银行战略客户营销宏观环境分析

第四章　确定客户发展战略

客户发展战略，简单地说就是把银行能够做什么（银行的优势与劣势）与可能做什么（环境的机遇与威胁）画上等号。对银行的客户发展战略而言，可理解为是着眼于长远、适应银行内外形势而做的关于客户营销工作的指导性发展规划，它指明在竞争环境中客户拓展工作的生存态势、营销方针和发展方向，进而决定了银行及其客户经理最重要的工作内容与竞争方式。在银行竞争已达白热化的今天，大凡能够取得成功的业绩，在事关银行客户拓展方向的综合决策方面，总有着相对一贯而又适应变化的战略规划。

一、竞争环境分析

（一）竞争环境的一般分析

商业银行的竞争环境是指影响商业银行发展的各种外部因素，根据不同标准可进行不同的分类。根据影响程度，可分为强环境和弱环境；根据存在的空间状态，可分为近环境和远环境；根据表现形态，可以分为潜在环境和显在环境；根据与银行经营的紧密程度，可以分为直接环境和间接环境。

一般而言，影响银行客户拓展战略制定的环境因素主要包括:

（1）经济形势。宏观经济形势、区域经济形势和行业经济形势是银行经营的主要外部环境。经济处于快速发展时期，银行的扩展欲望也非常强烈；经济处于调整时期，一般也是银行信贷紧缩的时期。对银行来讲，其主要客户所在区域、行业的竞争状况、发展水平、结构特点对其战略的制定更为重要。

（2）政府管制。在我国，银行业是政府管制相对较严的行业，且处在金融分业监管的大框架下，因此，银行的客户拓展战略必须置于这一大环境的约束之下。具体到一家银行，受资本充足率高低的影响，其业务开展范围、能够准入的市场领域都会受到程度不同的影响。

（3）市场经济发展水平。市场经济发展程度高，要求银行也必须以市场的手段来解决市场中遇到的问题；而在市场经济处于初步发展阶段时，银行客户战略的制定往往要考虑更多的非市场因素。

（4）金融市场发育状况。银行活动的重要领域包括产业市场和金融市场。金融市场的成熟程度与波动程度决定了银行在这个市场中生存的难易程度。如果金融市场上交易工具完备、运行机制完善、交易规则科学、交易行为透明，则银行在其中运行的能动性与效果就会显著增强。

（二）竞争对手分析

银行的竞争对手有直接和间接以及显在和潜在之分。就直接竞争对手来讲，主要是其他银行，尤其是那些在资产规模、客户范围、产品门类等方面大致相当的银行；就间接竞争对手来讲，主要是指那些有可能从银行手中分流客户的竞争对手，如证券公司推出一项理财产品往往会分流走一部分银行资金，有新股上市往往也会暂时分流一部分银行资金。就显在竞争对手来讲，主要指那些现实中业已存在、对本银行市场行为产生直接威胁的竞争对手；就潜在竞争对手来讲，主要指那些目前对本银行尚未构成直接威胁，但未来有可能产生影响的竞争对手，如一家实力明显不如本银行的银行在被某家大银行兼并后会实力大增，某家区域性银行在获得监管部门同意后可在全国范围内扩张。

对竞争对手进行分析的目的在于做到知己知彼，借以判断本银行推出某项市场举措后竞争对手可能作出的反应及反应的方式、激烈程度、应对举措。分析可主要从对竞争对手的未来目标、对市场的认识、经营历史、现行战略与竞争能力等方面进行。

1．竞争对手的目标

分析竞争对手的目标有助于了解竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，从而推测该竞争对手是否将采取措施以寻求改变，有助于本银行选择一个既相对有利又不至于引起竞争对手激烈反应的战略。对竞争对手目前和未来目标的分析内容包括:

（1）竞争对手的财务目标是什么?如何权衡长期业绩与短期业绩、利润与收入增长的关系?

（2）竞争对手对风险持何种态度?其核心价值观是什么?是否企图在市场中成为领导者或行业代言人?

（3）竞争对手的法人治理结构和内部控制机制是否健全?组织结构中是否设有独立的信贷审查部门、风险管理部门、市场拓展部门和产品研发部门?现有的激励约束系统是如何运作的?管理人员与员工的收入差距有多大?业绩如何考评?

