在行动中发展领导力

如果VUCA时代领导力是品格加智慧，那么这样的领导力能发展吗? 又如何发展呢?

我认为，对于VUCA时代的领导力发展来说，传统课程是基本无效的。这主要出于以下几点原因。

领导力发展是走心的，而不是走脑的。仅仅让学员了解领导力的相关知识与信息是远远不够的。领导力发展的关键在于促使学员深度反思，探索与发现自己心智冰山海面下的潜意识，纠正那些错误的假设与价值观误区，最终表现在行为的调整与心性的提升上。很显然，这是需要走心的，让学员从心出发，在真心触动中感悟与觉察，最终实现改变。

领导力发展是一个过程。真正改变一个人是很难的，而领导力发展的本质就是改变人。人的改变并非一蹴而就的，它的本质是一个修炼的过程，而且是一个终身修炼的过程。领导力发展应当是设计与管理这个过程，让这个过程变得更有效率。奥托·夏莫的“U”型理论的本质就是一个领导力发展的过程设计。教师应当帮助学员自身驱动这个过程，依靠自己走上修炼之路。从这个角度看，传统课程是无法完成这一任务的。

领导力发展是个性化的。每一个人都是独特的个体，都拥有自我独特的天赋与使命。教育的本质就是发现每个人的长处与亮点，并激发与点燃他们，让他们实现自我的人生价值。从组织的角度看，还需要人岗匹配，将合适的人放到合适的位置上，实现个人与组织的双赢。因此，领导力发展一定是个性化的，每个人的领导力发展方向与计划都是不同的。传统课程教授的是普遍的原理，而不能深入帮助每一个学员。

领导力发展是情境化的。很多有经验的领导者在回顾他们自己的成长过程时，都认为自己的领导力是在无数实践与挫折中领悟与提升的。钢铁是怎样炼成的? 需要在大火中千锤百炼。发展一个人领导力的最有效的手段就是将他放到领导岗位上! 再多的语言也比不上他在实践中经历的苦难与历练。领导力发展应当是情境化的，让学员在克服困难解决问题的过程中，以真实情景与真实行为为材料进行反思，这样才能真正触动学员，促使他们的改变。传统课程的最大问题就是缺乏真实的实践情境，也无法观察学员行为的改变，既没有办法提供反思的事实情境，又没办法评估学员领导力发展的成果。

领导力发展是基于组织视角的。如前文所述，领导力是关于能否帮助组织与团队实现愿景与目标的能力。因此，领导力天生具有组织的视角，而非仅仅是个人特质。不同的组织在不同的历史时期，其使命与战略均不同，对管理者的领导力要求也会有差异。因此，标准化的领导力课程无法解决个性化的组织领导力发展，效果自然不佳。

面对这样的现实困境，有专家就提出了领导力发展的721法则，即领导力发展的70％来自工作；20％来自向他人学习；10％来自从正式发展项目中学习。他们认为正式学习的领导力提升仅仅占到10％的作用，领导力的发展主要是在工作中的挑战性任务。我认为这个法则有一定道理，但是如果理解有偏差，就会造成一定误区。有些人认为，既然领导力发展项目仅仅占10％的作用，说明它并不重要，以课程的方式尽管作用有限，但毕竟传递了相关的知识信息，这是可以接受的。这其实是掩耳盗铃的想法。正式项目的10％比例不大，但它却是一个重要的催化环节，这个环节的设计不是孤立的，应当将学员的工作与向他人学习两个方面纳入一个发展系统中思考，甚至将它们整合进入正式的领导力发展项目之中。只有这样，才能营造领导力发展的有效机制，真实地达成学员领导力发展的效果。

那么，VUCA时代领导力发展项目究竟如何设计才能有效?

