松花江畔飞彩虹

5月16日，吉林市政府投资项目管理中心对承建吉林市沙河子立交桥工程的中铁十七局集团四公司进行通报表彰。对该公司在项目管理、安全质量、文明施工、工期推进等方面取得的优异成绩给予了高度评价。目前，该桥下部结构工程已经全部完工，为实现2014年10月30日节点工期赢得了时间，解除了自开工以来工期告急的黄色警报。

为加快吉林市经济建设和改善民生，吉林市推出了系列以BT模式运作的工程项目，由中铁十七局集团四公司担负施工的沙河子立交桥就是其中一项。据项目党工委书记王福柱介绍，沙河子立交桥是一项各级政府和老百姓高度关注的民生工程，建设成功后，可合理衔接城市内外交通，满足吉林市建设综合性特大城市的定位需要。吉林市坚持“北括、南优、东控、西调”的方针，加快“北工、中商、南居”空间结构形态的形成，引导城市重心向北部和西部延伸，进而与长春东北、东南开发建设相对接，加快长春、吉林半小时经济圈区域对接速度，为完善快速路网体系和区域交通基础设施建设提供基本条件。该项目也是吉林市向西发展的核心交通枢纽，将为吉林市西部经济建设和发展提供重要支撑。一旦投入使用，在畅通吉林市西出口交通的同时，也将成为该区域的主要标志性建筑。

因此，沙河子广场立交工程的建设对吉林市路网规划、区域经济发展、彰显城市形象、优化综合运输体系、提高宏观社会经济效益都具有十分重要的意义。据相关资料显示，中铁十七局集团未来10年将在东北地区投资50亿做BT项目，沙河子项目是集团公司在该地区BT项目试金石之一。因此，项目成败如何，直接关系到集团公司在东北地区投资发展战略，也会左右集团公司自主投资转型发展的战略决策。

这座总工期698天共分4座跨线桥的立交桥，A线900.5米，B线607米，C线287米，D线370米。最高墩15.7米，420根桩基共11652米。大桥建成后，犹如一道拔地而起的彩虹穿越城区，蔚为壮观。自2012年9月进场以来，由于受城市拆迁排迁影响，实际上2013年5月3日才正式破土建设，加之历经了两个长达半年之久的漫长冬季，2014年初业主又下达了提前60天建成的关门工期。尽管项目经理部采取了冬季施工措施，但依然工期告急。为确保合同工期，2014年3月初，四公司果断决策，将沙河子立交桥工程从原吉林项目中分离出来，成立了新的项目部，单独配置项目管理力量、增加配置施工资源，独立组织施工管理。

此时此刻，刚刚被公司指派前来督导工作的潘红卫、王福柱，突然被宣布就地担起了项目经理和项目党工委书记的重担。临危受命，他们将给人们带来怎样的惊喜？人们正拭目以待。

世上无难事 只怕有心人

2013年3月1日，沙河子项目部宣布成立。

潘红卫、王福柱两位项目主管在新的环境里，接踵而至的困难将他们逼进了墙角。咄咄逼人的工期，路在何方？潘红卫敏感地意识到，工期是沙河子立交桥项目矛盾的焦点。业主在年初工作会上提出大桥提前两个月交付使用，这对于本就十万火急的工期来说无异于火上浇油。698天的总工期，从3月1日到10月30日，只剩下240天，再刨去到4月15日东北地区冬季结束期间的45天，有效施工时间仅仅剩下195天，这还不包括雨季带来的延误。在不到三分之一的时间里要完成三分之二的工程量，岂不是天方夜谭？公司执行董事、总经理王应权到现场指导工作时强调，组建项目与组织施工要实现无缝隙对接，千方百计拼抢工期，全力以赴维护企业形象。巨大的工期压力，使项目经理潘红卫感到没有退路，特别是因为工期压力连带出的重重困难，让他猝不及防。

极度匮乏的管理资源，如何重组？巧妇难为无米之炊。项目部组建之初，潘红卫面临的是既缺巧妇又缺米，即既缺少人手，又缺乏资金。经过了解盘点，项目管理资源、人力资源、设备资源、资金资源和巨大的周转性材料资源等，都极度紧缺。特别是在业主资金封闭运行的情况下，资金高度紧张，项目组建之初，用于方木、钢管架投入的700万元全部外欠。各种资源即使按照常规施工也严重不足，更何况因为抢工期导致的成倍投入。如何进行资源重组，需要多大的投入才能满足拼抢工期的需要？潘红卫陷入了深深的思考之中。

