分钟里程的终极结果

我从来不喜欢拿体育运动来隐喻商业上的行为。相信大多数的管理者都曾经给他的员工发表过类似团队合作、训练以及一生一世（或者至少在某个职业）的朋友友情等煽情的训话。但是，当我回想起捷步和37signals公司的创新者们表现出的竞技热情，以及他们如此之深的撼动整个行业的坚定信念时，感觉他们的表现真的像平添了体育竞技场上的传奇一笔，表现了所有竞技者采用同样的比赛规则时如何才能实现完胜。类似的体坛成就发生在半世纪之前，当一个25岁的医科学生第一次用不到4分钟的时间跑完一英里的路程，这个记录被打破之前，所有人都认为四分钟是永远都不可能跨越的。

这个医科学生叫做罗杰·班尼斯特（Roger Bannister），在1954年5月6日，用3分59秒4毫秒跑完了一英里的路程，打破了4分钟的世界纪录。但是后来从英国的记者和田径选手约翰·布莱恩（John Bryant）那里，我们了解到更多的故事，这也更好地启发了那些想要在本行业冲破障碍取得成功的管理者。自1886年开始所有的跑步选手就想方设法打破这个世界纪录，但是这个挑战难住了北美、欧洲以及澳大利亚的教练，即使最聪明绝顶的教练也不例外。布莱恩写道：“多年来，一英里赛跑选手都想要打破这个纪录，但是始终也做不到。这已经成为了一种精神障碍和体能障碍。它就像是一座难以攀登的高山，离峰顶越近，心中就越紧张害怕。”

这的确是体育竞技中的圣杯。令人感到欣喜的是，我们能够从中感受到这种无名的压力、人群的躁动，以及媒体的宣泄，然而所有的赛跑选手都体会到了屡屡冲击这个纪录却未果的无奈。布莱恩评价说：“这需要一种十分神奇的力量。”他还告诉我们：“班尼斯特是一个非常另类、不走寻常路的人，他是一个全职学生，没有教练执导，自己设计出一套独创方法进行跑步训练。英国媒体一直在批评他这种‘单枪匹马’的训练方法，并力劝他采取常规的训练方法。”

正是因为这样，4分钟这个纪录一直保持了几十年无人打破——而且当人们屡试不爽之后，周围的环境也全然否认了竞技场上最聪明的人的自信猜测。据布莱恩说，当时的专家认为在非常精确的条件下，这个记录可以被打破。这个条件是在68℉且没风的天气下，跑道必须是坚硬且干燥的土地。但是班尼斯特打破纪录的比赛环境完全不是这种理想环境。他是在英格兰的牛津城参加的比赛，那天天气很冷，跑道是湿的，现场的观众也不过几千人。

当班尼斯特打破纪录时，甚至连他的竞争对手都深深地松了一口气，毕竟终于有人做到了！当他们看到这个纪录是可以打破的以后，他们也都做到了。就在班尼斯特打破纪录的46天之后，一位名叫约翰·兰迪（John Landy）的澳大利亚选手仅用3分58秒就完成赛程。在班尼斯特打破纪录的一年后，三名在同一场比赛中的选手都打破了4分的纪录。在三年内，超过16名选手都打破了4分的纪录。在过去的半个世纪里，有1000多名选手都打破了4分这个纪录，而这个纪录在以前被认为是没有人能够打破的。

企业管理者的管理和竞技选手的这种挑战十分相似。在商业世界，每一个成就的实现并不是直线前进的，它也不一定是缓慢的或者循序渐进的。雷克萨斯也在自己的汽车行业超越了这4分钟纪录的赛程：谁曾经预料到，来自日本的大众汽车制造商会在北美市场推出最畅销的豪华汽车品牌·乌姆普夸银行也在金融领域打破了4分钟的纪录：有谁曾经设想过，拜访一家银行分支机构的经历会体会到杰出的艺术、绚烂的音乐、醇美的咖啡，以及观赏到保龄球比赛？亨利·福特西菲尔德医疗中心也在医疗保健行业打破了它的4分钟纪录：又有谁曾经猜想过，一家医院会拥有高质量的关怀、高效的服务、高强度的防范措施等，并且全方位的服务十分便宜、便捷。