（4）竞争对手的领导班子及市场人员由哪些人构成?他们的背景与经历如何?他们显著强调的是什么?在招聘新员工时，他们最关注什么?

（5）竞争对手总部的目标与具体业务单位的目标是否一致?如果不一致，是如何协调的?

2．竞争对手的认识

竞争对手对产品、成本、技术先进性、人力资源、市场态势、决策能力等方面的认识，指导着其行为方式和对外界的反应方式。比如，竞争对手如果认为老年人对银行与证券相结合所形成的产品将有快速增长的需求，那么他将会花大力气研发并尽快将其推向市场。

3．竞争对手的经营历史

了解竞争对手的经营历史有助于把握其经营目标的形成过程。客户经理在对竞争对手的经营历史进行了解时，可主要关注以下问题:

（1）与过去相比，竞争对手的财务状况、市场占有量、产品创新速度、人才招聘计划、广告投放力度是否发生变化?其最值得吸取的教训及最值得学习的经验是什么?最能影响竞争对手发展道路的事件是什么?

（2）竞争对手在哪些方面表现出众?在过去对本银行采取的行动是如何作出反应的?其危机处理能力如何?对突发事件采取何种反应模式?

（3）竞争对手高级领导层的职业背景如何?在这些高级领导人的生活早期，发生过哪些影响其思维方式、发展道路的重大事件?他们发表或出版过哪些重要言论、文章或书籍?

4．竞争对手的现行战略

分析竞争对手现行战略的有效方法，是把竞争对手的战略看成业务中各职能领域的关键性经营方针的汇总。在实际运行中，有的竞争对手可能有非常明确的战略，长期以来孜孜不倦地追求既定战略的实施效果，但的确也有竞争对手并无清晰的战略，多年来在市场中摇摆不定。

5．竞争对手的能力

竞争对手的目标、认识、经营历史和现行战略，会影响其对本银行市场行动反击的可能性、时间、性质及强烈程度，而其强项和弱项将决定其发起或反击的能力。分析竞争对手的强项和弱项可从以下四个方面进行:

（1）产品。包括产品的市场领先程度、在客户心目中的地位以及产品系列的深度和广度。

（2）网点覆盖程度、实力及各部门为一线部门服务的能力。

（3）客户经理在营销组合诸方面的技能水平、研究创新能力。

（4）成本控制水平、财务实力、综合管理能力与面向客户时的协调配合能力。

在对竞争对手能力的分析中，尚须了解其核心竞争能力是什么?成长能力、快速反应能力、适应变化的能力如何?在现金储备、流动性管理、投资组合等方面支撑市场压力的能力如何?

（三）竞争环境的机会与威胁分析

竞争环境既可能给银行的客户拓展工作带来市场机会，也可能带来环境威胁。消除威胁、利用机会应是客户经理本能的市场反应。对竞争环境的机会—威胁分析一般可采用“矩阵图”方法进行。矩阵的纵向表明机会水平的高低，横向表明威胁水平的高低，那么在矩阵内部就可根据机会、威胁水平不同划分出不同的区间。典型的区间有四个:①理想的区间，即机会高、威胁低的区间；②风险的区间，即机会和威胁都较高的区间；③成熟的区间，即机会和威胁都较低的区间；④处于困境的区间，即机会低、威胁高的区间。对上述四个区间，还可做进一步的细分。

在大多数情况下，威胁与机会总是互为因果的:如果找到了其中一个，那么另一个肯定就隐藏在附近。对市场经验丰富的银行客户经理来讲，往往把威胁看成机会，即通过避开威胁的方法来找寻机会。威胁的信号主要有:存款市场份额下降、客户基础减少、贷款缺乏市场渗透力、客户认知度下降、不良资产增加、业务宣传不充分、与客户出现摩擦、客户不满增加、广告促销效果不明显、贷款审查程序拖延、银行声誉不佳等。当上述信号出现后，客户经理应该进行更详尽的分析，以便把实际的威胁与相关的现象分清楚。例如，市场份额下降的信号或许只是实际威胁的现象，真正的威胁则可能是银行广告宣传不够，或者实际的威胁是服务不好、产品缺乏竞争力，抑或是几种因素的混合作用。对客户经理来讲，机会还可从以下因素中产生:更新或修改现行的行业规则、客户利益、客户行为方式与服务需求的改变、科技成果的应用、较竞争对手更好的地理位置、有竞争力的产品、相比较的竞争优势等。