内外陌生的项目环境，如何着手？组建新的项目，一切都得从零开始。潘红卫、王福柱面对从未合作共事的副经理、项目总工、安全总监等项目班子成员和各部门负责人、部员，他们性格如何？责任心如何？业务能力怎么样？学的什么专业？前期已经进入的施工队伍素质如何？是否存在管理风险？面对从未谋面的业主和陌生的BT项目管理模式，如何沟通协调？凡此种种，他们一概不知。

寒冷漫长的冬季，如何进退？东北地区的酷寒时间之长，人尽皆知。虽然进入了3月初，吉林市的春天，依然是冰天雪地，猫冬的当地百姓依然在炕头温酒唠嗑。可是，对于被工期逼急了的四公司的建设者们来说，却陷入了进退两难的境地。如果在零下20余度的高寒条件下进行冬季施工，不仅会加大投入，而且人员冻伤、效率低下、混凝土保温等问题接踵而至。如果等到解冻再展开施工，就得再减去45天的时间，150天的时间里要完成2个多亿的工程量，岂能用天方夜谭一句话来形容？潘红卫没有别的选择，组织展开“春天里”的冬季施工，势在必行。

纵横交错的地下管线，如何排迁？施工现场地处老城区，多年前深埋地下的暖气管道、给排水管道、军民各用的光纤电缆等各种管线，在天寒地冻的冻土下纵横交错。项目副经理代东成告诉我们说，由于年代久远，大多已经没有了图纸和地面标识，必须依靠人工开挖3米多深的探沟来确定管线的走向，再根据管线性质寻找归属单位，才能协商改迁。2014年4月12日，在探坑没有发现的地下8米处，正在施工作业的钻孔机，将一根热力管道打破，滚烫的暖气水从80厘米管道的破口处腾空而起。顿时，白茫茫的水雾笼罩着施工现场，犹如一个巨大的露天浴场，还在猫冬的东北人，犹如忽然掉进了冰窟窿。好在项目部全力组织抢修，4个小时后恢复了供暖。

复杂的现场环境，如何突围？2160米长的沙河子环城大桥横穿闹市区，城市施工场地狭窄，在有限的区域内要布置材料场、实验室、拌和站、员工临时住房、车辆进出通道、施工给排水管线、机械设备停放等，都需要开阔的场地进行整体布局。但是，施工区域内的高低压电线纵横交错，商家、学校、企业、加油站、新旧居民楼鳞次栉比。按逆时针方向，吉北线、迎宾大路、沙虎路、越山路、和平路五路交叉组成的环岛，在40米的半径里交叉穿梭，车辆行人川流不息。在环岛不能完全封闭的情况下展开施工，安全风险居高不下，征地拆迁异常艰难。

面对挑战，潘红卫该如何破局解困？虽然首次担任项目经理，但十多年一路从技术员、工程部长、项目总工程师、项目副经理、工区经理等岗位上走过来的潘红卫，没有手忙脚乱。他经过反复思考，给自己理出了这样的管理思路：力克万难，敢于担当；以变应变，以不变应万变；尊重规律，稳中求快；适时突破，快速赶超。正所谓，世上无难事，只怕有心人。人们有理由相信，虽然项目初期不顺，但结尾一定惊人。

困难一座山 翻过一片天

“困难就像一座山，只要翻过去就是另外一片天！”这是潘红卫激励自己和大家的一句话。要翻过一座座大山，需要的不仅是勇气，更需要智慧。

项目管理，资源为先。尽管加大资源配置会导致成本的急剧增加，但是如果不能按期履约，企业损失的不仅仅是延误工期带来的进度成本的损失，更重要的是将会给企业在东北地区的市场形象、经营格局带来长期的负面效应，潘红卫深知自己负不起这个责任。他根据工程实际情况，对管理资源、劳务资源、设备资源等，坚持超强配置的原则进行了周密谋划。

