管理过程中组织活动的原则

第一节　管理的基本问题

我们讲管理，学管理，首先必须搞清管理的概念与含义。管理在汉语中由“管”与“理”组成。“管”字在汉语里既可作名词也可作动词。作名词表示形状，例如：“钢管”“管状”等；作动词意思是“管束”“管辖”“负责”“约束”“照管”之意等。“管”字是上下结构，下面一个“官”字，上面一个“竹”字，表示一个居官之人，高举一根竹竿，说明他拥有权力，“管”字有规范、约束之意。大概“管”都是由“官”们执掌的。“理”亦可作名词与动词，作名词之意是道理、事理；作动词之意是治理，有“整治”“处理”“协调”“办理”之意。“理”字是左右结构，左面是一个“王”字，也与“官”有联系。汉语，“管理”一词的本义是指负责处理某事，使之顺利完成。

在英语里，“管理”的词根是“minister”（伺候），“管理”是“manage”意思是成功地处理或谋划，“management”是其名词形式。在英语里，管理一词的含义侧重点在于想方设法做成某事，而汉语“管理”一词，词面之意则侧重权力与约束，这大概就是中西文化差异的一个反映。“管理”的另一个英语词汇为“administration”，它来源于拉丁语，意为“管理、活动”。在日常生活和工作中，“管理”一词被普遍使用，例如主妇管理家务，教师管理学生和班级，国家领导人管理国事，等等。广义的管理涉及包罗万象的活动。

一、管理的概念

管理是人类各种活动中最重要的活动之一，是社会的普遍现象。自从人们开始组成群体来实现个体无法完成的目标以来，管理工作就成为协调个体努力必不可少的因素了。例如，我们的祖先建造房屋、狩猎捕鱼都需要组织与管理。人类历史上的伟大成就如中国的万里长城、埃及的金字塔、古希腊的雅典城等，既是人类智慧的结晶，同时也是管理的硕果；在现代，美国的“阿波罗登月计划”、太空站，中国的神州宇宙飞船、“嫦娥计划”等都是与管理密不可分的。在人类社会中，人们从事协作劳动时，必然存在协调人们之间各种关系和把有限的资源（物质、资金、时间等）进行合理分配的管理活动。只有通过管理活动，才能实现人们的目标。社会中的每一个成员都在进行着管理活动，包括人们对自身的管理，对经济的管理、对教育的管理、对社会的管理。管理是通过管理职能来实现其管理的目的。

那么，什么是管理？管理的涵义是什么？许多学者依据自己的研究对管理进行定义，其中具有代表性的有：

（1）管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能要素组成的活动过程。

（2）管理是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标。

（3）管理是在某一组织中，为达到目标而从事的对人与物质资源的协调活动。

（4）管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同的目标的一种活动。

（5）管理就是决策。

（6）管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。

（7）管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。

我们再来看一些著名的管理学家对管理的认识：

（8）泰罗：确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干活。

（9）法约尔：管理是所有的人类组织的一种活动，这种活动由计划、组织、指挥、协调和控制等五项要素组成。

（10）韦里克和孔茨：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。

（11）小詹姆斯·唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。

（12）彼得·德鲁克：管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

（13）戴尔：管理还应当加入“创新”的功能，创新是当代管理和企业竞争的需要，是在第四次技术革命浪潮中求得生存与发展的需要。

这些都是从不同的角度对管理进行的描述。管理是人们为了实现一定的目标，对以人为主要要素协调的活动。

目前的管理定义各有特点，不足之处是都着重从管理的现象来描述管理本身，未揭示出管理的本质。比如，法约尔在管理的定义中指出管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，这样管理就成了一项项具体的活动而它本质内涵是什么并没有交代。作为学术概念，管理一定要反映管理的本质，这就是高效率的实现组织目标。从词义上，管理通常可以解释为是负责某项工作。从管理的协调作用来说，管理是科学合理协调与配置人力、物力、财力使之效率最大以达到组织目标的过程；从管理作为职能的角度来说，管理是计划、组织、执行、控制、检查和改进的过程。

