企业绩效评价的主要方法

第三节　企业绩效评价的主要方法

一、平衡记分卡

(一)平衡记分卡的概念

传统的财务指标衡量方法只能反映过去的情况而无法对企业未来的发展与获利能力作出评价。针对新的环境下的业绩评价问题，美国著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业实现目标。平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架，它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法。

(二)平衡记分卡的内容

(1)财务方面。经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。平衡记分卡保留了财务方面的指标，它能显示已经采取的行动和容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善作出贡献。常见的指标包括:资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、销售利税率等。

(2)客户方面。在记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。

(3)内部经营过程方面。内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。传统方法试图监督和改进现有的经营过程，它们所重视的仍然是改善现有过程。平衡记分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，为获得长期的财务成功，可能要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。

(4)学习和成长方面。组织的学习和成长有三个主要的来源:人才、系统和组织程序。平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。

(三)平衡记分卡的因果关系

平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化成可操作内容的一个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以造出实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或者评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。例如:利用资本回报率可以是财务方面的一项记分卡衡量方法。这一方法的使然因素可能是现有客户重复购买和购买量的增加，而这又是由于客户青睐程度高。因此，客户满意度被纳入平衡记分卡的客户方面。因为预计它将对资本回报率产生很大影响。但是，组织如何才能获得客户的青睐呢?对客户偏好的分析结果可能会显示，客户很重视产品按时交付和高质量。因此，准时交付率和质量的提高预计将导致客户青睐度的上升，准时交付率和质量指标被纳入记分卡的内部经营过程方面。而要提高准时交付率，则需要在企业内部经营过程方面进行一系列的改善，包括对于各种流程的重组与优化，采用计算机信息系统等;要提高质量只需要加强全面质量管理;而要从根本上提高准时交付率和质量，则需要组织和员工的学习来实现，只有将提高质量和准时交付率的各种方法作为一种制度或者形成员工自发的行为时，才可以说这个企业是有生命力的。

(四)建立平衡记分卡的步骤

制订平衡记分卡通常包括以下步骤:

(1)为平衡记分卡计划确定目标，选择设计人员在企业高层就制订平衡记分卡达成共识并获得支持。企业高层应明确平衡记分卡的主要意图并在认识上取得一致。企业高层应该确定一个能够担当起平衡记分卡总体设计重任的人选。

(2)选择适当的企业部门设计人员。必须确定出适宜于实行最高级别的平衡记分卡的业务部门。最初的平衡记分卡过程最好从一个具有战略意义的业务部门开始，这个业务部门的活动最好贯穿企业的整个工作流程——创新、经营、营销、销售和服务。

(3)就该部门的战略目标达成共识。设计人员通过对部门的全面了解，帮助部门管理人员理解企业的战略目标并了解它们对平衡记分卡的评估手段的建议，解答他们提出的问题。在充分交流的基础上，确定企业的战略目标。确定战略目标是一个重复的过程，通常需要经过反复的讨论才能最终确定。

(4)选择和设计评估手段。该阶段主要包括以下要点:对每个目标设计能够最佳实现和传达这种目标意图的评估手段;对每一种评估手段，找到必要的信息源和为获得这种信息而采取必要的行动;对每一目标的评价体系之间的相互影响以及与其他目标的评价体系的影响进行评估。

(5)制订实施计划。以实施平衡记分卡目标部门的下属部门为单位，成立实施小组。各实施小组确定平衡记分卡的目标并制订实施计划。该计划包括如何把评估手段同数据库和信息体联系起来，负责在企业内部传播平衡记分卡，并帮助下级下放权力的部门制订实施计划，直至完全建立一个全新的执行信息制度。

(6)通过最终的实施计划，把平衡记分卡融入企业的管理制度并发挥作用。制订平衡记分卡一般持续3个月的时间。在制订过程之中，主管人员可以有充分的时间考虑平衡记分卡和战略、信息制度以及最重要的管理过程之间的形成和演变。制订平衡记分卡的过程，也就是企业目标在组织中进行传播的过程，如果能够让企业的各级员工参与到记分卡的制订上来，将有助于战略目标的推广和得到员工的认同。