二、内部条件分析

对竞争环境进行分析是制定客户拓展战略的重要内容，对内部条件进行分析则是银行在确定客户拓展战略时必须考虑的另一方面。考虑因素包括:

（1）技术应用水平。哪家银行新技术采用得快，哪家银行就易在竞争中领先。在市场中有很大竞争优势的银行往往是那些采用新技术多而快的银行。

（2）人才结构。银行的竞争说到底是人才的竞争，拥有良好人才结构的银行在银行发展、客户拓展、产品创新等各方面往往有超人之举，各银行经常招聘复合型客户经理即是证明。

（3）客户经理制度的建设情况。客户拓展需要靠客户经理的工作来完成，而客户经理工作成效如何，关键看客户经理制度建设水平如何。

（4）市场敏锐程度。在市场经济条件下，竞争的法则已由“大的胜过小的”变成“快的胜过慢的”。市场感觉敏锐的银行比行动迟缓的银行更具有竞争优势。

（5）核心竞争能力。一个银行要成功，必须将其核心业务流程转变成一种其他银行难以模仿的战略能力，使其在客户心目中独树一帜，其他银行无法与之相比。这种其他银行难以模仿的战略能力就是核心竞争能力。没有核心竞争能力，意味着银行在市场竞争中不具备战胜竞争对手的法宝。找不到自身核心竞争力的银行在市场竞争中往往表现为无所适从。核心竞争力取决于三种基本市场力量的相互作用:需求（银行是否能满足客户的需求，是否具有竞争优势）、稀缺性（能否轻易被模仿或替代，是否持久）以及专用性（谁掌握利润）。

（6）扁平化的管理架构。管理层级过多、管理链条过长、信息传递失真等情况是国内银行存在的通病。扁平化改革是国内银行改革的基本方向。改革成效如何直接影响其市场竞争能力。

（7）组织结构。银行内部组织结构是否合理、各部门职责是否清晰、面向市场时各部门能否快速有效配合、各功能块是否健全等决定银行组织结构的先进与否。

（8）银行自身所掌握的资源及特点。在一家银行中，各类资产、技能、知识和能力等资源涵盖了从高度专业化的一端到非常普通的一端的整个谱系。银行在这个资源谱系中所处的位置决定了它应该参与哪些业务的竞争，也决定了它对客户范围与服务对象的选择。

三、在银行与竞争环境的平衡中确定客户拓展战略

（一）银行与竞争环境的平衡

在客户拓展活动中，银行的行为受到竞争环境和内部条件的影响和制约。银行与竞争环境的关系实际上是一个信息输入→输出→再输入→再输出的关系，即系统内外的信息转换关系。根据系统论的观点，搞好系统内外关系的平衡是很重要的，因为这是保证系统正常运转的先决条件。具体到银行来讲，搞好与竞争环境的平衡非常重要。

在处理银行与竞争环境的关系时，须坚持如下原则:

（1）内部服从外部的原则。由于竞争环境具有不可控性，银行与竞争环境是一种依存关系，外部环境的性质、状况决定了银行客户拓展活动的性质、方向、方式和规模，银行必须服从竞争环境。

（2）动态平衡的原则。竞争环境是经常发生变化的，银行应与竞争环境保持一种最佳的适应状态。如果不能经常保持良好的适应状态，银行客户拓展活动就会趋于保守和退化。因此，银行需要根据变化的环境及时调整自身客户拓展的目标，并修订具体的拓展战略，使银行与竞争环境经常保持一种动态的平衡。

银行要保持与竞争环境的最佳动态平衡，应重点掌握以下几点:

（1）加强调研，准确地预测竞争环境未来变化发展的大致方向。银行的客户拓展活动必须建立在对环境的准确判断与预测上，而要想准确地预测，除选用科学的预测方法外，还必须使预测的基础牢靠，为此，必须加强调研工作，使获得的信息资料完整可靠。对一个成熟的银行经营者来讲，市场直觉也非常重要，因为市场直觉常常是工作经验在当前状况下的最直接反映，依靠严谨的数学模型推导出的预测结果往往不是很精确。