沃顿商学院的约拉姆·杰瑞·温德（Yoram Jerry Wind）教授和克林·克鲁克（Colin Crook）教授曾经合作撰写过关于4分钟赛程对商业世界启示的文章。在他们合作的《不可能思维的力量》一书中，他们用整整一章的内容解释了班尼斯特的勇敢壮举，并着重强调了这项体育成就背后思维定式的力量。无论怎样，温德和克鲁克提出质疑：既然在班尼斯特首次打破4分钟的纪录后的三年时间里，有这么多的追随者多次打破这个魔咒，究竟是人类的进化得到突然的激发吗？还是遗传工程试验创造了新一代的超级选手？不，都不是，人类身体基础还是一样的，改变的是人们的思维模式。过去的竞赛选手被已有的思维模式束缚住了，那就是他们不可能在4分钟以内跑完整个赛程。一旦这个桎梏被打破，他们就会明白，其实他们可以成就以前认为绝对不可能的事情。

这就是一种颠覆性创新。绝大多数的战略、竞争以及创新都会专注于复杂的商业模型：收入、成本、目标市场以及融资。但是思维模式的不同恰恰决定了为什么有的公司能够成功，而有的只是成绩平平。就像温德和克鲁克说的那样：“我们的思维模式非常强大、难以触摸，却自始至终存留在那里，在固有模式不起作用的时候，我们就会用我们的经历去契合它。”这就是为什么在最初时候，我们看到一些公司似乎十分奇特、古怪另类，难以探明究竟，他们并不只是比他们的竞争对手表现得出色那么简单，他们改变了他们所在的行业。他们从来不会接受极限、折中或是中庸这些在行业中大行其道的做法，这就是为什么他们会做到与众不同，这是非常重要的。

作为保险行业的高级管理人员，罗伯特·麦克唐纳（Robert MacDonald）是我所见过的最标新立异和具有主见的人。的确，他的身边从来不会有成千上万的竞争者。他说，创造的艺术就是“对未来的一种想象”。最开始的时候，只是堆砌一系列奇特的想法和实践可能，对公司而言完全没有意义，但是当这些想法和实践方法演变成具体的改革方案时，就能生动地描绘出一幅企业未来的图画。这就是麦克唐纳先生所经营的“美国生活”公司成功背后的理念，也是他对这个行业所作出的不可磨灭的贡献，他所引领的创新的确令人难以忘却。他在谈到自己的经营之道时说：“如果我们咨询专家，听取专家的意见，那么我们的目标就会有局限性。但是一旦我们想象了我们企业的未来，并将我们的公司作为一家全国性的公司与其他竞争者去抗衡，那么我们描绘的未来才是我们真正要创造的未来。”

这幅未来的画面现在变成了令人向往的真实情景。过去很长一段时期，保险行业的服务质量差、处理问题速度慢、官僚主义严重。麦克唐纳的公司对此的回应是什么呢？麦克唐纳承诺，公司保证24小时之内完成保费支付，48小时内为客户提供保单，并在48分钟内解决客户问题。这些承诺在当时是史无前例的。不仅如此，他给予代理商部分股票期权，同样，这也是行业首创，与不同职位的员工分享公司所有人的权利和业务运营方面的详细信息。麦克唐纳告诉我们：“我们做生意的方式正如我们所出售的产品一样重要。大型企业常常很难像我们那样对待自己的员工，或许是因为他们公司滋生的官僚主义作祟，也可能是因为他们根本就没有如何才能管理好公司的概念。”

多亏了这种独一无二的想法和实践方式，“美国生活”公司得到了快速发展，规模逐步扩大，并成功运作上市。在仅仅十年的时间里，这个公司签下了85000家代理商，成功引入60亿美元的资产。这种惊人的成绩也引来安联保险公司（Allianz）的关注。安联保险公司是德国保险公司巨头，安联保险支付了很高的价钱收购了麦克唐纳的公司，然后任命风格独特的麦克唐纳先生和他的员工管理整个北美地区的人寿保险生意。麦克唐纳说：“我记得在我们公司刚刚成立时，人们会问，‘你们公司如何与信诚保险以及纽约人寿保险公司竞争呢？’我回答说，当然为了不让我的回答显得那么带有攻击性，他们如何和我们竞争呢？那两家保险公司都是针对过去的市场进行销售，而我们是针对未来的市场。如果我们只是想与那两家保险公司一决高下，那么我们必输无疑。因此，我们想要做的是截然不同的事情。”

路易莎公司（Magazine Luiza）是巴西一家备受欢迎的公司，这家公司的成功崛起，用温德和克鲁克的语言描述的话，是另外一个从头到尾运用超凡思维从而脱颖而出的企业典型。这个家族经营的公司总部位于弗朗萨（Franca），距离圣保罗北部有5个小时车程，这个公司已经发展成为巴西第三大非食品零售公司。路易莎·海伦娜·图拉真·罗德古斯（Luiza Helena Trajano Rodrigues）（她是公司创始人的侄女）是这家公司的首席执行官，她个子不高，只有149厘米，但却是位不折不挠的创业家，现在她已经成为巴西上流社会中受人高度关注的创新家。她个人以及公司经常被刊登在商业杂志的封面上，不仅如此，商学院教授对这家公司也很感兴趣，公司网站的部分栏目会提供相关信息帮助他们做研究。马可·佩里格蒂（Marco Pellegatti）是巴西一家管理培训公司Amana-Key公司的负责人，他说：“路易莎在商业高管圈子里十分有名，在乡村地区也是个家喻户晓的人物，她受到大众的拥护和爱戴，因为她是一个简单、直率、聪明的人。”