我的回答是在行动中发展领导力。

为什么要在行动中发展领导力呢? 正如前文所述，学员的工作实践与向他人经验的学习是公认的领导力发展重要环节。但是，在实际工作中，学员的领导力学习与发展常常是不自觉的与被动的，学员通常是在重大挫折与失误之后才会反省顿悟，而这时往往已经后悔莫及。如果没有必要的机制保障，向他人学习也很难发生。作为领导力发展专家，应当通过必要的机制设计与环境营造，促使学员的自我觉察与醒悟，帮助他们通过反思、精进等方法，实现行为的改变与领导力的发展。

在行动中发展领导力是VUCA时代的精神。尽管我在前文中提出了这个时代的领导力发展重点，但是每个企业是不同的，应当拥有自己的领导力定义标准。然而，由于战略与组织的持续变革动荡，给组织的领导力标准定义带来困难。一个恰当的解决方法就是从结果出发定义领导力。这个逻辑是不设立主观标准，而是根据取得的客观成果来确定管理者是否达到了领导力要求。

既然领导力定义是结果导向的，那么领导力的发展就应当在行动中进行。“无论白猫黑猫，逮住耗子就是好猫”的邓小平哲学，显然非常实用。在领导力发展中，就应当设计最能反映组织战略重点的关键性课题与任务，在完成这个任务的过程中，为学员补充知识与工具方法，提升他们的能力。如果学员能够完成这些关键性的挑战任务，不正是说明他们达到了组织领导力的要求了吗?

在行动中发展领导力，可以在领导力发展项目中还原真实的工作情境。既然大家一致认为从工作实践中学习是领导力最重要的发展方式，为什么不将这个方式植入正式的领导力发展项目之中呢? 在领导力发展项目中还原工作情境的好处在于干预。如果没有干预，学员在日常工作中的领导力提升是不自觉的与低效的。正式领导力发展项目则不同，可以根据领导力发展原理安排教学干预环节，帮助学员在行动的实践中及时觉察、反省与提升。与传统课程不同，在真实任务的挑战过程中，学员会表现出真实的工作状态与行为状态，从而反映出他们的心智状态。这既可以成为学员反思的重要原材料，教师也能够及时“抓现行”，促进他们的反省。另外，行动中学习的过程可以对学员做深入测评与考察，这个过程就像是一个真人秀，学员很难隐藏自己。这不同于一般测评方法，学员可以伪装与策略性应对，从而出现评价误差。测评专家可以在学习过程中观察学员的现场表现，实施领导力测评，为选拔领导者提供依据。

在行动中发展领导力还可以促进学员的相互学习，应用721法则中向他人学习的领导力发展原理。一方面，在完成关键任务的挑战时，可以将学员分组，以团队的方式进行。在这个团队学习的过程中，学员针对问题探讨共创，学习在思想激荡的过程中自然发生。学员之间也可以做同伴教练，相互照镜子，促使每个人领导力的觉察与提升。另一方面，在行动中，可以安排上级与专家做导师，给学员提供向资深领导者学习的机会。

如果在行动中发展领导力是一个可行的思路，那么行动学习显然是一个非常好的技术工具。

行动学习是一组人共同解决问题的方法论。它以问题为导向，围绕问题的解决，形成议题聚焦、问题调研、策略共创、试点优化、总结提升等一系列的内容与过程。将行动学习纳入正式的领导力发展项目中，就可以为学员的领导力发展提供一个真实的工作情境，学员在完成组织关键任务的过程中，实现领导力的发展提升。行动学习是分组进行的团队学习，这样的学习形式为学员之间的相互学习提供了机会。前文提到，行动学习本身就强调三个层面的学习，基于所解决问题的学习，有关组织的策略、制度与流程的学习以及人的学习，这些为学员领导力发展奠定了良好的基础。

然而，作为一项成熟的学习技术，行动学习在发展领导力方面还是存在一定局限性的。行动学习是一组人群策群力解决问题的方法论，它的主要应用方向是事的解决。然而，在领导力发展方面，行动学习并没有提出清晰明确的发展目标与纬度，也没有具体的领导力发展方法，还缺乏如何评估领导力发展效果的手段。在行动学习过程中，缺乏对领导力发展环节的具体设计，没有针对学员的领导力短板补充相关的领导力发展知识与工具，也没有针对每个学员的具体情况，给出如何发展领导力的个性化计划，更没有提供学员的具体方法，以帮助学员在领导力发展过程中突破瓶颈。