一次共同建构的高管沙龙

2011年3月，我应邀参加一个人力资源总监和企业大学校长沙龙，主题是“用友大学办学实践分享”，我是主讲。与会者多数是大企业的高管，组织者对我做了有点夸张的介绍。我一进教室就感觉气氛不对，来宾们派头都很大，很多人摆出一副挑战的架势，好像要看看我究竟有多牛。这时候，如果我一上来就讲用友大学的办学经验，不管讲得多精彩，他们都会是一个评价：不过如此，没什么了不起的。所以，宣讲是没有效果的，好在我是建构主义者。

一开场，我就说：“在座的各位百忙之中抽空来听我讲，一定都是带着问题来的吧？”那些来宾显然是带着问题的，可能一路上都在想如何挑战我。我继续说：“所以，每个人用即时贴写三个你最想在今天下午解决的问题。”所有来宾分成六组，每组八人。写完后我要求每组讨论产生最能代表本小组的六个问题，六组共产生三十六个问题。我又让大家把这些问题贴到黑板上，合并同类项。之后给每人三次投票的机会，全班投票选出最关心的六个问题。

半小时后，六个问题选出来了。假如这时候我这就六个问题一个一个讲用友大学的实践，就又上当了，来宾们还有抵制心理。我说我不会回答这六个问题，建构主义认为，所有问题的答案都藏在学员的内心，其实根本不需要我回答这些问题。然后我把这六个问题分配给六个小组，第一组认领第一个，第二组认领第二个……第六组认领第六个，我们一起做“世界咖啡”（指不同专业背景、不同职务、不同部门的一群人，针对数个主题，发表各自见解，互相意见碰撞，从而激发出意想不到的新点子）。四轮下来花了两个小时，来宾们讨论很热烈，交流得很愉快。然后我组织各组组长轮流汇报。汇报完已经过了三个小时了，我还没有开始讲我的内容。

这时候我就问大家：“现在各组的汇报对你关心的问题有没有贡献？有没有价值？”所有人都喊很有价值，有很多值得借鉴的经验。我紧接着问：“我明天还要到另一个城市开同样的沙龙，我可不可以上来就说，昨天我们已经做了一个同样主题的沙龙，来了五六十个业界大腕，大家一起探讨了组织能力提升的六个问题，我们认为这六个问题应该如此这般解决。这样讲他们会买账吗？”来宾们摇头说可能不买账。我问为什么呢，怎么做才行呢。有的人说，恐怕还得再这么折腾一下。所以，人就是欠折腾的，不折腾一趟就觉得这些知识不是自己的。如果不折腾，他们会找到一百个理由排斥我讲的内容。

带领学员围绕组织能力提升的话题建构了三个小时之后，我作为用友大学的代表，用四十分钟分享了一下我们的实践和体会，大家都认真倾听了。

那次沙龙对我的启发很大，更坚定了我对建构主义的信仰。后来我发现，所有的课程都可以改成建构主义的，用微行动学习的方式进行。

实际上，跟传统上课比，花费的时间是一样的，因为直接宣讲的方式讲师会把大量时间用于解释所讲观点。直接把问题抛给学生，学生们研讨完汇报，讲师会发现自己原本要讲的内容学员大部分已经汇报过了，讲师只需要把自己讲的内容做一个概括总结、重点强调补充般地讲授就可以了。所不同的是，学员的理解程度提升了，参与度增高了，讲师也轻松了。