管理的概念与涵义是非常丰富复杂的，这就需要我们不断地探讨和研究。迄今为止，管理还没有确切的定义，只能是见仁见智。过于简单地认识管理，就会在管理过程中简单行事，因为事物的复杂和路径的不明确，也就失去了管理的指导意义；但是，把管理作为一种包罗万象、面面俱到的知识或教条，就会脱离管理的现实环境，使管理行为趋向复杂，而不能真正地解决问题。正如安德泽杰·胡克金斯基在《管理宗师——世界一流的管理思想》一书中所指出的那样，许多的管理学者的理论“最显著的特征是严重的实用主义，这不仅反映在他们只关心自己的理论是否被应用了，而且正如许多严厉的批评家所指出的那样，还反映在他们有意拒绝回答像组织的性质这样基础性的问题”。

二、管理的职能及其二重性

作为社会现象的管理，它具有两个重要的职能：一个是组织和开发生产力的职能，一个是协调与控制生产关系的职能。在研究管理问题时，将其细化为计划、组织、人员、领导和控制五种职能并依据这些职能将知识组织起来是非常有用的。管理具有二重性：一方面它具有与生产力相联系的自然属性，表现为合理组织生产力的内容；另一方面具有与生产关系相联系的社会属性，表现为协调和控制生产关系的内容。管理具有二重性是因为管理的对象——社会生产过程具有二重性：既是物质资料的再生产，又是生产关系的再生产。马克思在《资本论》中指出：“凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态，而不失表现为独立劳动者鼓励劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动，不过它具有二重性。一方面，凡是有许多个人进行协作的劳动，过程的联系和统一都必然要表现在一个指挥的意志上，表现在各种与局部劳动无关而与工厂全部活动有关的职能上，就像一个乐队要有一个指挥一样。这是一种生产劳动，是每一种结合的生产方式中必须进行的劳动。另一方面，——完全撇开商业部门不说——凡是建立在作为直接生产者的劳动者和生产资料所有者之间的对立上的生产方式中，都必然会产生这种监督劳动。这种对立越严重，这种监督劳动所起的作用也就越大。”^[1]管理的这两种职能，即指挥劳动与监督劳动，分别反映了管理的自然属性与社会属性。管理的二重性具有重要的理论与现实意义。区分管理的二重性可以明确不同社会制度国家在管理的自然属性方面没有本质的区别，我们可以学习与借鉴西方国家在管理的自然属性方面，即合理组织社会化大生产的先进经验。在社会属性方面二者是有根本区别的，我们的管理应该完善生产关系，以适应生产力发展的要求，创建有中国特色的管理体系。

三、管理活动的特性

管理是观念形态的文化，管理行为是受某种价值观所支配的。管理是一种社会实践活动。第一，这种活动虽然有赖于人的主观能动性和创造性的发挥，但是在大多数情况下，它更多地受到一定社会条件的制约。第二，管理活动所指向的对象往往不是单一的，而是多方位的。第三，管理活动就整体而言是一种过程，不是一种短暂的、即时性的动作。第四，管理活动的技术手段和方式，体现出鲜明的时代特征。^[2]

许多新的管理理论和管理实践已经证明：决策、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。各项管理职能的相互关系如下图所示，每一项管理工作一般都是从决策开始，经过组织、领导，到控制结束。各项职能之间同时互相交叉渗透，控制的结果可能又导致新的决策，开始又一轮新的管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。创新在管理循环之中处于轴心地位，成为推动管理循环的原动力。

管理职能循环图

四、管理的基本内容

管理的基本内容：（1）管理是为了实现某种目的；（2）管理的中心工作是管理他人的工作；（3）管理要通过人，即要通过协调他人的活动来实现，因此有人认为管理就是通过别人把事情办好；（4）管理需要运用各种技巧，具备一定能力，故管理是一门艺术；（5）管理存在于某一个组织中。管理根据其对象的不同分为经济管理、行政管理、教育管理等等。管理成为人类得以存在和发展的重要条件。美国学者海因茨·韦里克与哈罗德·孔茨在其《管理学——全球化视角》一书中对管理作了如下阐述：管理是设计并保持一种良好环境，使人们在群体状态下高效率地完成既定目标的过程。^[3]这一基本定义需要扩展为：