二、EVA体系

(一)EVA体系简介

EVA(Economic Value Added，经济增加值)是现代公司财务体系的核心组成部分，它是指一定时期内企业税后经营净利润与投入资本(债务和股本)成本的差额，是所有成本被扣除后的剩余收入。它反映的是企业一定时期的经济意义而非会计意义上的利润。从最基本的意义上讲，经济增加值是企业业绩度量指标。与大多数其他度量指标不同之处在于:EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本及其带来的风险。如果EVA的值为正，表明企业获得的收益高于为其投入的资本加权平均成本及其风险，即企业为股东创造了新的价值;若EVA的值为负数，则表明企业获得的收益低于为其投入的资本加权平均成本及其风险，企业业绩是不利的。因此，EVA比任何传统的指标都更能体现投资者的利益和企业的运作状况。

EVA的具体计算简化公式如下:

　　EVA=(企业实际收益率－资本加权平均成本率)×平均投入资本

在计算EVA时，资本的内涵包括企业净资产和长期负债在内的所有资本。平均投入资本是指实际企业净资产和长期负债在企业内平均利用数量。资本加权平均成本率是指债务资本的单位成本率和权益资本的单位成本率根据债务和股本在资本结构中各自所占的权重计算的平均单位成本。权益成本是对投资者获得利润的不确定性的补偿，等于商业风险加上财务风险溢价，也就是“无风险利率+商业风险溢价+财务风险溢价”。权益成本是一种机会成本，相当于企业投资者对其他相同风险投资的预期收益。

作为一种有高度统一性的方法，EVA可应用于目标设置，业绩评估，与投资者沟通，评估战略，配置资金，并购估值以及使管理者像所有者那样思考的激励奖金确定等多种领域。

(二)4M理论

美国著名的管理咨询公司和资本顾问公司思腾思特公司(Stern＆Stewart)是EVA管理体系和咨询服务的缔造者和最权威机构，拥有EVA商标权和相关知识产权。它提出的“4M理论”很好地阐述了EVA管理体系的全貌。

1.评价指标

EVA反映一个企业在一定时期营运的真实状况及股东价值的创造和毁损程度。它不同于会计利润，EVA通过对资产负债表和利润表的调整和分析得出，代表了扣除权益资本成本后的盈余，考虑了股东的机会成本和隐性亏损，因而比单纯的会计利润更能反映一个企业的盈利状况。相比传统财务业绩指标而言，EVA为衡量企业股东价值增长量提供了一个良好工具。使用EVA能够较好地从结果上衡量企业所实现的财富增值，更好地揭示企业使用包括财务资本、智力资本等要素在内的全要素生产率。同时，EVA体系也能应用于企业内的各利润中心，它提供了一个在多层面上管理业绩的衡量基准。

但是，作为一个不同于会计利润的指标体系，为真实地反映企业的经济价值，在计算EVA时须对传统的会计项目进行调整。例如，根据GAAP，研究开发费用必须在当前会计年度中作为费用从利润中全部扣除。而在采用EVA方法时，则是通过将研究开发费用资本化，当做一项资本投入在未来的几年内进行摊销(一般是5年)，同时考虑资本化后的相应的资本成本。因为一个注重研究开发的企业往往更具有成长性，特别是高技术企业更是如此。因而，思腾思特公司列出了多达164个调整项目，以指导公司准确得出真正的经济收益，包括递延所得税、先进先出利得(存货利润)调整，研发费用及广告支出的会计调整，商誉摊销、资产租赁、物价变化调整、折旧调整、坏账准备、重组费用等调整项目。基本的评判标准包括:调整能产生重大变化和有确切的可得数据，这些变化可为非财务主管理解。还有最重要的一条，就是这些变化能够对公司决策起到良好的影响作用，并且节省开支。

2.管理体制

EVA不仅仅是一个高质量业绩指标，它还是一个全面财务管理的架构，它可以影响一个企业从董事会到基层上上下下的所有决策，EVA可以改变企业文化。EVA改善了组织内部每一个人的工作环境。EVA是衡量企业所有决策的单一指标。企业可以把EVA作为全面财务管理体系的基础，这套体系涵盖了所有指导营运、制定战略的政策方针、方法过程，以及衡量指标。

基于EVA的价值评价方法能够有效地衡量企业的价值，评价管理人员的工作业绩，使得向管理者提供的报酬与其真实的经营业绩挂钩，从而达到有效地激励和约束管理者，降低委托代理成本，提高经济运行效率。EVA思想渗透到了管理决策的每一方面，包括战略规划、资源配置、制定运作计划、投融资决策等。

EVA让企业管理者意识到增加企业价值只有三条基本路径:努力经营现有业务与资本，提高经营收益;投资具有较高回报率的投资项目;提高资本运营水平，加快资金运转，降低资本沉淀。