这家公司成功的一个显著原因是领导者高瞻远瞩，富有远见。2003年，路易莎公司总共有180家分店，几千名员工，年销售额可以达到9.2亿美元。到2009年，该公司拥有450家分店，13000名员工，销售额达到了36亿美元。即使在巴西经济不景气的时期，也就是在路易莎·海伦娜接管公司不久，公司也每年都保持着良好的盈利水平。

除了路易莎公司惊人的发展速度之外，更让人吃惊的是他们的公司计划。这家公司之所以成为大规模、有影响力的公司，是因为他们满足了巴西贫困消费者的需求。巴西有两家主要的全国性商店——卡萨斯·巴希亚（Casas Bahia）公司和本都·福瑞欧（Ponto Frio）公司，还有外资零售公司，比如沃尔玛和家乐福超市。但是与这些超市都不同的是，路易莎公司的目标顾客并不是那些家庭富裕的群体，相反，该公司的消费群体主要集中在小城市及乡村的低收入人群。在路易莎超市进入小城市和农村之前，这些地区的消费者都买不到耐用品（洗衣机、烘干机、冰箱和电脑）。即使当路易莎超市进军大城市时（2008年9月21日，该公司在圣保罗一天之内开了48家分店，疯狂席卷整个城市），公司还是会顾及到周边地区以及消费者购物不方便的地区。在巴西，城市底层人群占据全国的很大比例，但是从来没有其他零售公司这么有创造性地为这些城市底层人群提供服务。

换句话说，在主要竞争者专注于有限的市场时，路易莎·海伦娜及其同事看到了一个潜力很大的市场，最终凭借这个市场成为一家非常成功的企业。弗雷德里克·图拉真·罗德古斯（Frederico Trajano Rodrigues）是公司市场营销的总经理（执行总裁的儿子），他说路易莎公司的顾客有70%都来自于低收入人群，公司的经营项目不仅仅是提供商品买卖。他告诉我：“对于贫穷家庭想要购买冰箱或者一个天天工作的女士想要买第一台洗衣机时，这就不仅仅是一种商品交易，我们会让他们感觉提高了生活质量。我们的商业策略、我们的创新，以及我们的企业文化使我们发现了市场上的这一消费群体。”

那么为什么路易莎公司敢于采取这种非常规的商业计划来应对残酷的竞争呢？一个重要的原因是，路易莎总裁从小在商业环境中成长起来，长期养成的商业头脑让她敢于打破常规、采取新想法。路易莎·海伦娜在很小的时候就开始在商店工作，她对公司的目标、规划以及企业赖以生存的客户等有着独到的理解。路易莎·海伦娜告诉那些悉心研究自己公司的哈佛商学院的研究人员说：“当我的姑姑创业时，她做的第一件事就是通过当地的广播节目根据大众竞赛来选定一个公司名称。这个举动非常成功，大家都积极参加。几天后，所有的参赛选手最终选定了‘路易莎超市’这个名字。从创业初期，公司就是一切以顾客为中心。我们现在一直在保持着这个传统。”

Amana-Key公司的咨询师马可·佩里格蒂告诉我：“路易莎·海伦娜一直都在仔细观察这个行业，并且和公司的首席执行官一起努力，她把毕生的经历转化为一系列及时的创新行为。路易莎从孩童时期就开始在商店里工作，开始是在零售部门，一步步地升迁到总裁的职位。她几乎在公司的每个职位、每个部门都工作过，这也就是为什么她的企业家眼光和策略思维领先别人那么多。当然，同样重要的是，她绝对不是从来没有过担心，在某些情境下她也会感到困惑或恐惧。通常对于她不确定的事情，她一定会亲自向一线员工询问他们的意见。大家都知道这是她的管理风格，所以都会尽量全面地回答她的问题。”

