关于民办学校股权改革的探索与实践

关于民办学校股权改革的探索与实践

浙江海亮教育集团

众所周知，要想办好一所民办学校，以下几方面条件都是不可或缺的：第一要有稳定雄厚的资金来源；第二要有一位德才兼备、稔知教育规律、与举办者同心同德的好校长；第三要有一支业务精良的师资队伍；第四要有一个良好的外部发展环境。

在上述条件中，民办学校举办者（董事长）与管理者（校长）的关系，是构建民办学校领导管理体制的核心，支配着学校的全部管理工作。两者目标一致、关系协调、责任明晰，学校才能得以持续健康发展；反之，举办者与管理者之间的关系则可能遭遇险滩与暗礁，让民办学校折戟沉沙、黯然收场。

一、我们的思考

教育部最新数据显示：最近3年，我国仅民办普通中小学数净减少876所（见中华人民共和国教育部官网及《中国教育年鉴2007年》），这个数字的确是触目惊心！曾有业内人士统计，在垮掉的这些学校中，有近六成的学校是因为校董关系无法妥善解决埋下隐患而最终导致解体的。虽然没有准确的调查统计来支持这一数据，但就在我们身边，的确是有不少活生生的案例：绍兴一所高投入的民办学校，两年之中数易校长，最终倒闭；省内某职业技术学院3年间换了3任校长，如今已是昨日黄花；台州有个曾红极一时的学校，倒闭前半个月更是换了好几任校长……

我们可以毫不怀疑地说：一所好的民办学校其校长和董事会之间必然同心同德、和衷共济；一旦校长和董事会之间出现裂隙，或者貌合神离、同床异梦，则学校分崩离析的一天已经为时不远了。

举办者投资教育的目的，或出于公益，或出于营利，更多是二者兼而有之。那种抛开投入回报而只是纯粹公益性的教育投入，通常都会采用捐资办学的形式，这种情况在现阶段的民办中小学中并不多见。教育投入要想产生稳定回报，出资者往往亲自担任董事长，掌控起人、财、物等一应权力。

对于这些有能力投入巨资的民办学校的举办者来说，很少是教育业内人士，由于行业隔阂和专业知识问题，难以直接参与学校机构的运作和管理事务，这样，他们势必需要寻找一个专业的教育管理人才——校长。

另外一方面，一些胸怀抱负、富有教育经验、擅长学校管理的教育业内人士，纵使对民办教育壮志凌云，也会苦于缺乏资金而无法舒展自己的教育梦想。

两者互相寻找，最终构成了现阶段大多数民办学校的基本管理模式——董事会领导下的校长负责制。这种模式看似完美，却依然暗藏问题：

举办者（董事长）虽希望把学校办大、办强，但对经济利益的追求必然会遏制对教育规律的尊重。一些民办学校的举办者对办学回报寄予过高的期望，背离了教育运行规律，超出了学校承载能力，急功近利的资本运作行为不仅影响了学校的正常发展，也影响了民办学校的社会形象。

另一方面，管理者（校长）深知教育的“投入—回报”是一种长周期的行为，他必须说服董事会调整回报预期、接收漫长的等待。在这个过程中，举办者与办学者之间的相互信任和权力分工极易发生偏差：不少民办学校的董事长总是不放心自己的巨额投入，在经费管理、成本控制、人事安排等重大问题上处处插手，导致校长处于一种尴尬的境地。而校长的困扰并不会比董事长少：受制于各方因素，自己对学校管理的许多想法难以实现，不停地在教育规律与利益现实之间挣扎，在董事会与教职工的利益纠葛中挣扎，更重要的是，自己的事业前景也无法明朗……这种情况下，诚如所有管理者都知道的，缺少制度约束的时候，仅靠道德自律的力量毕竟有限，偷懒和代理人机会主义等道德风险行为必然难以防范。

怎样将董事长和校长的办学理念、办学目标磨合一致？怎样解决董事长与校长之间管理“越位”、“缺位”的问题？怎样抓住校长的心，使之长期、稳定、充分地发挥其才能？怎样持续不断地激发校长的创新能力和治校动力？怎样让学校的利益和校长的个人利益有机结合，从而确定其主人翁的身份归属……浙江从来就不缺少敢想敢干的人。

二、我们的做法

早在1999年秋季，浙江海亮学校董事会在引进新任校长孟章焕的同时，将股权分配的形式也引入了民办学校的管理体制。在新举办的高档次民办学校——私立诸暨高级中学中，海亮集团占有60%股权，孟章焕校长占有40%股权。

对于总投资1.72亿元的私立诸暨高级中学来说，即使40%的股份也是将近7千万元。当时的孟章焕校长是从市教育局副局长的位置上毅然下海的，7千万对这个曾经的教师、校长、公务员而言，无疑是一个天文数字。于是，海亮集团董事会又有了第二个智慧之举：孟章焕以有形资产和无形资产两种方式合计占股40%，其中有形资产部分自己只需拿出一少部分资金，其余大部分资金采用向海亮集团公司借款的方式来处理。

直到5年之后的2004年，《民办教育促进法实施条例》出台，其中第五条规定：“民办学校的举办者可以用资金、实物、土地使用权、知识产权以及其他财产作为办学出资”。资金和实物已不再是唯一的出资方式，无形资产也可以名正言顺的入股，名优校长、骨干教师可以将知识产权、智力因素与资金等有形资产一样投资学校。至此，海亮学校这种富有前瞻性的无形资产入股及股份分配方式终于获得了法律上的明确认可。

隐然之间，校长在海亮学校法人治理结构中的角色发生了转化——他已不再是一个单纯意义上的民办学校校长，而是一个兼有校长、举办者双重身份的新角色。

校长跻身成为举办者中的一分子对于学校发展的影响是巨大而深刻的。校长的命运和利益与海亮学校牢牢地结合在了一起。他必须担当起管理者、经营者的两副重担；他必须在办学的社会效益、经济效益、教育效益之间找到最佳的平衡点；他必须时刻不停地研究教育创新、关注社会发展、把脉市场需求。而与此同时的另一方面，作为全国500强企业之196位的中国海亮集团，则可以放心地将学校管理的重任交还给校长。

三、实践出真知

海亮学校股权分配和无形资产入股的做法将举办者与管理者和谐地融为一体，最终实现了董事长、校长乃至教职工、学生之间的多方共赢！

在孟章焕出任校长时，海亮学校仅有位于乡镇的一所学校、2000来名学生、年收费2000余万元，而且学校还面临种种生存危机……但在十年之后的今天，海亮教育已经发展壮大成为拥有3所学校（包括城区2所）、师生16000名、固定资产数亿元、年收费2亿多元的大规模教育集团；而且教学质量、学校品位、社会影响力都同时得到了大幅度提升。

股权改革是一剂良方，但也不是包治百病的灵丹妙药。而且，民办学校股权改革也仍然面临待解的难题：一些法律上的问题界定尚不明晰，无形资产的价值难以衡量，教师的股权激励还待破冰……许多问题还在等待我们继续探索实践。