3.激励制度

EVA管理系统的核心是EVA与薪酬挂钩，EVA奖励计划赋予管理者与股东关于企业成功与失败的同等使命与要求，使管理者在为股东考虑的同时，也能够像股东一样得到回报，因而管理人具有同股东一样的思考与动力。EVA奖励计划的原理是:按照EVA的一个固定比例来计算管理者的货币奖金，即把EVA的一部分回报给管理者，而且奖金不封顶。对于管理者，思腾思特公司提出了现金奖励计划和内部杠杆收购计划。现金奖励计划的做法是将奖金计酬与奖金支付分隔开，根据EVA计算的当期奖金计入经理的奖金账户，其期初余额为累计尚未支付的奖金数额;本期奖金的支付按其期初余额加上本期应付奖金之和的一定比例支付，其期末余额逐次结转下期，若期末余额为负，则本年不支付奖金，由以后年度应付奖金抵补。现金奖励计划能够让管理者像企业主一样得到报酬，而内部杠杆收购计划则可以使管理者对企业的所有者关系真实化。同样，企业员工也能按EVA的比例获得一部分奖励。以EVA作为激励报偿的基础，正是EVA体系蓬勃生命力的源泉。因为EVA的最大化，意味着股东价值最大化。在EVA奖励制度之下，管理者为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造更大的财富。这种奖励没有上限，管理者创造EVA越多，就可得到越多的奖励;同时，股东所得的财富也越多。由于奖金没有上限，并且脱离了年度预算，管理者更有动力进行全面经营，不再单打独斗，并且会在进行投资时考虑到长远利益。采取EVA激励机制，最终推动企业的年度预算的是积极拓展的战略方针，而不是被保守预算限制的战略方针。因此，EVA是一种较好的激励制度，EVA把股东、管理者和员工三者利益统一起来，把“内部人”变成股东的“自己人”，使股东和管理者用一致的语言、相同的标准来衡量管理者的业绩和制定激励机制，从而较好地解决了“内部人控制”问题;并使职工能够分享企业创造的财富，从而培养了职工良好的团队精神和主人翁意识。

可以说，激励制度是EVA体系取得成功的关键，只有将EVA的改善与员工业绩挂钩，建立一种独特的奖励制度，才能够激发管理人员和员工的想象力和创造性，实现企业利益最大化和股东财富最大化。

4.理念体系

从理论上讲，经济增加值指标的理论基础源于早期所开发出来的剩余收益思想，其在技术方法上的改进主要体现在以下几个方面:

(1)引进资本资产定价模型来确定企业的资本成本并分析各部门的风险特征。

(2)以对外报告的会计数据为基础进行调整，这种调整有助于解决以下问题:首先是消除会计的谨慎性;其次是消除或减少管理当局进行盈余管理的机会;再次是使业绩计量免受过去会计计量误差的影响。但是，由于EVA进行调整的不完全性可能会对经理的各期业绩造成歪曲，而且以零EVA作为业绩标准有时也无法体现经理的真正业绩，所以思腾思特公司也不得不承认，即使经过调整，各种偏差仍可能存在。

(3)为了弥补EVA本身的上述缺陷并解决传统奖金计划易导致的盈余操纵和投资短期化行为，EVA设置了其独特的激励系统——“奖金账户”。其做法是，将奖金计酬与奖金支付分隔开来:根据EVA计算的当期奖金计入经理的奖金账户，其期初余额为累计尚未支付的奖金数额;本期奖金的支付按其期初余额加上本期应付奖金之和的一定比例支付，其期末余额逐次结转下期，若期末余额为负，则本年不支付奖金，由以后年度应付奖金抵补。

EVA体系所建立的思想理念使企业经营者认识到:企业利用现有资源创造的财富只有超过资源占用的机会成本时才会产生财富增值;企业的经营并不只是财务资本的简单应用，它还是组织、生产运营，使用智力资本和其他无形资产的过程。同时，EVA制度全面贯彻实施将使公司的企业文化发生深远变化。EVA财务管理制度和激励报偿制度统一了企业内部员工的工作动机和利益基础，为企业决策部门与运营部门之间，各职能部门之间提供了相互交流的渠道。由于EVA的评价与各个部门的工作均存在利益关系，各部门只有相互信任，相互配合才能够实现EVA目标。

