改变我们的观念

改变我们的观念——读《执行——如何完成任务的学习》有感

◎刘永红

拉里·博西迪是霍尼韦尔国际总裁和CEO，自20世纪90年代中期以来，霍尼韦尔在拉里·博西迪的领导下，凭借其令人惊异的生产力改进业绩一跃成为一家高绩效公司，在《执行——如何完成任务的学习》这本书中，拉里·博西迪详细地描述了自己创造这一奇迹的经历和秘诀。拉姆·查兰是世界上最受推崇的管理咨询大师之一，在为GE、杜邦等世界500强企业CEO提供咨询和教练辅导的近40年中，他的穿越时空的哲学理念、卓越的商业洞察力和深邃的管理思想，总是将复杂的商业问题化繁为简，剥离出它们最基本的元素，帮助企业家们聚焦重点、突破自我、与时俱进，赢得了商业界广泛的赞誉和推崇。该书的两位作者有着丰富的企业实战经验。这使得该书充满了直白、浅显但又显然是被更多企业问题研究者与经营者所忽视的真知灼见。全书在短短十几万字的篇幅中阐明了一个被误解和忽视了很久的问题：执行是什么和怎么样执行。

破除我们对执行的片面认识

在我们的传统认识中，执行是基层工作人员的分内工作，是企业领导者制订完战略后，由具体工作人员来落实的最为琐碎和无味的细节。但这是一个片面的理解。该书告诉我们这是一个“不为人知的鸿沟”，“执行是企业领导者的工作”。领导者并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地高谈阔论。领导者必须切身地融入企业运营当中。要学会执行，领导者们必须对企业、员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的，毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。

领导者必须亲自运营这三个流程——挑选其他领导者、确定战略方向，以及引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。该书用一个教练的例子阐述了这个道理，教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应当通过实际的观察来发现球员的个人特点，只有这样他才能为自己的球员找到更好的位置，也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。优秀的领导者应善于观察，就像一个摄影师，哪怕给他一个糟糕的照相机，一样能拍出好照片。领导者要能看到一个人真正的才能在哪里，并把它准确地描述出来。苹果前CEO乔布斯就是一个善于观察的“摄影师”，他知道消费者需要什么，所以他能带领苹果开发出一代代让世界疯狂的产品。并且该书还给了我们一个很好的方法——提问，“执行型的领导者常常甚至不用告诉人们他们的工作是什么，他只需要提出一些问题，员工们自然就会知道自己的任务”。通过不断提问，努力让对方达到“恍然大悟”的境地。通过提问的方式实际上是在对员工进行再教育，将自己的经验传递给他们，并教育他们以一种自己以前从未体验过的方式进行思考。这种做法保留了员工的创造力，并提升了每一个参与者的能力。

告诉我们如何成为一位执行型的领导者

该书给出了一位执行型领导者的七个条件：1.了解你的企业和你的员工；2.坚持以事实为基础；3.确立明确的目标和实现目标的先后顺序；4.跟进；5.对执行者进行奖励；6.提高员工能力和素质；7.了解你自己。

如何做到了解我们的企业和我们的员工，“领导者必须学会全心全力地体验自己的企业”，或者说深入基层、深入实际。通过下属汇报的形式来了解我们的企业和员工，只能获得一些间接性的信息，且这些信息是经过过滤的，很大程度上受到汇报人的个人因素，以及领导者自身的日程安排、个人喜好等因素的影响，这无法从整体上对自己的企业有全面综合的了解，也无法使企业员工了解领导者。作为一名领导者，必须亲自参与到实际的企业运营当中去，而绝不能以一种若即若离的态度来经营企业。深入实际的工作作风可以使领导者与员工建立更为密切的联系，从而可以使领导者对自己的业务以及实际从事业务的员工产生更好的直觉性认识。这种关系最终会使人们在执行任务的时候更加有效，因为除了完成任务之外，他们还会考虑到与领导者的个人关系，如果没有建立私人关系的话，对于员工来说领导者只是个名字而已。这种关系可以培养员工们的使命感和忠诚度。