（2）制定竞争环境评价分析表。制定此表的目的在于发现竞争环境中的有利和不利因素，利用有利因素来寻求市场机会，避开或改善不利因素，消除环境威胁，使银行的客户拓展活动能趋利避害地发展。具体的评价分析方法就是按照竞争状况、市场潜力、客户数量等标准对竞争环境的不同情况进行划分，借以判断哪些是竞争环境的有利因素，哪些是竞争环境的不利因素，从而对外部环境有个总体评价。

（3）建立信息反馈系统，使银行客户拓展信息的输入输出过程能通畅不断地进行。有关竞争环境的信息及时输入进来，能指导银行更好地开展客户拓展活动。无疑，这也是增强银行与竞争环境协调关系的一条途径。当前与银行经营有关的外部信息非常充裕，以至于银行从业者无所适从。可供选择的方式是建立自己的通道，比如选择几份信息量大的财经报纸进行阅读，经常上几个财经网站进行浏览。

（4）搞好公共关系，做好危机管理，争取使竞争环境朝着有利于银行的方向发展。危机时刻存在，且潜在破坏性越来越大，但危机并非不可战胜。危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。在银行与竞争环境发生冲突的情况下，银行应善于运用公共关系及时解决冲突，发现、培育以便收获蕴涵在危机之中的潜在成功机会，使银行与竞争环境保持一种良好的协调关系。银行平时应做好危机处理预案，以应对随时可能出现的危机，一旦危机来到时能以最快速度启动预案，确保将危机带来的负面影响降至最低。

（二）客户拓展战略及其种类

客户拓展战略是银行为创造、建立和保持与目标市场彼此有利的交换关系所做的长远谋划，就其实质来讲，是对客户需求的管理。客户拓展问题总是与银行产品相关联，任何客户拓展战略都可以说是产品的市场战略。从类型上看，客户拓展战略均可分为两个层次:一个是市场选择战略，即决定在哪些行业（地域）及某一行业（地域）的哪些客户身上开展营销；另一个是市场发展战略，即怎样开发已选择的市场。

1．市场选择战略

市场选择战略主要是从市场吸引力和银行自身营销能力两个方面来确定。确定市场吸引力要分析两个问题:市场规模有多大和处于何种发展阶段。银行的营销能力反映了市场份额、影响范围与信誉。依据市场吸引力和银行营销能力的大小，可将市场选择战略分为三种:

（1）退出型战略。当市场已处于衰退期，或自己的经营能力不足，或两者兼而有之时，应放弃该市场，方式有三:直接退出市场；尽量榨取利润，不再增加新的投资；将不想继续经营的部分直接出售，收回投资。

（2）维持现状型战略。当市场处于成熟期或银行经营能力一般，或两者兼而有之时，可以维持现状，方式有二:盯住市场占有率，继续保持现有份额；权衡得失，放弃一部分，巩固一部分。

（3）发展型战略。当市场需求旺盛，或银行经营能力强，或两者兼而有之时，一般采取发展型战略。途径包括:选择发展速度较快的行业（地域）作为目标行业（地域）；利用银行内部扩充、联合等方式来提高竞争力。

2．市场发展战略

市场发展有两重含义，即横向发展（新市场的开拓）和纵向发展（现有市场的挖潜开发）。具体来说有以下几种形式:

（1）市场渗透。即不改变银行现有产品与市场，以现有银行产品去扩大现有市场，它至少又包括:让现有客户更多地使用本银行的产品；把竞争者手中的客户争夺过来；把银行产品营销给新客户。

（2）市场开发。即用现有产品去开辟新的市场，包括:扩大市场半径，在更广泛的市场范围内营销客户；在原有市场上挖掘老客户的新需求，主要是在客户新需求的基础上对现有产品增加新的性能与用途。

（3）市场创新。即在传统市场上，改进产品，增加品种，以新产品代替老产品。途径有:自己研发全新产品，排挤竞争对手；模仿竞争者产品，改进自身产品；借鉴竞争者的思路开发本银行产品。