(三)EVA的实施

EVA虽是个简单易懂的概念，但要将其付诸企业的实际操作则是一个复杂艰辛的过程。EVA衡量标准既需要复杂的设计以精确反映企业业绩，又要能以简单的形式便于低层管理者们进行沟通;在管理实践中，EVA不仅要成为运营管理人员进行日常业务权衡评估的易用工具，还要使部门经理能够了解他们能直接影响的关键驱动因素。而且，EVA评估、目标设立和薪酬激励体系必须在企业的各个层面上实施。EVA对企业管理者也提出很高的要求:管理者必须了解哪些产品对EVA作出贡献，哪些产品在毁灭价值，进而把资源投入到增加价值的产品上;必须知道哪些顾客创造的价值最多，进而提供更多的服务以保证满意的顾客关系。最重要的，也是最富挑战性的是要让EVA融入企业文化。将EVA建设为企业的沟通语言和共同理念，这就要求企业必须重塑员工行为和思想，使之符合企业整体利益和战略目标。

一般而言，EVA的实施由上到下，首先必须同企业战略相结合，以市场为中心，根据市场需求、顾客导向和市场形态制定企业战略目标;然后以战略目标统领企业运作，将战略目标具体化，制定企业具体运营目标，将其细化与量化，以体现出企业多方面的动因要素;同时，考虑企业的创新能力、核心竞争力和人力资源等基本要素并加以量化;然后根据这些目标，制定企业全面计划，经过上下员工的充分讨论，达成共识，确定目标，并努力完成。企业的财务目标反映了市场情况和企业经营成果，是衡量企业业绩的基础。最后，通过计算EVA指标，衡量企业的价值创造和损毁，并根据实际情况修正企业的战略目标。

(四)EVA体系中存在的问题

EVA不仅是一种业绩评价系统，它的实施还可以形成一个“用于指导和控制企业的经营和战略的财务政策、财务程序、财务指标和计量方法的集合”的财务管理系统。EVA在实施过程中至少存在以下三个问题:

第一个问题是彻底的授权问题。EVA的支持者认为许多现代企业由于规模的原因已经无法进行集权管理，因此要通过使经理成为准所有人的方式将投资决策权下放给企业的下层。其结果是，为了达到EVA财务管理系统实施所要求的授权程度，企业必须严格地采用经营单位的组织形式。采用EVA，财务管理过程中的所有重要方面都只和一个业绩指标相联系，使得企业整个系统易于协调、管理和理解。经理在进行投资决策时，必须以该项目是否能生成正的EVA为指导原则。

可见，EVA财务管理系统以一种激进的方式规定了经理必须执行的财务责任，它试图实施的是一种能够一次性地顾及所有管理问题的独特管理方法。根据管理理论，在技术、市场和竞争环境存在着巨大不确定性的情况下，企业为了能够了解对企业产生影响的因素，更应倾向于采用多种的信息系统和沟通机制。因此，尽管EVA系统简单易行，指标统一，标准明确，但是，单一的信息系统可能并不能满足企业的需要，因为EVA系统使复杂的企业管理系统过度的简单化和理性化，其治理结构所能利用的也只是一种事后的财务业绩信息。而且，如果要使EVA发挥作用，企业首先必须改变其组织结构，经理的责任必须重新进行协商，许多信息提供机制必须被抛弃而由单一指标的EVA系统来取代。

第二个问题是“模拟”的权益所有者问题。实施EVA必须将经理转变为“准所有者”，以使经理承担与股东同样的风险，与股东具有相同的所有权理念。也就是说，即使在经理和员工并不是真正的所有者情况下，也试图在一个高度分权化的管理系统下“模拟”所有权的思维和回报方式，以便使得经理乐于工作，采取和股东一样的思维行事，像股东一样承担企业的最终成败的风险。

在EVA系统中，将经理转变为准所有者是通过实施EVA的奖金计划来完成的。但是EVA奖金计划主要是针对经理而言的。EVA的实施是以经理具有投资决策权为前提的，其经营成功的主要计量指标是市场增加值(Market Value Added，MVA)，即将市场当做业绩的最终裁决者。事实上，与传统的财务业绩指标类似，EVA指标作为一个单一的综合性财务业绩指标，财务责任的分解只是在一定程度上而言的，财务责任很难分解到基层的下属员工层次，员工的努力程度对MVA的贡献也不易区分，也无法解决利用综合性财务指标评价员工业绩过程中出现的员工“偷懒”和“搭便车”行为，尽管这是EVA支持者对传统业绩评价指标的主要批评之一。从这个意义上来说，EVA更加适用于企业层次和部门层次经理的业绩评价。另外，EVA系统夸大了经理的作用和能力，认为单一指标系统能够指导整体企业的行动，忽略了其他控制系统的作用，并且认为驱动着企业成长的只是财务资本;经理们则被假设为具有洞察未来的能力，能够发现并实施所有能够产生正EVA的项目，忽视了对员工业绩的评价。

