管理+机会+创新

管理+机会+创新

花威泰

纵观我处发展的十年，从弱到强的根本原因一是人心齐，二是强化了管理，三是抓住了机会，四是实施了创新。

第一次是初始创业阶段，大致在1999年8月至2001年，正处于粗放式管理阶段。曙光工程技术处刚刚成立，员工素质参差不齐，工资水平低，办公条件差，一人多岗，明显不足的是人才少、尤其是高学历的技术人才少，设备陈旧，部分单位管理松懈，业务、市场单一。优势是人员团结，工作自觉，不计较干多干少，不计报酬，不分白天黑夜，不论是否是节假日，憋足了劲干，而且有一支团结、奋进的领导班子，还占据辽河油田最大的曙光采油厂作业区块。针对以上情况，我处在全局工程技术单位第一家成立了工程技术研究所，实施创新，在防砂、堵水、清蜡等方面在辽河局同行业中处于领先地位，开拓了部分市场。2001年开始低产井合作项目，研究低产井捞油技术，为油气合作开发大踏步发展打下了基础。管理上制定各项制度，梳理了业务流程，强化了生产组织，与甲方主动沟通，同时重视内部生产流程的优化，由过去的先抓工作量，再算效益演化为先算效益，再进行作业生产阶段。经过优化、梳理，考核利润由2000年的1648万元，增长到2001年的2933万元，增长了78%。

在企业初始创业阶段，领导班子思路决定企业发展的方向，加强管理、抓住机会、实施创新是企业创效的手段，企业人员团结是企业发展的动力，只要有为企业发展贡献的决心，就能创出好的业绩，印证了“态度决定一切”的观点。

第二次是发展阶段，正处于精细化管理阶段。可分为发展起步时期，发展壮大时期，发展调整时期。

发展起步时期，时间段大致在2002年至2004年。进一步细化管理流程，在经营管理上推行单井单车核算、全面预算管理、经营承包指标考核制度，开始编制企业发展规划；在生产上进行HSE、ISO体系认证；在主营业务上通过与曙光采油厂、油气试采公司的油气合作开发项目使企业迅速壮大；在市场开发上对国外工程技术服务项目进行调研，如印度尼西亚、苏丹、哈萨克斯坦等国市场。此阶段我处外部市场开发正处于摸索阶段。

发展壮大时期，时间大致在2005年至2007年。各项管理制度趋于完善，审计人员开始关注各单位的文件执行情况和管理情况；油气合作开发项目因国际油价的持续走强及合作规模的不断扩大，利润不断创出新高；哈萨克斯坦国的井下作业大修市场也进入实质性施工，产值逐年增长；新增特种油作业市场也由亏损转为赢利。全处员工收入开始大幅提升，福利待遇稳步提高，职工满意度首度超过上市公司。

发展调整期，即从2008年开始。这段时间因2008年集团公司合并重组，致使我处退出创效最大的油气合作开发项目和即将创效的国际合作业务，影响在2009年开始显现，加上2008年由美国金融危机导致的全球经济危机，集团公司开始对原油进行限产，使我处2009年产值大幅下滑，我处开始以“保持规模、提升技术、精细管理、科学发展”作为新的工作思路，外部市场开发也转向国内市场，进入了新的发展调整时期。

发展阶段，我处形成五大业务板块，2008年产值达到8.8亿元，利润达到9000万元以上。与2000年产值2.4亿元相比收入增加了6.4亿元，与2000年利润0.16亿元相比效益增加7000万元以上，按产值计算相当于再造2.7个工程处,按利润计算相当于再造近4.5个工程处。

对于我处十年来的发展，加以总结、提炼，一是人心齐，二是强化了管理，三是抓住了机会，四是实施了创新。个人认为我处未来的发展模式是“加强管理—抓住机会—持续创新”，这样才能使企业保持持续的竞争力。

加强管理

管理包括管人理事，管事理人，加强管理是企业不变的主题，管理上我处仍然有潜力可挖。

——管理要重视管理层的选拔

管理层的选拔要注重人品及才能，要以“德才兼备，以德为先”作为用人标准，德是指高尚的品德，才是指出众的能力，这样的管理者才能热爱自己的公司，像企业所有者一样，能够不断提升企业的内在价值。在选德时千万不要用老好人。一旦选定管理层，就要“分配资源，让开道路，实行监督”。“分配资源”就是安排经营指标；“让开道路”就是让其放手干，不要干涉；“实行监督”一是制定各种规章制度，不让其触碰红线；二是关注其资本配置决策，如何投入，关注投资回报率。试行一年后，选定的管理层经考核后确实无能力的要及时更换。考核时要全面、具体，允许被考核的管理层进行辩护，不可盲目地直接下发文件。

——管理要开源节流

国有企业有两个基本职能，即经济职能和社会职能，而目前以经济职能占主导地位，即以价值最大化作为企业生存和发展的目标，而要实现价值最大化，既要开源，又要节流。“开源节流”出自荀子·富国》，原意是开发水源，节制水流。比喻增加收入，节省开支。

在“开源”方面，保持现有规模的基础上要不断开发新的市场。在市场开发方面，事先要进行评估，是否赢利，亏损能亏损几年。可以为了先占领市场而暂时亏损，但事先是否与甲方达成意向，或者说亏损几年后能否保证与甲方达成协议提高价格，如何追究责任？如何与各方利益挂钩？这都是值得仔细研究的。

