理性地认识变革阻力

在组织变革过程中，不是所有的人都会以相同的速度来适应变革。正是因为变革可能危及组织成员的安全、社会交往、地位、竞争或者自尊心等各方面需要，组织成员会对变革产生包括任何旨在怀疑、拖延或者妨碍工作变革实施等方式的抵制。只有当变革符合每个人的需要时，人们才会真正改变行为方式。否则，人们不会因为变革领导者而做任何改变。

事实上，如果在尝试一项新的事物时没有感到棘手，那么很可能并没有真正在推动实质性的变革。因为在变革的起始阶段，每个人都必须改变思维模式和行为模式，变革阻力是大量存在的。拉塞尔·M.林登的一项研究结果显示，美国公共部门变革主要障碍包括：地盘之争（51%）；对职位变动的抵制（45%）；没有权威人士的推动（42%）；缺乏动力（41%）；难以放开眼界进行宏观思考（41%）；资源限制在遗产制度之下（41%）；高级管理层态度不积极（38%）；对其他管理变革尝试持怀疑态度等。

在现实中我们可以发现，很多组织变革在行动的初期势如破竹，但经过一段快速推进的阶段之后，便会放缓脚步甚至停滞下来。“变革”似乎成为人们经常挂在嘴边的“信仰”或口头禅，但最初的顺利推进并没有实现最终的脱胎换骨。其中一个重要原因，就是变革的发动者缺乏必要的控制、协调、沟通能力来驾驭变革。在某种程度上来说，只有孕育出变革所必需的共同献身精神，只有当组织成员具有反思和交流的技巧，才能公开讨论复杂和相互矛盾的问题而不必担心动辄得咎，才能开始讨论一些“不可讨论的”话题而不必考虑自我防范。也只有在这样的前提下，才能触动阻力的根源和变革的本质，否则持续变革将会受到根本性的制约。

关于变革阻力的大多数讨论，都将领导者视为变革的支持者，而将较低层次的员工视为变革的抵制者。这种观点和假设无疑是有失偏颇的。虽然在大部分情况下是这样，但是许多组织中的领导者未必总是真心支持改革。认识到这一点非常重要。事实上，变革的阻力有时来自一般员工，有时来自中层管理者，有时则来自决策层内部意见的冲突。由于变革本质上是资源的重新分配、利益的重新调整、权力的重新安排，广泛涉及每个人的切身利益。一般员工往往是变革中裁员的首选对象，也是变革谈判主体中的弱势群体，必然因担心失业、失去经济来源而抵制变革。中层管理者往往更加惊恐不安，他们觉得自己好不容易熬到今天，担心因精兵简政而被剥夺地位、职权。高层决策者往往也会因变革的复杂性和前途未卜而带来的混乱，以及变革有可能导致与下级矛盾的激发而犹豫不决，甚至表面上赞成而实际上消极、被动乃至反对。

需要特别注意的是，对于这些反对力量，不应当一棍子打死。诚然，反对力量的抵制会减缓变革的进度，组织成员的抱怨会影响变革的声誉，但同时我们也应认识到，抵制变革有助于平衡鼓励变革与寻求稳定之间的内外部力量，可以帮助领导者找到变革与稳定之间的最佳平衡方法。很多时间，领导者做出的决策未必完全理性、正确，变革有可能会存在先天缺陷，如果得不到他们的有效建议，很可能提不出多种解决方案，最终给组织发展带来潜在的威胁。在变革过程中，成员抵制变革引发的冲突和带来的不稳定，可以吸引领导层更多地关注这些潜在危险。罗宾斯也认为：“从某种意义上说，组织和成员抵制变革，是积极的。它使行为具有一定的稳定性和可预见性。”更进一步来看，组织变革的反对力量是革新的源泉，抵制变革目的是解决冲突，鼓励高层决策者寻求另一种更好的办法。