将价值观纳入考核体系

马云曾说过这样一段话：“进我们公司有一个月的专门培训，从第一天起，我们说的就是共同的价值观、团结精神。我们要告诉新来的员工，所有的人都是平凡的人，平凡的人在一起，做件不平凡的事。如果你认为你是‘精英’，请你离开我们。”

在阿里巴巴的选拔及考核中，非常特殊的一点即为价值观考核，价值观考核甚至占到总体绩效考核（KPI）的百分之五十。具体考核的内容包括六大核心价值观即所谓的“六脉神剑”。与考核相对应的是处罚措施，如果员工价值观考核不及格，会直接牵涉到收入，如果出现完全违背价值观的行为，会遭遇严厉处罚，甚至被开除。

在中国互联网界，如果要问哪一家公司最喜欢谈论价值观、使命、前景，那无疑当数阿里巴巴；如果要问哪一家公司真正将价值观、文化贯彻到日常工作，成为全体员工执行不渝的行为信条，无疑也是阿里巴巴。在过去的15年中，阿里巴巴之所以能克服重重障碍、飞速成长，与其建立了稳固的核心理念、文化具有非常直接的关系。

2009年年初，中国人力资源网特别对阿里巴巴的企业文化和人力资源体系进行考察和研究，并且对阿里巴巴的文化特征作出了如下诠释。

第一，充满激情。马云本人极富激情，从创业第一天起就以宏伟目标和远景激发大家。并且通过一系列活动和制度，将这种激情传递给每位员工。其政委制度能随时了解员工的工作状态、及时传达公司的各项活动及政策。其人力资源管理团队非常认同马云，充满激情，而且非常活跃。其内部杂志《阿里人》也透着激情与生活化。

第二，武侠情结。阿里巴巴钟情于武侠小说，其价值观被称为“六脉神剑”，对高管的行为评价从“独孤九剑”逐渐过渡到“九阳真经”，曾连续主持过五届互联网业的“西湖论剑”。

第三，俗文化。阿里巴巴的文化有浓厚的生活气息，很“俗气”。如在“九阳真经”中对“激情”的阐释是：“追求理想，使命驱动，很傻很天真”“在诱惑下坚持使命，在压力下又猛又持久”。为了适应淘宝网个人交易的特点，还在内部塑造了“店小二”文化。员工模仿古代店小二，自己当掌柜并经营自己的一些“主业”。

自创业以来，阿里巴巴公司最初的18个创业者，现在都已经被委以重任，并且个个都成了“精英中的精英”。正如马云说的：“在阿里巴巴工作三年，就等于上了三年研究生。”之所以他们的工作能力能超越一些专业人才，因为他们已经上过不止一次研究生了。

一个企业要想提高竞争力，推动企业内部发展，就必须重视企业的制度建设。因为企业文化不仅体现了整个企业的精神核心要素，更会让每位员工耳濡目染，从而形成良好的工作氛围。当然，我们这里所讲的企业文化并非特指那种着重于视觉和听觉的统一标识，而是引导员工思想理念的一种文化，这种文化能够让企业的全体员工都能由衷地为实现企业共同的愿景、共同的价值观去努力奋斗，从而提升企业的整体士气。

在中国公司中，海尔集团是实施文化管理模式最为成功的典范。海尔运用公司文化激活“休克鱼”的做法，树立了中国公司文化管理的一面旗帜。海尔不断兼并其他公司，但是每次都能够让那些濒临死亡的公司起死回生，秘诀就在于海尔将一切都统一到自己的文化框架内。

海尔刚兼并红星电器厂的时候，红星电器厂已经亏损严重，但是当海尔的管理人员进入后，当月就扭亏为盈。海尔没有向红星电器厂投入一分钱，仍旧是原来的设备、原来的人，而且海尔第一次进入这家公司的部门不是财务部，而是公司的文化中心。通过公司文化中心对海尔经营理念与模式进行讲解，整个公司就活了起来。海尔认为要想让资产“活起来”，就要先让人“活起来”。

马云曾经说过：“员工必须坚持理想、使命感、价值观，并一代代地传承下去。像DNA一样，这个公司的人可以老去，但是这个企业的文化必须继承下来，才能不断创新。”以马云为首的高管团队，从阿里巴巴创立的第一天起，就非常注重激发和保持员工的工作激情，马云更是亲自投入大量精力在企业文化建设与人力资源管理方面。阿里巴巴的内部员工说，马云不懂财务与技术，也很少花精力于财务和技术方面，他更倾向于与人力资源部的沟通与交流。

马克斯·韦伯是公认的现代社会学和公共行政学的创始人之一，被后世称为“组织理论之父”，他认为：价值观是力量的来源，因为它能赋予人有力量采取行动。而对于企业中的任何一个管理者来说，最初树立的价值观将会对管理者未来的管理行为及方式产生深远的影响。因此，每一个管理者都应该有自己的价值观，这种价值观不仅是梦想的传递，更会让自己在梦想的路上坚持不懈，达成目标。而企业将价值观纳入考核体系的作用就是将企业和员工在思想层面上绑在一起，这样的企业自然具有巨大的凝聚力，在竞争中同样也具有他人不可比拟的力量。