用户永远站在好的产品一边

用户永远站在好的产品一边，能做出好产品的企业，必然具有强大的竞争力，小米可以说是将用户需求与企业诉求完美结合的典范。黄江吉曾经说，“我们提倡的是用户就是我们的朋友”，他认为朋友的力量是超过一切的工程模式。小米产品之所以具有竞争力，正是因为小米的开发者们像朋友一般信任用户、尊重用户，并且从用户那里得到了朋友般的指点和信赖。

“杀鸡必须用牛刀”是小米做产品的一个理念。小米联合创始人黄江吉曾表示：“我们在创办小米的时候，找的前10个人是我们可以找到的最强的人。大家说杀鸡不应该用牛刀，但我们当时的想法是，就是因为我们要杀鸡，所以要用牛刀，而且杀得比别人快。而且这些人以前都不是杀鸡的，是杀牛的，所以他们的潜力更大。”正是凭借这种理念，小米把产品做到了极致，让对手不可企及。

只有专注，才能把产品做好、做到极致。在雷军眼里，专注是互联网思维的一个特征，也是小米成功的一大关键。2014年10月24日，雷军在出席中国计算机大会时，作了题为《小米打造智能硬件生态链》的演讲报告，他在报告中说：“我希望小米要有足够的专注，做好三款硬件就够了，就是手机、小米盒子、路由器，这三个是平台级别的产品，竞争都是非常激烈的。我希望小米的同事们能够高度聚集在几款产品里，全心全意把这三款产品做好。”

小米在智能手机上的专注，与苹果类似，而与其他的传统手机制造商的产品策略截然不同。很多传统企业，比如摩托罗拉、诺基亚和现在的三星，会做很多型号的手机，虽然功能变化不大，但是型号多到很难让人记住，选购时给人眼花缭乱的感觉。小米智能手机最初只有一款，后来加入红米，但两款产品非常不同，定位很清晰，而且不断更新版本和配置，精益求精。

因为专注，才有极致，而极致一定意味着对每个细节的高度关注。小米上千人的研发团队，只做一款手机，专注于每一个细节，这种对细节的专注甚至延伸到了手机的包装盒、充电器的包装袋：小米手机的包装盒是用进口纸浆做的，否则会有纸屑；小米装充电器的塑料口袋是磨砂的，国内其他的手机是一般的塑料袋；小米固定用的绑线是一个橡胶套子，而普通手机可能要将电线、铁丝缠起来。在雷军看来，极致就是这样的，“把自己逼疯，才能把别人逼死”，这种务求极致的精神，让小米能够野蛮生长。

要把产品做到极致，除了专注，最根本的是要依靠用户。小米深谙产品之道，以用户——产品的消费者和使用者为核心做产品，可以说，依靠用户，让小米重新定义了好产品的概念。小米认为，制作产品最核心的环节，是要让用户充分参与，这不仅是对产品的负责，同时也是对用户的信任和尊重。

直接决定产品品质的是产品经理，在小米看来，产品经理是门槛非常高的职位，一个好的产品经理需要有非常高的悟性，更重要的是，他要能站到特定用户群体的立场上考虑问题、发现产品的优点和不足。小米联合创始人黄江吉认为很多公司在这方面做得不够好，“到目前为止，我觉得很多公司人员里面的最大瓶颈依然是产品经理还有设计师”。

在产品经理的选择上，小米做了大胆的突破，就是让用户来做产品经理，为产品把关。据说，小米100个产品经理里面可能只有两个是小米公司的，另外可能有98个其实是小米手机的第一波用户、发烧友。当然，小米从用户中遴选产品经理的标准是很严格的，但首要的条件就是要热爱这款产品，有自己对于产品的想法，小米认为，100万个用户里面，一定有100个用户是对这个产品很有自己的想法，而且是非常热爱这个产品的，小米就是要让这100个用户做产品经理，将他们纳入到产品的开发模式和开发过程里。