初为项目经理的潘红卫明白一个道理，那就是班子必须团结，管理必须民主。项目组建之初，大家相互陌生，人心不齐，相互观望，原有的劳务队因担心成立了新的项目而不稳定。面对陌生的内外关系，项目部采取归心措施进行凝聚。项目主管之间、班子成员之间和各部门之间协调配合，两位主管首先做出表率，主动沟通交换意见，形成共识后再与班子成员逐个沟通，在此基础上进行分工。凡是关系到施工方案调整、资金拨付、人员工资、劳务队使用、大宗材料采购等，都集体决策，不开个人决策的先例。唯其如此，方才保证项目管理始终坚持正确的方向。

“尊重理解人，用对用好人”是项目盘活人才资源的首要原则。面对人力资源的不足，项目部请求公司调派一部分，自己重点培养一部分予以解决。首先逐个摸底了解，做到“人尽其才，才尽其用”，而后采取“老带新，传帮带”的传统做法加速人才培养。为提高大家的业务能力和理顺业务配合关系，在业务培训时所有业务人员一起参加，促使他们在熟悉自己业务的同时，了解对口关联部门的工作性质，明确各自责任，找准配合切入点。各业务部门之间需要配合的事项，一律采取书面通知签认的方式，做到责任明确、有理有据，避免了各自为政、相互扯皮的现象发生。与此同时，项目部倡导以人为本的管理理念，推行人文关怀。项目给每个员工统一定做了加长、加宽、加厚的棉被，各种生活用品，用具配置到牙膏牙刷，保证了职工在高寒地区温暖过冬所需，温暖了职工的心，增进了感情，消除了陌生，形成了较强的团队凝聚力。面对陌生的外部关系，对业主、政府相关部门，项目部利用原项目和集团吉林公司前期熟悉的便利条件，主动上门沟通，以低身价、讲诚信的项目集体风格，赢得了相关部门领导的认可支持。至此，项目完成了人力管理资源的整合。

原有的施工队伍，潘红卫采取继续留用、所签合同依然有效的办法，解除了劳务队由于项目变化重组带来的担忧。王福柱告诉我们，为从根本上防止劳务队在关键时刻“卡脖子”，项目部成立了一个桥梁保障综合队，将9个劳务队以工班的形式编入综合队统一管理，实行项目与施工队面对面无缝对接。同时，项目部还成立了一个突击队，一是作用于重大节点工期打突击，二是作用于预防劳务队关键时刻要挟抬价，只要出现劳务队停工，突击队立马接管。用潘红卫的话说，这是一把悬而不落的剑，起到威慑作用。果然，开工至今从未出现劳务危机，始终处于受控状态，保持了劳动关系的和谐。至此，项目完成了劳务施工资源的整合。

工欲善其事，必先利其器。由拼抢工期带来设备资源的急剧增加也不例外。按照倒排工期，逐月、逐日和每道工序所需要的不同设备，潘红卫采取请求公司调拨一部分，租赁一部分进行针对性超强配置，一道工序结束不再需要的设备立马调离，或终止租赁合同。至此，随着设备资源的有效整合，项目所有的管理资源整合宣告结束。

翻过一座山，又一座山横亘在项目全体员工面前。随着各项优势资源相应组合到位，整体工期和节点工期按照倒排计划有序推进，但复杂的外部环境和地下管线的排迁，同时在制约着工期目标的实现。

项目组建之初，虽已是初春，可在东北的吉林市正值零下20摄氏度的寒冬。比寒冷还要艰难的征地拆迁却不得不进行，否则，施工无法展开。不少拆迁户担心，不能及时、足额发放拆迁款，因此抵触拆迁。王福柱不得不带领拆迁人员在风雪之中走家串户做协调。门难进，脸难看，话难听都已经习惯了，整天来回奔波在拆迁户和政府部门之间。忍气吞声、耐心解释、组织座谈会、与政府联合现场办公等措施齐头并进。通过日夜艰苦努力，终于提前完成主线征拆，为大桥基础施工赢得了宝贵时间。

面对施工区域地处闹市区不能完全封闭给施工带来的安全隐患，项目部采取半封闭、全值守和设置人行专用通道相结合的办法，有效地防止了市民进入施工区。面对纵横交错的地下管线，项目采取探沟作业进行梳理。为确保管线万一被挖断后能够迅速恢复功能，项目部在当地聘请了专业管线维护专家，以便及时修复化解危机。

责任在管理 形象在现场

毫无疑问，打破正常规律抢工期，势必增加投入加大成本，稍有不慎项目就会亏损，一旦如此，企业就失去了经营的目的。潘红卫认为，现场是决定成本高低、效益优劣、落实责任的主战场，所有的管理理念、管理目标、管理制度和方案实施，只有通过现场抓落实才能得到体现。

