知识经济，带来各行各业生产效率的普遍提高，在工作节奏空前加快的环境下，医院也必须进行速度革命。医疗服务经营中倡导的“创造便捷”理念是指一家医院要尽可能为患者提供便利、高效的医疗服务，在提供相同或相似产品的医疗行业，能否创造便捷是凸现医疗技术和服务优势的重要因素。对医院经营者而言，应掌握以下创造便捷的三条“定律”。
定律1：患者需要什么“便捷”。真正的便捷服务是让患者切实感到方便，医院要进行“换位”思考，从患者的角度思考便捷医疗服务的内容。
定律2：我们提供什么“便捷”。真正的便捷服务是具有一套切实可行，且行之有效的做法，医院要根据患者的需要和自身的现有条件，制定最佳的便捷医疗服务方案。
定律3：我们如何做到“便捷”。真正的便捷服务是自上而下形成体系，并落实在医疗活动的每一个环节，医院要全方位、多渠道创造便捷医疗服务，包括简化就诊流程、缩短候诊时间、减少治疗时间、提高康复速度等。
（八）品牌经营
著名市场营销专家菲利浦·科特勒认为：“品牌是一个名字、术语、标志、符号或图案，或者是它们的组合，用以识别某个或某群销售者的产品或服务，并因此区别于其他竞争者的产品或服务。”
世界经济全球化进程的加快推动了“品牌热”、尤其是“品牌热”的出现，每一家医院也都希望已能够成为患者们心目中的名牌医院，而医院的综合程度上表现为医疗技术、医疗装备、专业人才等系列品牌的集合体。医疗服务经营中所倡导的“品牌经营”理念是指医院通过塑造医疗服务，形成独有的医疗服务特色和实力，更好地吸引患者，从而赢得有利的竞争优势。品牌经营对医疗服务运营具有不言而喻的作用：①对患者来说，品牌是体现一所医院医疗服务水准的一种显著标志；②品牌可以同时满足患者对医疗服务的物质需求和心理需求；③可以通过建立和输出品牌，积累和增值医院资产；④品牌已成为服务价值的重要构成。
（九）标杆瞄准
标杆瞄准理念最先来自于企业，美国施乐、日本东芝等国际知名公司都在“标杆”经营模式中尝到了甜头。
医疗服务经营中所倡导的“标杆瞄准”理念是指医院选择同行中一家或若干领先者为标杆，通过研究、分析和学习其先进经验，逐渐超越标杆医院，奠定一定医疗服务优势后再寻找新的标杆医院，也可以称为医疗服务经营的目标管理法。标杆瞄准是一个渐进、循环的过程（图3－2），其关键是寻找和树立一个什么样的标杆，如果标杆发生偏差，可能会使医院的发展目标导向错误。因此，标杆瞄准要掌握三个原则：
1．信息制胜 没有调查研究，就没有发言权，要在充分掌握、分析和筛选信息资料的基础上确定标杆医院。
图3－2 医患关系生命周期
2．循序渐进 标杆的选择和确立既不能过高，也不能过低，既应符合医院现阶段的运行能力，又要适应医院未来的发展规划。
3．切忌模仿 标杆瞄准是一种寻找差距、参照对比学习创新的过程，形式简单的照搬照抄和不结合自身特点的机械模仿将使医院永远不可能真正超越标杆。
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