当前我处外部市场开发上由于集团公司管理限制，只能在国内发展，而在辽河油田之外开发国内市场因以下几点原因使开发成本过高：

1.因无创新技术和知名品牌，作业、运输等劳务价格不可能高于当地施工队伍。

2.因地域、人际关系生疏，造成沟通成本过高。

3.山高皇帝远，并且摸着石头过河，管理跟不上，不可避免地会出现管理上的漏洞，又使成本上升。

4.在外部市场施工的人员人工成本、福利支出肯定高于内部市场。

5.后勤跟不上，维修成本增加。

6.办公地点、后勤基地只能采取租赁方式，又增加租赁成本。

7.水费、电费、物业费、采暖费、差旅费等又增加了部分成本。

8.业务越大，所需现金流量越多，易造成资金短缺，使财务费用增加。

9.为占领新市场，树立形象，需投入新设备，投资回收期最快3年，一般8年左右，之后才开始赢利，而新市场能否在投资回收期内持续占有，不是人为因素可以控制的。

因此在外部市场开发方面做好事前评估极为重要，事前评估报告要经过多个部门，如经营、财务、资产、人事、交通、安全、生活服务公司、审计等，这样考虑因素能全面一些。

在“节流”方面，要深挖严抓。

“深挖”，一要利用各种新材料、新技术、新流程改进现有装置、高耗能设备，如用红外线感应灯、声控灯代替手控灯，用低能耗设备代替高能源设备等，用精细化管理来转变成本支出的方式；二要挖管理上的漏洞，分析原因，制定或修订管理办法来补救，以达到“亡羊补牢，犹未为晚”的目的。

“严抓”，严抓成本支出，对控制成本支出突出的个人予以奖励。抓成本支出，要避免闭门造车，盲目砍成本，要深入现场，掌握第一手资料。控制成本支出要紧抓安全生产，收入再高，生产出现一个安全事故就会毁掉几天甚至一个月的收入,如果没有事故,无形之中为企业降了成本、增加了产值。具体措施可在安全生产上加大巡查力度，加大对重点领域、要害部位和关键环节监督排查力度，加强设备保养，继续推行师傅带徒弟的方法，继续推行小队干部亲赴现场盯井制度。安全检查要敢于用较真的人、硬碰硬的人。要注重隐患治理和责任落实，制定违章追究连带责任制度。在安全管理上还可在小队门口放一张大的事故图片，让每名员工都看，起到随时提醒的目的。

——管理要培养一种企业文化

企业长远发展要形成一种企业文化。企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。有了适宜的企业文化就能产生强大的团体向心力和凝聚力，激发员工的积极性和创造精神，从而推动企业经济实力持续发展。我处新成立时自然而然地形成了一种团结、拼搏、不怕吃苦、任劳任怨、不计报酬，工作上主动出击的企业精神，这种精神随着企业规模的不断扩大需采取各种方法延续下去。

——管理要重视以实用为主的培训

培训要先解决工作中急需的专业知识和专业技能，要紧贴实际。在安全培训上要采用多媒体形式将各油田的事故传达、介绍，有真实的现场照片最好，这样能给受培训者一种心灵上的震撼，培训要重点说明发生事故的原因及今后应对的办法。

——管理要建立良好的沟通渠道

沟通既要纵向沟通，又要横向沟通。从上至下沟通，重点关注是否执行，结果怎样？从下向上沟通，要反映情况。横向各部门沟通要兼顾企业整体利益，各单位在管理、生产组织、生产技术上相互沟通要能取长补短。领导与员工沟通，可消除员工消极心理，能够增强员工对企业的忠诚度，充分调动员工积极性。

抓住机会

历史告诉我们：先知先觉是机会者，后知后觉是行业者，不知不觉是消费者。只有先知先觉才能发现潜在的商业机会，进而立于不败之地。我处成立十年以来主要抓住了以下三次机会：

第一次抓住机会，分开分立时成立了工程技术研究所，储存了技术，因而在防砂、堵水、合作开发方面使产值利润大幅增加。

第二次抓住机会，上市公司为缓解成本紧张与非上市公司进行低产井、长停井油气开发合作，如果没有油气合作开发这一板块做支撑，不可能形成五大业务板块。

第三次抓住机会，井下作业公司因在特油区块作业连年亏损要退出这一市场，我处乘机占据了这块市场，并扭亏为盈。

机会稍纵即逝，要善于分析，把握时机，要主动去寻找机会，必要时要主动去创造机会。

“穷则变，变则通，通则久”。随着国内陆上油田的枯竭，我相信集团公司的市场开发政策不可能永远这样，我们当前应抓住机会，外树形象、内强素质，不断提升工程技术服务水平，枕戈待旦，一旦有机可乘时便可占据先机。

持续创新

创新是企业持续发展的主题，如果再不图变，从而进行创新，按目前的技术状况，今后辽河原油产量一旦大幅下滑，工程技术服务行业在其他油田无法占领新的市场。

我处的工程技术服务应实行差异化策略，要有与众不同的技术，否则全行业相互竞争会导致产能过剩、价格下跌，最后业绩回报不能尽如人意，实现这种新技术只能依靠创新。我处虽然储备了一些技术，但称不上核心技术，顶多只能说处于先进行列，并且拿到市场上去实践，结果还不知怎样。如果创新后有了核心技术，使甲方认可，便可提高劳务价格，拉大与其他工程技术服务单位的距离，始终处于行业领先地位，会为企业发展提供机遇。

创新需储备人才、技术。人才需要外部引进、内部培养。提升技术要改变着眼点，如从井下技术研究转向地面技术研究；由只提供技术服务向含有工艺技术的机加工产品转变等。

创新要先人一步才能达到未雨绸缪。兴隆台工程技术处就以先人一步的带压作业技术获得超额回报。

诚然，以上所提出的方法只是企业实现发展的手段之一，任何一家企业在实现发展的方法上都要去除枝节，抓其主干，这样，才不至于走错方向，避免出现意想不到的损失。

以上只是个人观点，不妥之处，敬请谅解。

（作者系曙光工程技术处审计科科长）