上场伊始，潘红卫将责任的重锤落在了现场，落在了各个施工环节的管控上。项目本着经济适用、满足功能的原则，对各工点的材料需求进行了统一调拨，建立统一审批制度。在对工程数量控制中，工程部根据测量确定数量，管控对上对下计量变化，确保对上不虚报，对下不超计，有效地规避了计量不准确的成本风险。在对主材管控中，项目始终坚持先申请、后审批，再采购的原则，所有工序一律实行限额发料，一旦出现超额用料，必须从当月劳务费中如数扣除。

如果管理人员责任心不到位，现场就会出现管理断链，形成管理盲区，导致管理失控。潘红卫经过反复思考，决定成立综合队，把9个工班的后勤保障和跟踪服务纳入集中管理。为防止管理人员失职，项目部又推出了不称职易岗易薪、轮转顶岗议薪的绩效考核机制。在各桥梁工班成立了劳务人员管理调度中心，将不称职的管理人员派往劳务队重新分配工作，做到人尽其才，才尽其用，责任和待遇平衡，报酬和付出挂钩。

“工程质量不仅关系到企业形象、施工成本，同时也制约工期。”总工程师肖海龙告诉我们。为杜绝因为返工带来工期延误的现象，项目部要求所有工程必须一次成型，一次成优。为此，项目部与吉林市建管中心均派出专人进行过程监控，现场发现问题现场解决，避免了质量问题扩大化。为确保合同全面履约，项目部分别与各施工队负责人签订了安全、质量、工期承诺书。并根据国家质量信誉评价、评分标准，建立了项目内部信誉评价机制，项目班子成员逐月邀请集团吉林公司责任部门和业主相关部门负责人参与信誉评价考核。自从这项制度推出后，不仅强化了现场管理人员的责任心，而且在各作业队、管理人员之间形成了一股良性的竞争态势，工程进度一路飙升，一排排洁白如玉的桥墩犹如雨后春笋拔地而起，在人们的不经意间窜出了地面，铁建人的形象，也在不经意间在业主和市民心中逐渐清晰高大起来。

铮铮铁建人 满腔奉献情

“作风硬朗、干练利落、精力旺盛、疾恶如仇”这十六个字是项目两位主管对安全总监、项目副经理罗志强的一致评价。因为工期提前，开工初期分管现场的项目副经理几度易人，最后重担落在了项目安全总监罗志强的肩上。他没有怨言，一头扎进了现场，在零下20多度恶劣气候下，拖着一身笨重的冬季装备，昼夜不停地在隆隆的打桩机声中来回穿梭。“只要你想过河，我就把你背过去。”罗志强的这句话在现场尽人皆知。这句话的背后是，罗志强每天早晨5点起床，中午不休息，晚上12点以后才进屋。由于天气寒冷，又没有配备助手，大小事务他都得亲力亲为。他忘记了手脚被冻裂的疼痛，忘记了耳朵被冻伤的奇痒难忍，忘记了着急上火嘴唇起泡，沙哑的嗓子和打桩机的声音一起在现场忽高忽低，一身疲惫，一身雪花、一身泥浆……以至于业主领导来检查工作时，他不得不把安全帽藏起来装成过路人。他说：“自己这模样会影响企业管理者的形象。”

有人说他抓安全质量、抓进度六亲不认，只要落实不到位就得挨训。大桥有多少工点、有多少人和哪道工序进展到什么程度、需要什么设备、需要什么材料、哪里需要突击整改等，他都一清二楚。各施工点的负责人对他有三怕，一怕接他电话“穷追猛打”，二怕见他面无情训斥，三怕他现场罚款整治。人们背地里都叫他“罗疯子”，但怕也没用，因为他就是为工作发狂的“罗疯子”。

因为项目总体施工方案的正确，因为罗志强的铁面坚守和全体员工的艰苦付出，5月30日之前，沙河子立交桥终于全部完成了A、B、C、D线桩基420根，承台97个，墩柱117个，6月30日之前，完成现浇连续梁11联33跨，为实现10月30日交付通车打下了坚实基础。放眼望去，一座初见雏形的彩虹在吉林市区已经腾空而起，工期危机已经解除，人们的期待即将变成现实。