——管理者要完成计划、组织、人员、领导、控制五个管理职能；

——管理适用于任何一种组织；

——管理适用于组织各级层的管理人员；

——所有管理人员都有一个共同的目标：创造盈余；

——管理关系到生产率，意指效益和效率。

作为管理人员都要为群体的卓有成效的努力工作而创造良好的环境。凡是管理人员都要完成管理职能，然而花在每项管理职能上的时间却可能不同。从下图可以看出，高层管理人员用在计划和组织工作上的时间要远远超过基层管理人员，而另一方面，领导工作占据了基层管理人员很多时间。各级管理人员用于完成控制职能的时间略有不同。

各级管理人员履行管理职能所需时间^[4]

从20世纪初，西方管理理论一直围绕着人、事、组织结构三个重心发展，大致可以分为四个阶段：（1）20世纪初为重视工作阶段，用科学管理把人管起来。（2）20世纪30年代，随着心理学的发展，管理理论的重心慢慢转移到人的身上，所谓“霍桑效应”清楚地显示，客观环境对员工的影响不如一起工作的同事对员工的影响大。（3）20世纪60年代，管理理论的重心是组织结构，提出权变理论和组织文化理论等，把人和工作结合起来。（4）20世纪80年代之后为再次强调结果的阶段。可以发现，每一个时期管理理论的发展与当时的经济、文化思想的发展紧密联系。值得一提的是，20世纪六七十年代，日本管理理论中的所谓“Z”理论强调员工对组织的忠诚与上下级关系的和谐（这相对于西方的“X”理论和“Y”理论有很大的文化差异），以及二战后发展起来的质量圈概念，影响也很广泛。

五、管理要素

管理要素指管理活动的基本组成部分。管理一般由人、财、物等组成。对管理要素的具体内容，认识还不统一。有“7M”说，即人员（Men）、资金（Money）、方法（Method）、机器设备（Machine）、物料（Material）、市场（Market）和士气（Morale）；“7S”说，即战略（Strategy）、结构（structure）、体制（System）、作风（Style）、人员（Staff）、技巧（Skills）、共有价值观（Shared Values）；八要素说，即人员、资金、方法、物料、机器设备、士气、市场和管理；七要素说，人、财、物、信息、事、时间、空间；五要素说，人员、物料、机器设备、资金和方法；四要素说，人员、物料、机器设备和资金。认清管理要素对明确管理职能与方法，提高管理效率都有重要作用。

六、管理幅度

管理幅度是指一个上级领导者直接管理下级人员的人数。科学家在研究关于合乎需要的管辖人数及其所形成的组织结构。一般来说，管辖人数的界限影响着组织层次的多少：管辖人数越少，管理层次就会越多。在管理规模已定的条件下，管理层次与管理跨度成反比。主管直接控制的下属越多，管理的层次越少；反之，管理的跨度减少，则管理层次增加。在管理跨度与管理层次的关系中，管理跨度起着主导作用，它决定着管理层次。管理层次与管理跨度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构状态和锥型结构状态。扁平结构指组织规模已定、管理跨度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。锥型结构是指管理跨度较小，而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。

任何一个管理者，都因其精力、知识、能力、经验和时间等的限制，能够有效管理的下级是有限的，他的管理幅度是有限的。因此必须通过组织的分层来实施有效的管理。

影响管理跨度的因素主要：（1）上下级双方的素质状况。提高主管和下属的素质，是增大跨度、减少层次、提高工作效率的基础。（2）明确授权。适当的授权可以使下属职责明确、责权一致。（3）计划的明确性。（4）信息沟通的效率和效果。（5）面对问题的种类。在组织的不同层次所遇到的问题是不尽相同的。通常情况下，在组织的高层，所遇到的问题比较复杂、困难，大多是涉及组织的发展方向、战略性的问题，解决这类问题的人数不宜过多；而组织的中下层所遇到的问题是重复、例行的问题，通常已有既定的程序、标准和解决的方法，直接管辖的人数可多一些。

