源于自我变革的“五大机制”

源于自我变革的“五大机制”

陈　敏　卫　哲　洪　涛　顾　旭　陈少晦

“五大机制”是决策机制、经营机制、风险控制机制、约束机制和激励机制的简称。

进入1994年，万国在经营规模和综合实力上已处于中国证券行业的领先地位。然而，随着中国证券市场的加速扩容和行业竞争的进一步激化，这一年也是万国发展的关键一年。历经五年艰苦卓绝的快速发展，下一步如何走，进或退，快或慢，管金生总裁和公司管理层的发展意识和危机意识集中体现在：一方面能抓住外部市场机遇，另一方面又能够有效解决过去几年因粗放式发展和过度放权带来的各种问题和挑战，再创辉煌，使万国真正成为具有国际化竞争优势的中国证券公司。为此，规划和制定未来六年（1995—2000）发展战略是保障万国快速、健康发展，进入历史发展新阶段的重要保证。管总和公司管理层的这一设想催生了万国史上较为著名的事件，即“1994万国管理年”和“战略规划研究与五大机制改革”。

1994年7月17日，管金生总裁将自己当天的日记发给公司各位经理，题目是“超越自我”。管总在日记中提出：“较多的人看到上海万国证券所经历的六年辉煌，较少的人看到六年来市场所发生的巨大变化，更少的人在思考万国应当如何超越自我。”他强调说：“我们的自我改造和自我超越就必须是根本性的而不是表面的，是深刻的而不是肤浅的，是革命性的而不是修修补补的。”

现在回头去看，当时将1994年定为“万国管理年”是基于内外部经营环境的变化和挑战。外部因素主要是：（1）国内证券市场容量井喷，万国需要迅速跑赢竞争对手，抢占和扩大市场份额，继续保持在竞争中的先发优势；（2）国际化业务增加，与国际性证券公司如美林、野村的合作进一步扩大和加强，进军国际证券市场前景远大，但万国的综合实力尤其是经营管理能力则显现出较大的差距；（3）政府的证券监管体系进一步强化，万国作为快速发展起来的证券公司需尽快建立健全内部管理体系，在经营业绩领先的同时也成为规范化管理的行业榜样；（4）万国总部团队已发展到两百多人，内部机构数量也在快速增加，急需建立管理规范和相关制度、流程。

然而，万国以扩大市场份额带动高速发展的经营战略所形成的粗放式经营管理体系，在1994年之前的高速发展期间也积累了一系列严峻的内部管理问题，成为万国再创辉煌的关键瓶颈和制约因素，包括：（1）在抢占市场时，公司内部经纪、投行、国际业务等部门板块分割，各自为政，业务体制上无法协同作战，共享客户资源，有时甚至相互制约，造成极大的资源浪费；（2）管理体系跟不上业务发展速度，企业的集权和分权管理思路和层次不清晰，决策机制混乱，也没有制度化的风险管控机制，如业务部门和营业部拥有融资权，小金库现象严重，资金管理和承销业务风险加剧，公司的实业投资也呈现出随机无序的现象，经营风险进一步扩大；（3）创业的成功使得公司一些人员骄傲自满、固步自封，对创业型公司向稳健发展型公司过渡的能力差距缺乏危机意识，对再创辉煌的目标缺乏动力和创业精神，在公司层面更缺乏有效的人才保障和激励体系；（4）个别营业部出现了因授权不明确、擅自融资而导致的经营风险和损失。

正是基于这种对于外部环境和内部现状的深刻反省，为总结经验和教训，重塑万国精神，实现公司的稳健发展，再创辉煌，由管总提议，公司于1994年8月间成立了战略规划工作组，由时任党委书记陈敏具体主持，抽调了各业务和职能部门的骨干人员成立了研究工作班子，金文忠、朱敏杰、洪涛、黄晓蔚、顾旭、卫哲、陈少晦等人全职脱产参与，在研究的各个阶段分别抽调龚东海、滕伟、顾伯俭、何忠卿等参与其中部分的专题讨论和研究工作。工作组的任务是集中攻坚，以国际化的视角，根据行业发展规律和发展趋势，对公司的战略方向和目标进行宏观规划，对支持战略实施的公司管理体制提出微观的改革方案，并据此提交相关的支持制度设计。