“实事求是是执行文化的核心”。首先，领导者必须坚持实事求是；其次，要确保组织中在进行任何谈话时，都把实事求是作为基准。实事求是意味着我们必须用一种客观的态度来看待自己的企业，放开眼界，把眼光放在与其他企业的对比上，而不是仅局限于本企业内部，不能把自己的关注点停留在“我今年取得了什么进步”，我们应该问：“和其他企业相比，我们目前的状况怎样？我们是否取得了更大的进步？”这才是实事求是的态度。

“作为一名领导者，你必须为自己的组织设定一些顺序清晰，而又比较现实的目标”。确立清晰的目标之后，领导者的下一个任务就是简化，简洁而直接的阐述自己正在思考的问题和建议，从而达到使每个员工都能很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织内部的共识。

该书所说的“跟进”，我们可以理解为定期了解进度。很多时候都是由于我们没有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会，同时这也是执行不力的一个主要原因。会议室是最能解决问题的地方之一，各种思想在这里碰撞，主要的工作任务也在这里布置。但很多时候我们并没有做对两件事：第一，给自己的话做个总结；第二，追踪布置下去的任务。永远不要在没有正式闭幕讲话的时候终止一个会议，如果有两个小时的会议时间，最后15分钟，我们要停下来，非常清晰地讲一下“谁应该在什么时候做什么”，要具体明了，甚至要把它写下来。然后马上对它的执行情况进行追踪，一旦出现问题时，马上拿起电话，直接找到负责人，并提出质问“出什么问题了”。

一位优秀的领导者应该能够做到奖罚分明，并把这一精神传达到整个企业当中，否则人们就没有动力来为企业做出更大的贡献。我们必须确保每位职工都清楚地知道，他们得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上的。但仅仅做到奖罚分明并不够，我们还应继续探索奖罚分明背后的意义。奖励作为一种激励机制，最大失败在于转化为福利性的保障机制。比如各单位节假日发的一些物品，其最初一定是想体现组织关注职工生活，从而激励大家更好为组织工作，但其逐步就转化为一种福利保障机制。此时的福利如何加大对员工而言都有一种理所当然的感觉，相反如果停止，那员工的不满情绪反而要强烈得多。同时处罚也是同样道理，处罚的目的是使员工改正某种行为，但如果思想认识跟不上，员工反而不会在处罚中反思，对于轻处罚，行为人只是检讨自己运气不好，下次依然我行我素。对于重处罚，员工会对组织心生怨恨。在管理中，特别在某种奖罚措施实施的同时，管理者一定要注意同步宣讲，一定要找到产生不好行为的思想基础和好行为对组织所能产生的积极意义。奖励的目的是要全体员工都意识到某种行为不但会得到奖励，而且还有着精神层面的崇高意义。形成此种集体认知后，更多类似行为才会涌现；处罚的目的是要造成其个人损失的同时，除去其此行为背后的错误认识，而且对其他人在思想上提高警醒。否则，只是个人利益受损，处罚人数越多，被惩罚人集体抱团儿对付组织的可能性越大，最后必然将使组织陷于罚与不罚的两难之中。

“授之以鱼，饱其一日；授之以渔，方可饱其终生。”发号施令者和循循善诱者之间的区别就在于此。领导者工作的一个重要组成部分就是将自己成长中所吸收的知识和经验传递给下一代领导者，而领导者也正是通过这种方式来不断提高组织中个人和集体的能力。领导者一定要掌握提问的艺术，通过提出一些一针见血的问题，迫使员工进行更为深入的思考和探索，并在适当的时候给予员工一些必要的帮助以解决他们所面临的问题。培训也是提高员工的能力和素质的方法之一，我们的培训项目应根据员工所需要的技能而制订，因为人们最容易掌握的知识是那些他们最为需要的知识。所以在进行培训前，我们可以要求员工首先找出企业目前面临的三四个问题，然后让他们组成学习小组来解决这些问题。