《圣经》里描写摩西带领以色列人走出埃及的故事，摩西遇到的困难以及他运用部门划分的办法解决这些困难的情况，就涉及管理幅度的问题。摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监督太多的人，于是建议：“你做的事情效果不好。你和跟随你的老百姓都会累垮的，因为这些工作对你来说负担太重。你不可能单独一人来完成这些工作。现在请听我的表达，我要向你建议。……你应该从老百姓中挑出有能力的人来……然后千人一长、百人一长、五十人一长和十人一长分别安排在百姓中间，让他们协助你审理百姓的事情，那就是，所有的大事都提交给你，所有的小事他们都审理了；这样你自己可以轻松一些，而他们分担了你的负担。如果你这样做的话，……你就能够坚持到底，而百姓也会平安地到达目的地。”摩西接受了他岳父的建议，设置了组织结构，从全体以色列人中挑出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长和十人一长，这样就缩小了管理幅度，达到了管理的目的。

一个领导者究竟能有效地指导多少部门？一方面，为了保证领导者有较多的精力，确有成效地领导下级，管理的幅度当然越少越好，但是，随着幅度的减少，管理的层次就会增加，这又不利于管理效率的提高。这就形成了两难的选择。这方面的研究主要有^[5]：

（1）汉密尔顿（Ian Hamilton）的研究。英国将军汉密尔顿根据军事组织的历史得出结论，认为管理的幅度应在3～6人之间。他写道，三人将使一名军官相当的忙碌，而六人也许要一天工作10小时。汉密尔顿认为:“我们越是接近整个组织的最高司令，就越应当按三人一组进行工作；我们越是接近整个组织的基层（战列步兵），就越是应当按六人一组进行工作。^[6]

（2）格兰丘纳斯（A.Graicunas）的研究。法国管理顾问格兰丘纳斯是第一个用数学方法研究管理幅度的人。他经过研究认为，当组织内增加一个人时，组织内人际关系数就会急剧地增加。比如在一个领导者指导两个下属时，他就面对6种关系要处理：与下属有两个直接的指导关系；同两个下属之间有两个群体关系；还有下属间两个交叉关系。这种关系用数学公式表示就是：

R（人际关系数）=[2ⁿ-1+（n-1）]

　　　　　　或=n[2ⁿ/2+（n-1）]

式中n为下属人员数，R为组织内存在的人际关系数。

根据上述事实，格兰丘纳斯得出结论，每增加一个下属，就会成为压断领导者脊背的稻草。

（3）厄威克原则。著名管理学家厄威克，一方面赞同格兰丘纳斯关于人际关系的数学分析，另一方面，他提出所观察到的心理现象：一个人的注意力幅度问题。他觉得，格兰丘纳斯所分析的全部关系不会同时发生，因而也就不必觉得那么可怕。他认为，人的活动幅度受多种因素的制约，其中最重要的是要与人的注意力幅度相适应。

（4）洛克希的研究。20世纪70年代，英国洛克希导弹与航天公司通过研究指出，影响管理幅度大小的因素有6个，即职能相似性、地区相似性、智能复杂性、指导与控制的工作量、协调工作量、计划工作量等。他根据150个实例的调查分析，得出影响管理人数诸因素的加权值，见下表。

七、文化的差异对管理的影响

我国与西方国家在历史、经济、文化等诸多方面存在的差异，必然反映到管理的力量与方法上来，我们有必要对这种差异对管理的影响做一比较。

不同文化背景下的管理各有所长，亦各有所短，我们要想自成一家，就需要通晓百家，这样才可以博采众长，提升自己。

心理学者指出不同文化背景下对同一问题的不同看法。例如，对于一只独处的鸟，亚洲人会认为它不合群，评价不高，但是美国人则会赞赏它，认为它独立、勇敢。20世纪30年代，梁漱溟在《东西方文化及其哲学》一书中比较了欧洲传统文化、印度传统文化和中国传统文化的差异，提出了生活中解决问题的三种不同路径。

欧洲传统文化：奋力向前，遇到问题向前下手，改造局面，满足要求。

中国传统文化：随遇而安，自我满足。

印度传统文化：意欲反身向后，把问题和要求取消。

我们也可以对三种文化下人们的思维方式进行比较：西方文化习惯逻辑、分析，采取非此即彼的方式（要么……要么……），是A则不是-A；中国人习惯综合、辩证，追求天人合一，A与-A互补；印度文化在思维方式上则是兼具两者，但是因为把问题和要求都取消了，所以既不是A也不是-A。可以用下面的图做一个直观的描述：