工作小组以高度的使命感和务实的工作作风紧锣密鼓地展开工作。工作小组先明确了工作思路：小组成员必须超越部门利益和个人地位的考量，首先研究行业趋势和国际领先证券公司如美林、野村、百富勤等企业的先进经营管理体系，制定公司战略发展和组织管理目标；其次开放调研诊断公司经营管理体系的问题和差距；最后有的放矢地提出管理体制改革和机制建设的实施方案。为了保证研究工作的科学全面，避免因小组成员的本位主义和小集体利益影响全局视野和规划，全职参与的成员均辞去了原来的职务，在任务完成后重新聘任。

工作组在三个月内进行了扎实的文献研究和业务调研，经过无数次坦诚、激烈、深入的开放性思考和辩论，经过夜以继日的封闭式写作统稿，终于在当年11月按时完成任务，向公司提交了万国1995年至2004年的六年发展战略规划纲要，五大机制实施方案和公司发展战略委员会、资产管理委员会、人力资源委员会、监察稽查委员会等四个委员会的工作条例以及14套有关组织设计、公司治理、业务流程、人力资源、业绩管理及规章制度等约170份配套文件，成为公司发展史上里程碑式的文献。

1993年后，虽然在业务规模和收入指标上，万国遥遥领先于国内其他公司，但与国际上老牌或知名公司相比差距巨大。如美林一家公司的证券经纪规模就大于中国全年的交易规模，万国当年的债券业务规模只有两亿多而百富勤有一百多亿，野村的投资银行业务收入达8亿美元而万国不到1亿元人民币。基于对证券市场容量的预测及与成熟市场的差距分析，工作小组将万国的战略方向和发展目标定位为可为客户提供综合金融服务的国际领先的中国证券公司，未来六年要成为国际化、集团化的金融财团，实现股东财富最大化、公司市场价值最大化、职工收入最大化的目标。战略规划还进一步确定了业务扩张和经营管理的关键战略任务，并清晰分解为各阶段的经营管理目标和实施步骤。

为实现万国人充满使命感和责任意识的战略目标，工作小组提出在万国对公司的组织结构、业务流程、运营机制和管理体系进行全面梳理和组织再造，以建立健全决策机制、经营机制、风险控制机制、约束机制和激励机制这“五大机制”为改革重点和载体，设计了符合公司发展特点和未来发展需要的“五大机制”实施方案，并制定了各专项管理委员会（发展战略、资产管理、人力资源、监察稽查）工作条例、管理与专业干部及职员管理制度、各关键岗位职位说明书、各管理总部规章制度及主管干部考核指标等多项配套文件。

“五大机制”改革的主要内容包括：

1. 决策机制

理顺以总裁分级授权为核心的多元化决策机制，明确以“分级职能授权、分层授权决策”为基本决策原则，加强决策的职能化、专业化和科学化管理，根据经营管理体系和业务发展需要落实集权和分权管控机制，以各非常设委员会和总裁室为决策管理龙头，对决策层次进行重设，加强了对业务部门的授权和管理。

在决策机制的设计方面，比较有亮点的是专门设立了公司总裁室。这个机构是根据当时万国作为股份制企业的特点和经营的需要而专门设计的一个业务授权决策机构，是经过万国董事会的授权，可以在授权范围内进行快速经营决策的机构。同时，决策机制的设计还比较清晰地规定了上自总裁，下至各总部总经理、营业部经理的决策权限和报告流程。这两者在当时国内证券公司里都是全新的设计。

2. 经营机制

按专业化分工原则重新界定各部门业务范围和职能，通过业务线条梳理，进一步优化业务流程，以客户为中心，打通各业务部门和职能部门间的壁垒，整合资源并形成协作式的综合业务模式，为客户提供金融服务。

