这些年，我的思考我的路

这些年，我的思考我的路

洪　涛

1994年下半年，距现在19年了，万国想到和做到去制定“五大机制”，即使现在来看这也还是一桩伟大的构想和一件重大项目，更是走在了当时市场的最前沿，是公司高层的高瞻远瞩，体现了当时万国敢想、敢学习、敢探索、敢干的精神。公司规模变大了，业务高速增加，人员多了，架构复杂了，若还是沿用过往的办事方式，显然是困难重重。

作为当初参与公司“五大机制”方案设计的成员之一，我非常怀念这个项目的日日夜夜，虽然非常辛苦，时常加班到半夜2、3点，还为一些事情发生争执，但当时的心情还是非常愉快，满脑子想的就是不久的将来公司有一个未来发展的蓝皮书，大家可以在未来的工作中有章可循。

当时有两件事情是自己考虑比较多的，一个是公司国际化的方向和道路，另一个就是这个东西（五大机制）写得再好也只是书面文章，关键是执行和执行中的不断完善和发展。

万国要走国际化道路是很早就提出的，在公司成立的时候就强调了要学习先进国家的证券市场和证券公司，国际化并不是停留在口头上，而是在日常的工作、学习中就已经在做的，我当时是公司国际业务部的副总经理，我们机构销售部门的客户来自美国、欧洲、新加坡、中东等国家和地区，当时的Templton Emerging Market， Morgan Stanley Assets， Merrylin Assets， Abu Dhabi Investment，Baring Assets等等都是万国的主要客户，我们的销售经理经常被邀请去参加国际上的投资研讨会，并时常作为国际大型研讨会的演讲嘉宾，讲述中国的资本市场。同时销售经理们还参与国际基金经理在国内企业的考察，坐着他们的私人飞机在中国的各大城市间穿梭。1993年在公司收购了香港王证券公司并成立了万国证券香港有限公司后，公司各部门相互交流和学习，在走出去、请进来的跨境业务上做得有声有色，强调交叉销售和业务合作，各项业务得以快速发展。在撰写“五大机制”的时候，公司要求各个部门业务国际化、规范化，要打散国际业务部，尽管这个部门在过去几年成绩还是非常不错的。最后出来的文本在公司的新架构上没有了国际业务部门，所以好多人对我说，你参与了“五大机制”的制定，也把自己的部门整没了。

当时还有一个考虑，就是制度订得再好，也是靠人来执行的，制度是把我们的工作生活习惯框定在一个游戏规则里，而万国当时的快速度扩张犹如一辆奔驰的飞车，要让它慢下来、走稳，还真不是一件容易的事情，若执行新的制度，我们的工作习惯、方式等等都会与之前的惯常做法不一。我当时在想，也在讨论会议上表露出这种担心。之后几个月就发生了大家不愿意看到的“327事件”。投资市场上有一句话，市场永远是正确的，而我们人是容易犯错误的，若参与者去与市场对抗则一定失败。当时我们作为公司的普通员工都不理解，也无法接受这种事情的发生，内心极其伤悲。产生了这种伤悲，有两种态度面对，一种是积极地面对，另一种就是回避，不想看到，也不想听到，而我就选择了后者。

我是一个出生于医生家庭，喜欢读书的书生，毕业于浙江大学，对数字极其喜欢和敏感，好多人都叫我绍兴师爷，我母亲还真是绍兴人。我从小喜欢数学，在中学的时候就学习了大学里的高等数学、数理统计，高考的数学成绩是满分。对我来说，喜欢安安稳稳的生活和一个平稳的工作平台，在这个平台上做自己喜欢的事情。离开万国后我选择了去海外的银行工作，当时也是抱着一种好奇，在万国的时候不是一直说国际化吗？不是要去学习人家先进的东西吗？我不去肯定不知道，或是只是知道皮毛。我先后去了德意志银行和汇丰银行工作了近十年，在这些大单位里工作，除了做好自己的业务之外，我更关心的是这些大行的公司架构、业务分类和运行、管理条块和各项制度，包括他们的人事、信贷、风险、奖惩、业绩考核、职位评定等等，我还真是带着问题去海外的大银行工作的。

在那里上了班，才更清楚在这些大银行里不仅有完备的业务平台和各项制度，而且工作人员都极其自觉地遵守这些制度，不踩红线是日常工作生活的准则。事实上作为一个工作人员，尤其是做前线的业务员，了解、掌握这些制度是必须和重要的，它能很好地保护自己，你知道这些制度了，你就不会在做业务的时候去犯错误，就是在业务执行当中发生交易错误，自己也知道如何做报告和报告的路径。我做过的两家银行都有一大堆的制度，诸如人事、财务、风险控制等等，进单位的第一天就是从人力资源（HR）处拿到一本厚厚的材料册，还要进行培训，银行还不定期请内部和外面的专家讲授有关的知识，包括政府监管部门的最新要求、行业发展、市场动态、新产品和销售等等，自己的体会就是，在国内公司会议多，在国外银行就是培训学习多。

既然这些单位有很多制定得极其详尽的制度，应该是安稳了吧？不尽然，2008年金融海啸来了，这两家银行还是遭受了重创，记得我在德银工作分到的公司股票行使价格是112美元/股，最高的时候到了159.60美元，但在海啸来的时候跌到最低的21.28美元，只是最高价格的13.3%。当时一些平面媒体报道德银的杠杆比例（leveraged ratio）是49倍，不仅银行的客人惊呆了，就连我们这些工作人员都担心公司的命运，好在当时的公司主席Josef Ackermann的团队沉着应对，不时向社会公布公司的财务情况和去杠杆化投资的计划，使得公司安然度过危机。雷曼倒闭后，金融风暴从金融业吹到了实体经济。我身处其中，天天看着市场的各类价格变化，感慨万分。有一点我注意到，金融海啸之前，银行的前线、产生经营收入的或对银行贡献大的，在单位里的嗓门往往是最响的，他们的权力最大、影响力最大，可以发号施令，而其他的中、后台部门，比如说信贷部门、合规部、人事等则是扮演了配合的角色，业务部的经理可以影响这些部门的决策。每当这个时候，我就想到了我之前工作的万国，那个时候万国主要业务部门的权利很大，受到的监管又很弱。

制度不能保证不犯错误，制度还要看人的执行。如何建立起一个尊重制度和遵守制度的文化，是全社会的重要任务。

洪涛，曾任万国证券国际业务部副总经理和经纪管理总部副总经理；1995年离开万国，任华夏证券公司国际业务部总经理，后任德意志银行香港分行董事、汇丰银行高级董事。