香港人有把奶茶和咖啡混合饮用的习惯，称其为“鸳鸯”，欧美人则对此无法理解。中国传统追求天人合一，在西方人看来，天等同于上帝，是万物的创造者，因此无法理解（自然也不欣赏）人如何能与上帝合一。中国人可以将儒、释、道融合，西方人连基督教与天主教都分得清清楚楚，为此甚至不惜一战。如果有人提出让基督教与佛教或其他宗教融合，在西方一定会被讥笑为傻子。

中国传统社会是小农经济社会，大型工商业管理是西方文化的产物。中国文化积淀深厚，实用理性（用李泽厚的话来说）的思维，仍然支配着中国人的教育制度和学校管理。其弊端是，政府对学校的要求越来越多，学校的教育越来越表面化。^[7]

八、研究管理的意义

戴维·B.赫尔茨说：“管理是由心智所驱使的唯一无处不在的人类活动。”彼得·德鲁克认为：“在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激烈的影响。”现代社会管理成为必然追求。管理的目的是通过高效率的活动获得最好的效果。效率指输入与输出的关系，资源成本最小化地达成目标，就是高效率；而效果指组织目标的实现，即活动的结果。效率与效果有关联性，但并非总是呈正相关的关系，存在效率高而效果坏的情况。现代社会是大生产的社会，向管理要效率，向管理要速度，向管理要质量成为必然；发达国家对管理是极为重视的；我国管理现实急需要加强管理。不良管理的后果有：工作效率低；造成人力、物力、财力上的浪费；造成严重事故。在社会主义市场经济下，管理的作用与意义越来越重要。作为一个现代社会之人，必须了解管理，掌握管理方法。特别是教师，作为学校、班级的管理者，就更应该成为管理的专家与权威。首先，管理是一个组织能够正常运转，并最终完成组织任务的根本条件，缺乏管理的组织不过是一盘散沙。其次，有效管理是提高工作绩效的最主要手段。再次，通过有效管理能够提高众人的士气，这对维护组织的生存至关重要。最后，制定有效的管理措施能够使组织成员职责分明，减少扯皮和推诿。^[8]

人类社会发展至今，管理在推动社会进步和发展方面发挥出日益巨大的作用，受到人们的普遍关注。国外有人把管理、科学和技术称作“推动现代化社会前进的三个车轮”。

综观世界各国，有些国家发展迅速，有些国家发展缓慢，除了各国不同的历史、地理、资源、文化等因素外，管理是一个极为重要的原因。一般来说，管理水平高的国家，其生产率以及人民的生活水平相对也高。有这样一种说法：所谓发展中国家，并非是指其他方面落后，而是指管理上的落后。日本的发展即得益于管理。日本的管理技术促使日本经济技术飞速发展，连走在管理研究前列的美国人都对日本的管理效益感到吃惊。1981年，美国斯坦福大学和哈佛大学的两位管理学教授在《日本的管理艺术》一书中指出：1980年，日本国民生产毛额已居世界第三位，预计到2000年，将高居第一；日本面积仅相当于美国的蒙大拿州，且缺少自然资源，然而日本却能养活了1亿多人，而日本人口仅相当于美国人口的一半；日本在一些领域正逐渐取得领先地位：横扫英国的摩托车工业；超越德国和美国的汽车工业；抢夺瑞士和德国的钟表、摄影机、光学仪器生意；打击美国在钢铁、造船、民用电子产品方面的优势地位。

该书认为，日本人能出人头地的一个主要原因就在于他们的管理，而日本近十年的衰退，也在一定程度上反映了管理的落后，如日本近十年总共换了十位首相，但除桥本龙太郎（经济通，在经济决策上也发生了失误）以外，很少有在经济和管理上有所成就的。而美国在克林顿的领导之下创造了“资本主义的奇迹，每年经济增长率都在3%以上”。

西方发达国家还十分注重研究管理理论和培养管理人才，尤其是美国。美国首先在大学开设了管理专业，培养专业的管理学研究人员。美国现拥有管理专业的本科生和研究生（如MBA）近百万，约占大学生总数的15%以上。此外，美国还举办各种形式在的在职管理人员进修班，以不断提高管理人员的管理水平。