为满足发展战略、经营体系和风险控制的要求，对组织结构和报告链进行了调整，在制度设计上最有亮点的是两个方面，一是财务管理体系改革，将资金管理与会计系统分离开来，新设立了资产管理总部，与财务部门并行，对公司的所有资产和资金资源进行统筹调配和管理，通过对资金流向的控制来协调投资银行业务和经纪业务的客户资源业务经营，最典型的是B股的配售。二是撤销了国际业务总部，将国际业务总部内的一、二级市场业务分拆到投资银行总部、万国香港公司和经纪总部。这在当时的国内证券业内是非常领先的大动作。

3. 风险控制机制

强调公司在财务及资金使用上的集权管理，取消部门融资权，通过对资金流和资金量的审批流程及专设的资金管理部门、风险控制部门和稽核部门，在制度和机制上落实风险约束及控制机制，有效控制经营风险。同时，公司还规定了对外法律事务和重大合同的集中审核制度。

当时公司最具风险的事情是，各个营业部都有融资权，主要的方式是通过“国债代保管单”、“国债卖出回购”等方式进行融资，有的资金到了公司的自营部门，有的资金则由营业部直接放贷赚利差去了。风险控制机制将有效防止这类情况的发生。设计这样的风险控制机制，体现出万国当时已经强烈地意识到融资经营风险的问题。然而，尽管这个风险控制机制的设计是比较领先的，可惜由于五大机制的实施，特别是融资集中管理的动作是在1995年春节以后才开始启动，因此尽管意识到了国债部擅自融资的问题，但清理的动作迟了。我们至今仍然对清理动作的滞后感到非常遗憾。换句话说，如果五大机制的研究是从1994年初就开始，而不是下半年，或五大机制改革在1994年夏天就启动的话，也许“327事件”就不会发生，或者即使发生，损失也会大大降低。

4. 约束机制

以岗位职级和管理权限为基础，以规章制度、组织纪律和行为准则为手段，确保员工树立正确的职业道德和行为规范，保障公司和员工的整体利益。

约束机制的建立主要是通过制度、纪律和职业道德观念约束干部及员工的行为，防止各类违法违纪、越权越位和人为打乱业务流程事件的发生。机制不仅明确了各岗位通用的共同约束准则如保密纪律、预算决算制度、离职审计、商务谈判与合同管理、各业务部门接口规则及人事任免等规定，还规范了各主要业务部门、管理干部的约束准则和机制，并列明了各业务和职能部门的规章制度与管理条例清单。在设计思路上既体现了对员工行为规范的共性要求，也体现了对不同岗位和职级的特殊要求。

5. 激励机制

以定岗定职为基础，以绩效管理为手段，以利益驱动为核心，强化万国的创业精神，建立有市场竞争力的薪酬体系、基于绩效表现的晋升机制及体现万国精神的荣誉表彰体系，为吸引人才、培养人才和激励人才提供有效的体制支持，为再创辉煌提供有力的人力资源保障。

激励机制的设计亮点是通过绩效考核体系营造不进则退的岗位竞争氛围，并通过制度化的晋升机制、员工持股计划、工资奖金福利制度和培训等形成利益驱动机制。如晋升制度是设计公司的岗位职级体系和职业路径，并通过科学公正的绩效考核制度，将员工的工作表现（业绩）和职级晋升、利益分配直接挂钩，不仅充分保障企业骨干员工的长期利益和稳定，也鼓励员工兢兢业业、积极进取，促进员工的合理流动。又如针对证券业工作强度大、工作时间长、体力精力消耗大的特点，福利规划部分还特别包括了多种形式的休假制度和提前于社会平均退休年龄的退休制度。

1994年底，战略规划工作组提交了厚厚的研究报告。在公司会议上听取了专题汇报后，管总走出会议室时还充满喜悦地对相关人员说：“五大机制研究成功了……”

是的，1994年战略规划的制定和“五大机制”的设计不仅是万国核心团队自我教育和集体提升的过程，更是为实现万国再创辉煌所进行的一次从理念、组织机制到干部人才的系统准备。然而，在公司上下计划紧锣密鼓进行“五大机制”实施准备的1995年早春，万国的命运因“327事件”发生巨变……