小米的测试人员也来自用户。小米的“痛点思维”认为，找痛点是一切创新的基础，用户的最大痛点决定了产品修正和提高的方向，找准痛点，就能在100个问题里有的放矢，决定先修哪10个。此外，小米有自己的论坛，并鼓励工程师和用户交流，随时关注用户对产品的反馈和吐槽，以便对产品系统和硬件的不足之处进行完善和改进。

在产品把控上，小米对用户的信任和依赖超过了大数据。毫无疑问，大数据正在成为互联网企业进行用户需求分析的利器，实际上，小米也会通过大数据分析到底什么功能重要，什么功能不重要，不过小米更相信用户的直接反馈和吐槽。在大数据结论和用户的直接反馈产生矛盾时，小米会选择将后者作为决策的依据。

小米永远选择那些最挑剔的发烧友为产品把关。一方面，产品的品质得到了保障，另一方面，发烧友因为热爱而参与到小米产品的开发过程之中，当他们见证了产品过硬的品质之后，会加深对小米的感情，并自觉成为小米品牌最大的口碑传播者，使小米的美誉口口相传。毕竟对于消费者来说，口碑更加可信、比广告更容易接受，每一个消费者都可能因此成为小米的下一个粉丝。实际上，雷军希望每一个用户都可以成为小米产品的忠实粉丝和宣传员，他认为，“实际上高明的市场策略就是口碑营销，口碑由各个小细节构成。如果产品好到了极致，用户会通过微博和微信到处帮你宣传，让用户变成宣传员然后直销”。

粉丝文化是小米以用户为核心的最好反映，是小米产品理念的升华，可以说，小米最高明的地方就在于创造了粉丝文化。粉丝文化不仅提升了用户的参与度和满意度，也对小米产生了效益。小米从数以万计的忠实用户中获得了增值收入、配件收入和衍生品收入，使得雷军即使按照成本定价卖手机也能从其他渠道获利。与小米相比，魅族作为智能手机粉丝文化的开创者，却无法保持优势。魅族科技官网显示的粉丝数量和小米手机的粉丝数量相差甚远，而且从销售额来看，魅族也没有充分动员现存的粉丝们，这是值得魅族反思也值得小米骄傲的事情。

为了及时解决用户反馈的问题，满足用户的最新需求，小米产品选择了小步快跑，快速迭代的进化模式。没有最好，只有更好，快速迭代不仅顺应了智能手机软硬件快速更新的固有特点，而且从根本来讲，快速迭代源于小米对于产品品质的不懈追求，反映了小米产品以用户为本的价值取向，是小米产品竞争力的重要来源。此外，迅速迭代还可以帮助小米最大程度上规避山寨、盗版手机无良厂商的抄袭模仿。

独木难支，智能手机的价格战非常激烈，小米在让利用户、将产品价格压低到成本线附近的同时，从战略高度着眼，围绕智能手机，用多元化的产品构建起了生态系统和生态链，提高了综合竞争力。“连接一切”是小米的愿景，实际上，在创立小米之前，雷军已经有了生态链的构想，目前这种构想已经渐渐成形。在智能手机这个移动互联网入口的基础上，小米还开发了电视和路由器，三者构成了硬件生态链，除此之外，小米还有内容产业生态链和云服务，小米希望借助“铁人三项”，成为智能家居领域第一平台，而智能家居在雷军看来是下一个“台风口”。构建完整的生态链可以防止小米产品因为单一、割裂而面临被围剿的局面，对于提高小米的竞争力非常重要。

用户永远站在好的产品一边，能做出好产品的企业，必然具有强大的竞争力，小米可以说是将用户需求与企业诉求完美结合的典范。黄江吉曾经说，“我们提倡的是用户就是我们的朋友”，他认为朋友的力量是超过一切的工程模式。小米产品之所以具有竞争力，正是因为小米的开发者们像朋友一般信任用户、尊重用户，并且从用户那里得到了朋友般的指点和信赖。