佩里格蒂特别提到了公司每半年举行的策略研讨会，会议由几千名员工共同参与，一起商讨确定未来的计划。这样的会议被路易莎公司内部员工称为“盛会”，因为公司最重要的行动方案会在这次会议上由公司各个部门的员工共同确定、提出意见并做改进。但是员工在参加会议前，都要回答两个问题，这两个问题会引发几乎所有的讨论。第一个问题，什么事情现在我们没有做而必须要做？第二个问题是，什么事情我们必须马上停止，从而可以给新策略的实施腾出空间？员工填写的答案得以整理、汇编和分析，从而成为盛会召开的基础议题。佩里格特认为：“这种基层谈话能够帮助我们提供更丰富有效的经营策略，因为员工的思想是多样性的。不仅如此，这种问答方式也便于我们更好地管理与经营公司，可以更快更准确地执行策略，因为这种方式让每个员工都会感觉到自己是这个策略制定的一份子。”

路易莎公司明确地指出它的与众不同之处是：它将目标锁定为低收入消费者，而且公司完全公开欢迎所有层级的员工献计献策来实现企业目标，这就使得公司拥有充分的自由利用各种奇思妙想来经营。例如，公司启动了一个“梦幻促销”项目，这个促销活动在每年一月的第一个星期六上午五点开始，总共持续六个小时。这个项目可以帮助公司在新年伊始快速清空存货，使库存量减少70%。在活动开始几天前，就已经有顾客开始排队，等到周六早上开门时，排队人数能够达到两万人。路易莎将这个梦幻促销变成一个狂欢节，提供娱乐项目，组织当地经销商进行一些销售活动，让整个社区的人们都情绪高涨。通常，每年一月都会有上百万的巴西人参加到“梦幻促销”活动中。

更值得提及的是，路易莎公司已经熟练掌握了刺激顾客使用信用购买的方法与技巧：如何测定风险、设计付款方式以及催收账款。《纽约时报》在一篇文章中称赞了该公司的快速增长和盈利情况。这篇报道说：“该公司允许顾客通过分期付款的方式购买商品，为这个全世界利率较高的国家的消费者提供合理的信用额度，这有效激发了贫穷地区消费群体的购买力。而且，公司要求分期付款的顾客每月亲自到超市偿还当期贷款，运用这个策略的同时，商场会提供低至三折的大出血促销活动吸引顾客继续购买新的物品，促销产品包括家具、冰箱，以及其他的生活用品。”根据哈佛商学院的案例研究，该公司促销活动的80%都是通过信用卡支付，而4%的违约率仅仅是巴西违约率平均水平的三分之一。

另外一个促使路易莎公司快速发展的因素是“虚拟商店”：这些虚拟的商店主要针对那些乡村城镇的消费者和位于生活成本较高城区中心的低收入消费者。这些虚拟商店只有很少或者没有任何商品展卖，开一家这样的商店成本仅仅是传统商店的15%。这些商店给消费者介绍各种家具和电子产品，让消费者确认他们究竟想买哪些他们能够负担得起的商品。公司保证在购买后的48小时内送货上门。也就是说，顾客通过浏览耐用品的存货清单来选购商品，而公司无须花费高额成本提供实体的存货，也不需要花费很大的资金来租赁房屋。

路易莎公司明确地指出它的与众不同之处是，它将目标锁定为低收入消费者，而且它完全公开，欢迎所有职位的员工献计献策来实现企业目标，这就使得公司拥有充分的自由利用各种奇思妙想来进行经营。

路易莎公司在20世纪90年代初期，成立了许多家分店，现在总共有60家。那个时候，互联网终端还尚未在零售行业得到普及。早前时候，负责这个项目的弗雷德里克·罗迪戈斯（Frederico Rodrigues）说：“公司依靠印刷的产品目录以及非专业的视频文件向顾客展示商品，我们用摄像机拍下产品，然后在屏幕上为顾客展示。”说到这里，他不禁笑了起来，“现在我们有了技术精湛的网页目录，这是一个非常好的推广系统。”不仅如此，公司与非营利团体以及其他机构合作举办烹饪课堂、计算机培训、健康小常识、英语教学等活动。而且，自动取款机和方便的网络连接也吸引了很多客户或潜在顾客。

弗雷德里克补充说，虽然这种虚拟的商店模式很成功，但是现有的零售商却不愿采用路易莎公司的这种创新方式。弗雷德里克说：“他们还是以怀疑的态度看待这种经营方式，以至于多年来没有人复制这个策略。但是正是由于这种虚拟商店，我们学会了许多知识：图片处理、数据信息处理以及送货上门的服务。这些知识让我们比别人更早了解到电子商务。我们现在是巴西第二大网上零售商。我们采取的以低收入消费者为目标客户的策略也帮助我们成为巴西电子商务的先锋，从而帮助我们成功打入高收入群体中。创新带你走进一个你从来没有想到过的世界。”