（4）混合型。即用新产品开拓新市场，包括前向一体化、后向一体化、水平一体化和多样化发展。

（5）“紧张”战略。即银行有意识地使自己传统产品市场保持“供应紧张”的局面，再将新产品投放到一个“销路不佳”的新市场去做开发性工作。这种战略适合于以追求高市场占有率为目标的银行，既能使银行的产品在传统市场上保持优势，又不断顽强地开拓新市场。

（6）逆向型战略。基本原则是逆市场潮流“后发制人”，以求收到出乎意料的成效，适合于中小银行以及实力较弱的银行。

（三）客户拓展战略的确定

确定客户战略的前提是确定战略目标，而战略目标的确定必须结合银行的价值观和经营使命来进行。一种观点是，战略无法事前制定，即不能先制定战略，再依据此战略去拓展市场，认为战略是在客户拓展过程中形成的。这种认识不无道理，但在一定的目标指引下去拓展市场也同样十分必要。为此，银行应认真分析影响战略选择的每一要素，通过对目前经营战略的分析测定下一步要采取的战略举措:确定关键的经营方针，如目标客户、资产收益、市场份额、贷款投向、存款组合等；确定银行具体的业务方向；考察银行目前的业务环境和对银行现行战略有利或不利的条件；对现行的银行战略进行检讨。

确定客户拓展战略应经过一定的程序，当然程序的有些阶段可以同时完成，也可做次序上的调整，关键在于每一步都要在最终战略方案选定之前完成。一个典型的战略确定程序包括:确定指导思想；明确经营任务；确定经营目标；进行时机分析；形成客户拓展战略；评估客户拓展战略并贯彻。

在客户拓展战略的确定过程中，确定指导思想与评估现有战略两步骤非常重要。前者关系到客户拓展战略制定的方向与目标，后者关系到客户拓展战略制定的基础与条件。

1．战略制定思想的确定

一般而言，在制定客户拓展战略前，银行应把握住三项原则:

（1）远见。客户拓展战略事关银行的长远发展和长期行为，应高瞻远瞩，从长计议，制定出富有远见卓识的战略规划。这样，才能经得起时间的检验，保证银行的稳步发展。有些银行的战略规划是一年一制定，探索不出一条长远的发展思路，结果是银行的发展没有特色。

（2）科学。包括两重含义:其一是说，客户拓展战略的制定一定要从客观环境与银行内部条件的实际出发，必须务实，切忌好高骛远，在银行内不顾条件搞“大跃进”运动；其二是说，战略的制定要运用科学方法和科学手段，经过反复论证才能使战略切实可行。几个研究人员在办公室内闭门造车式的战略制定方法，只会使制定的战略越来越不可行。

（3）求新。客户拓展战略是一个包含时间因素的概念。在战略实施的初期，战略目标具有强烈的促进、鼓舞作用，但当战略目标即将实现之际，它便失去了应有的作用。为此，为了保持银行的经营活力，在制定战略时必须注意求新，即不断寻求新的业务领域、经营优势、发展道路等。

2．客户拓展战略的评估

对客户拓展战略的评估应围绕三个问题进行:战略是否合理、可行、前后一致?银行及客户经理是否具备必要的能力来执行该战略?有无清晰、可执行的战略实施的具体规划与措施?当然，战略评估还涉及其他一些相关问题，如客户经理对自己所面临的竞争形势的了解程度如何?战略是否具有极强的针对性?我们是否选择了正确的战略?等等。关于执行能力，主要涉及:现有客户经理能否胜任此项战略?是否需要聘用新的客户经理来执行战略?银行的成本结构是否允许本银行在保证利润的情况下与对手竞争?关于战略是否具有极强的针对性，主要涉及:战略计划是否过于宏伟?怎样设定各项工作的先后顺序?市场空间是否进入过多?关于是否选择了正确的战略，主要涉及:选定的战略是否适合本银行的情况?战略是否与目前的市场现实情况一致?银行是否有足够的条件来执行被选定的战略?这项方案能否给银行带来利润、市场份额的增长以及市场影响的扩大?等等。

在回答上述问题的过程中，银行可对战略方案进行补充与完善，并得到银行内部管理层的认可。对客户拓展战略达成共识后，客户经理就需通过自己的客户拓展行动来展开战略行动。