作为一个领导者，必须具有一定的感情强度，无论喜欢与否，都要面对现实，有勇气接受与自己相左的观点，有勇气去鼓励和接受讨论中出现的分歧，有勇气接受和改正自己的不足。那些最优秀的领导者通常并不是组织中最聪明的人，甚至他们通常也不是那些对自己所处行业最为了解的人，那么是什么力量使这个人成为领导者？该书给出了四个核心特质：真诚、自我意识、自我超越、谦虚。真诚，只有真诚才能建立信任；自我意识，也就是认识自己，世界上没有无所不能的领导者，只有当认识自己之后，领导者才能客观评价和对待自己的优点与缺点，才能发挥自己和员工的长处；自我超越，意味着能克服自己的缺点，做到真正对自己的行为负责，能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整，善于接受新事物并坚持自己的原则，自我超越的关键在于真正地自信，这种自信是敢于否定自己的自信；谦虚，谦虚的心态使得领导者直面自己的错误和不足，学会倾听别人的意见和建议。

告诉我们如何建立执行文化

“思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。”如何建立一种执行文化？也许就在我们不断的实践或者说执行中碰撞出执行文化的火花。

要建立一个企业的执行文化，我们需要一套完整的流程——社会运营机制，来改变员工的信念和行为。何为文化？文化就是一个组织的成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。作为领导者的主要任务之一就是通过改变员工的信念和行为来改变整个组织的文化。在改造企业文化的过程中，领导者手中一个非常重要的工具就是组织的社会软件。社会软件包括价值观、信念和行为规范等，和计算机软件一样，企业的社会软件也是使其硬件系统得以运营的决定因素。软件的一个关键成分就是该书所谓的社会运营机制，社会运营机制在我的理解就是两个字——对话。如果一个企业内部无法通过开放、真诚和轻松的方式进行对话，讨论当前的实际情况，这个企业就不可能建立一种真正的执行文化。对话可以使一个组织更有效的收集、理解和整理信息，从而帮助领导者做出更为明智的决策，对话能够激发人们的创造性，对话能够给企业带来更大的竞争优势。

活跃的对话必须解放自己的思想。当敞开胸怀的时候，员工会表达出自己真实的观点，而不是为了奉承领导或维持一团和气而说些无关痛痒的话。想要做到坦白，对话就不能过于正式，非正式的讨论会鼓励员工相互评价自己的想法，在这个过程中相互改进，并最终达成一致意见。在很多非正式的谈话中，很多突破性和创造性的想法会被激发出来。

一家企业的文化是由领导者的行为所决定的，领导者所表现或容忍的行为将决定员工的行为。引导员工进行开放式的谈话，首先应该从企业的领导者开始。领导者的对话如果采取的是一种开放式的态度，员工自然就会跟随效仿。如果领导者对某种表现进行奖励的话，员工就会认为这是领导者所欣赏的行为，他们就会更积极地实践这种行为。当员工在对话时提出不同的意见时，领导者应该给予肯定。领导者必须通过亲自实践自己希望的行为和开放式谈话方式来建立和强化企业的社会软件。通过不断的实践，最终将这些行为习惯渗透到整个企业的日常经营当中。

当前，随着利率市场化的不断推进，金融业业间竞争必然日趋激烈。这些对“执行”的卓越认识，对于企业内部更好的管理具有很强的指导意义。正像书中指出的，当今时代，对一家企业的执行业绩已经达到了以季度来计算单位的程度——而不再仅仅是依靠年度报表的数据进行分析与要求。在分析一家公司的时候，股票分析师们注重的是它是否正向自己的季度目标挺进。如果分析结果是否定的话，他们就会降低这支股票的级别，转瞬之间，一家公司就可能损失数十亿美元。这就是新经济时代企业残酷的生存环境的真实写照。在如此残酷的生存环境中，我们农村合作金融机构如何在竞争中生存和发展，“执行”就变得越发重要。

（作者系北仑农村信用合作联社主任）