高校机关内部组织架构研究

高校机关内部组织架构研究

张一飞

(党委组织部)

《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)》明确提出要“落实和扩大学校办学自主权”，高校“按照国家法律法规和宏观政策，自主设置教学、科研、行政管理机构”，这为高校内部组织架构改革提供了难得的机遇并指明了方向。本文拟就高校及高校机关内部组织架构作相应研究。首先，介绍高校内部组织架构的历史沿革和它的现状。

一、高校内部组织架构的历史沿革

高等学校内部组织架构的历史最早可以追溯到欧洲中世纪，它最初是教师和学生聚合在一起而形成的一种行会组织，以学习和教授某项专门的知识为目的。随着历史的演变，组织的功能和形式不断地拓展和分化，逐渐演化出高等学校的基本雏形。伴随着学科的不断分化和科研活动的发展，高等学校的组织形式也发生了变革。因此，专门化的学科成为高校组织架构的基础。在这个基础之上，目前世界各国的高校组织架构可区分为三类:集权型，主要代表有中国、前苏联、法国，中央政府对高校具有集中管辖权;分权型，主要代表有美国、德国，中央政府对高校管理的权限不大，管理权主要集中在州政府;集权与分权相结合型的主要代表是日本，日本的国立大学大多数由文部省直接管理，公立大学大多数由都、道、府、县和市地方政府依据文部省规定的各项教育标准实施管理。

自改革开放以来，随着我国高等教育的发展，我国已经有若干所规模较大、水平较高的大学应运而生，它们的特点是学科齐全、综合性强、科研和教育水平接近或达到国际先进水平。在这种情况下，大学内部如何进行管理，建立什么样的管理组织架构是至关重要的。

二、高校内部组织架构现状

我国大学的领导体制实行的是党委领导下的校长负责制，而校内的组织形式则一般实行校—系—教研室的体制，有一个从事教学和科研工作的核心作业系统。除了这个核心作业系统外，还有一个管理系统——机关职能部门和一个辅助支撑系统——后勤保障部门。随着我国高等教育的发展，当前规模庞大的大学组织在纵向和横向上均出现了不同程度的变化。

第一，大学组织在纵向上有些被划分为五个层次，即大学—学部—学院—系—教研室五级组织管理模式。大学组织的各个层次也和其他社会组织一样，根据它在这个等级链中的位置拥有相应的职权和职责。

第二，由于大学组织的操作对象——知识被分割成许多学科，同时又由于知识的融合出现了许多交叉学科，大学组织从事教学和研究的核心作业系统按照其具体对象的不同，在横向上分化成许多相互独立的部门——学院、研究院、重点实验室等。

第三，由于组织功能的复杂化及其与社会政治、经济部门之间关系的加强，大学组织中除了原来的教学、科研等核心作业系统以及管理系统——机关职能部门和辅助支撑系统——后勤保障部门之外，还存在着很多其他部门和机构。这些机构或穿插在原有的机构中，或附着在原有的机构上或相对独立于原有的大学组织之外。它们使大学组织的范围向外伸展，并与社会组织交叉相错，从而更加强化了大学组织的复杂程度。例如，由于中国特殊的制度环境，一直存在着“单位办社会”的问题，中国大学中一直普遍存在着附属中学、小学、幼儿园、医院等机构。此外，大学组织自己兴办的企业、科技园也依附于大学。各大学对于这些附属机构或企业还成立了专门的机构进行管理。因此，它也是大学组织的一个组成部分。

由此可见，高校的基本组织架构是一种多层次、树状、立体交叉的矩阵式网络结构。高校机关部门正是为适应和满足这种网络结构而设置的，它一般有30个左右，其内部也是层级分明。同样，它也是一个多层次、树状、立体交叉的矩阵式网络结构。从过去的情况来看，它们之间有基本适应的一面，但是，随着我国高等教育的发展，其不适应的问题日渐突出。

三、高校机关内部组织架构存在的主要问题

仅就高校管理系统，即高校机关内部组织架构而言，目前它有如下主要问题:

第一，管理幅度大，效率低。管理幅度和组织规模是正相关关系。在组织管理层次不变的情况下，组织规模越大，管理幅度越大。目前，高校招生人数逐年增长，学校规模日益庞大，学校管理层的协调任务越来越重。管理效率受到管理者的能力、被管理者水平、沟通有效性、监管手段等多种因素的影响。在高校管理者能力和被管理者水平没有明显提高、监管手段没有明显改善的情况下，再加上多校区的存在影响沟通的有效性，这样就造成了管理效率的低下。

第二，权力过于集中，基层活力不足。目前国内高校有很多是合并组建而成的，并且时间短，为了真正实现实质性合并，保证学校总体政策的统一性，学校管理层往往推行集权管理，将权力高度集中于学校一级和各职能部门。权力的集中带来事务的集中，管理重心并未真正下移，以致造成学校会议多、职能部门下达任务多、基层院系请示多的现象。

第三，大学组织中学术权力的弱化。我国的大学组织存在“行政权力主导化”的现象，“行政权力主导化”使大学很难获得学术独立性。这种管理机制实际上是强化了行政权力对学术权力的控制，使学术权力失去了独立性与自主性。此外，学术权力参与行政管理，审议、监督行政权力管理力度又不够。大学的管理离不开学术，学术犹如大学的灵魂，大学离开了学术就失去了大学存在的意义。代表学术主体意志的教授权力能否进入大学治理结构并发挥重要作用，不只是一个仅有组织内部意义的民主治校问题，而且是一个具有组织外部意义的国家生产力战略管理问题——事关我国建设世界一流大学的巨额投入能否取得重大绩效的问题。

第四，沟通困难，信息流通不畅。我国的很多大学，学校规模庞大，组织结构复杂，沟通渠道跟不上学校发展的需要。由于学院分散在不同校区，距离远，调研时间成本加大，而实践中常常又不允许停下手头的事情专门到学院去调研，这就造成了校级职能部门发出的指令有不少是在并不了解基层实情的状况下做出的，从而导致校级职能部门在一定程度上的瞎指挥，基层院系缺乏执行的积极性。在学术上，由于受长期封闭式管理模式的影响，资源独占的思维模式束缚了知识的流动，由于对知识理解过于狭隘，忽略了大学中文化精神、教学方式、思维模式等共享知识的传递，使得大学学科分散，缺乏知识的整体性联系。

四、高校机关内部组织架构改革的必然趋势

第一，利用文化机制整合高校内部组织架构，建立共同愿景。所谓组织架构的整合就是对组织活动进行协调和控制。社会组织的整合机制可归纳为三种，即科层机制、文化机制和市场机制。这三种机制在高校机关组织架构的整合中都有运用，只是具体条件不同，运用的程度不同。文化是一种无形的力量，它通过影响组织成员的价值、信念系统而对组织成员的态度和行为产生深刻的影响。有效的管理必须将组织内所有管理者和员工的注意力及努力引向一个共同的目标，它应该保证各个层级的管理者和全体员工明白要达到的结果是什么，必须确保上级懂得每个下级管理者的期望是什么，必须能够激励每个管理者朝着正确的方向做出最大限度的努力。

第二，合理架构，保持弹性。在学校内部管理过程中，一方面要充分授权，另一方面又要能够将决策机制集中于学校，从而形成高度集权与高度分权相结合的学校内部管理体制。要按照知名高水平大学的标准和现代大学制度的要求，根据学校改革发展和建设国内外知名高水平大学的需要，适时进行体制机制改革，科学设置内部组织架构，优化部门设置，明确部门职责，加强部门协调，形成工作合力。

第三，建立行政权力与学术权力并行的组织机制，实现在大学组织内行政权力与学术权力的制约与平衡，改变过分依靠行政权力进行管理决策的现象。学术问题要尽可能递交由专业人员组成的学术机构去审议决策，充分发挥学术权力在决策管理中的作用。学术权力参与决策管理，应体现在咨询、决策、审议、监督、评估等各个决策的主要环节，克服目前学术权力与行政权力失衡的问题。

第四，建立电子校务。巨型大学要实现信息资源的全面共享，提高沟通的速度和效率，就要抓住信息技术飞速发展带来的机遇，建立以信息网络为基础的电子校务服务体系，实现办公的自动化，以有利于全校的信息共享和业务协同，为高校的发展提供服务。

◎参考文献

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［2］卢铁城.关于大学管理架构和运行机制改革与调整的思考［J］．高等教育研究，2003(2)．

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