总之，不管是发达国家还是发展中国家，都已认识到管理在社发展中的作用，开始关注和探讨管理方面的问题。我国也是如此，正在由粗放型管理向集约型管理转变。如改革开放初期的民营企业大多倒闭了，像史玉柱一样的人并不少见。另外，我国改革开放初期诞生的20位企业家至今还能够笑傲江湖的只有两位，像马胜利等都已隐退江湖。温州的鞋业发展史也说明了“向管理要质量，向质量要效益”的道理。

九、管理是科学还是艺术

就实践而言，如同医学、作曲、工程设计、会计甚至棒球运动等实践活动一样，管理工作是一门艺术。管理工作是专门技巧，依据实际情况而行事，运用系统的管理学知识，管理人员会把管理工作完成得更好。正是这种专门的知识构成了科学。因此，管理实践是一门艺术，而指导这种活动的、系统的知识构成了科学。在这一点上，科学和艺术不是相互排斥而是互为补充，就像自然科学和生物科学在不断改进一样，管理作为艺术应当发展。确切地说，管理人员要处理的许多变量是极其复杂的，而指导管理工作的科学理论却相当粗糙、不准确。即使如此，现有的管理知识肯定能够改进管理工作。医生如果不掌握科学，几乎跟巫医一样；而高级管理人员如果不具备管理科学知识，则工作中只能碰运气、凭直觉或照老经验行事。管理工作像其他领域一样，管理人员只有从实践知识的积累中寻求有益的指导，除非他们采取边干边摸索的办法（有人说下属人员的摸索就是管理人员的失误）。作为一门学问，科学所揭示的是普遍规律。艺术来源于生活，须得靠体验，靠直觉，靠情感。那么管理是什么？管理是科学还是艺术？这在学术界引起了争论。主张决策是科学的，认为决策是有规律可循的，依据普遍的规律，根据已对的逻辑程序，就可做出正确的决策；主张决策是艺术的认为，建立在丰富经验基础之上的“直觉”是决策的主要依据。事实上，管理有程序化的管理，亦有非程序化的管理。非程序化的管理与决策更需要管理者的创造力和管理技巧。什么是技巧？技巧是属于个人的、经由学习而得的特质，并不属于某行业、某机构或任何团体。技巧在学得之后，是愈练习愈精的，不论此技巧有多么的简单、平凡。做点心、以艺术字体写信、主持面试，甚至扫地、洗盘子、刷地板，都可以成为有趣的事情（只要你不是每天在别人命令下做这些事情）。而做这些事情需要能力，需要恰到好处地掌握时间，以及适当的机会。由于技巧的行为显示出控制力与信心，所以没有几件事比它对我们更具有改善及满足的功能。除了能力之外，技巧的表现本身更具美感。如多年前的冬季奥运会中，英国滑冰选手杜威尔与狄恩便以精湛的冰上技巧，攫取了观众的心。他们的控制力、时间的把握及自信心是如此的卓越，使他们的表现超越了世界级的滑冰标准，而成为一种艺术。所以技巧=知晓+行动的艺术。管理工作，特别是教育管理工作主要是做人的工作，而且许多属于学术性管理，管理者必须深入实际，积累经验，依据不同情况，灵活处置，教育管理更多的是柔性的而非刚性的。

十、十大管理原理

（一）彼得原理

每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

（二）酒与污水定律

酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，就会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。

（三）木桶定律

水桶定律是讲一只木桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。木桶定律与酒与污水定律不同，后者说的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。

（四）马太效应

《新约·马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是，国王奖励他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。”于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来；凡是多的，还要给他，叫他多多益善”，这就是马太效应。它反映了当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。

（五）零和游戏原理

零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长、科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利己不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。

（六）华盛顿合作规律

华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。

（七）手表定理

手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两块表时，却无法确定时间。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷入混乱。

（八）不值得定律

不值得定律最直观的表述是不值得做的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体一同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时，要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。

（九）蘑菇管理

蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落(不受重视的部门或打杂跑腿的工作)，浇上一头大粪(无端的批评、指责、代人受过)，任其自生自灭(得不到必要的指导和提携)。相信很多人都有过这样一段的经历，但这不一定就是坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚踏入社会的年轻人必须面对的课题。

（十）奥卡姆剃刀定律

12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，这些并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超越原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。