第三个问题是企业的战略业绩评价问题。EVA具有前瞻性，是一种战略业绩评价方法或财务管理系统，能够指导企业的战略规划和经营决策。从上述EVA财务管理的理论中可以看出，其对战略的指导原则体现在以下方面:(1)增加那些已经投资于经营之中的资产的收益;(2)在收益大于成本的情况下，追加资本投资，扩大经营;(3)停止投资于那些收益低于标准的项目，并从这些项目中抽回资金。显而易见，EVA系统对非财务资本重视不够。毫无疑问，关注企业的现金流量是正确的，但EVA无法提供诸如产品、员工、创新等方面的过程信息。EVA设计的股东、经理之间的关系是以财务理论中理想的组织形式为基础的，它所关心的是决策的结果，而不是驱动决策结果的过程因素，也就无法揭示财务业绩指标与企业的经营、运作和战略之间的关系。

三、市场增加值

市场增加值(Market Value Added，MVA)就是一家上市公司的股票市场价值与这家公司的股票与债务调整后的账面价值之间的差额。简而言之，市场增加值就是公司所有资本通过股市累计为其投资者创造的财富，也即公司市值与累计资本投入之间的差额。换句话说，市场增加值是企业变现价值与原投入资本之间的差额，它直接表明了一家企业累计为股东创造了多少财富。

MVA对于上市公司而言是一个企业价值分析的好工具，但在分析非上市公司时就无能为力了，因为无法获得非上市公司的市场价值数据。

(一)市场增加值的计算

　市场增加值=公司市值－累计资本投入

对于企业来说，市场增加值越高越好。高市场增加值说明企业为其股东创造了更多的财富。在理论上，MVA等于未来EVA的折现值，也就是说MVA是市场对公司获取未来EVA能力的预期反映。如果MVA出现负值，则说明公司的经营投资活动所创造的价值低于投资者投入公司的资本价值，这就意味着投资人的财富或价值在遭受损失。

对于一个企业来说，其目的就是要最大化MVA，而不是最大化企业价值，因为后者可以非常简单地通过增加投资来实现。

EVA与基于利润的企业业绩评价指标的最大区别在于它将股东的权益资本(机会成本)也计入资本成本，权益资本不再被忽略为“免费资本”，它克服了传统的会计利润没有考虑权益资本成本的缺陷，真正反映了企业的经营业绩。传统的会计利润仅仅扣除了债务利息，没有考虑股东的资本成本，导致许多账面上有利润的企业可能实际上是在损害股东的投资。例如当EVA值为负数时，此时尽管企业账面上可能仍然有利润，但其价值却低于股东投资的权益成本(机会成本)，如果股东将其投资投向其他企业，至少可获得与平均投资机会成本相等的收益。对股东而言，EVA越多越好，这与企业的最终目的即股东价值最大化完全一致。考虑全部资金的成本，会迫使经营者关注与库存、应收账款、固定资产投资等全部有关的资金成本，从而谨慎地使用企业的全部资产。

(二)市场增加值的优点

从理论上看，市场增加值是评价公司创造财富的准确方法。它计算的是现金流入和现金流出之间的差额，即投资者投入一家公司的资本和他们按当前价格卖掉股票所获现金之间的差额。因此，市场增加值就是一个公司增加或减少股东财富的累计总量，是从外部评价公司管理业绩的最好方法。

市场增加值的另一个好处是可以反映公司的风险。公司的市值既包含了投资者对风险的判断，也包含了他们对公司业绩的评价。因此，市场增加值不仅可以用来直接比较不同行业的公司，甚至可以直接比较不同国家公司的业绩。

市场增加值等价于金融市场对一家公司净现值的估计，便于人们普遍接受。如果把一家公司看成是众多投资项目的集合，市场增加值就是所有项目净现值的合计。这些项目包括那些已经完工的项目，也包括那些预期将要动工的项目。公司的净现值与市场增加值的唯一区别在于净现值是公司自己估计的，而市场增加值是金融市场估计的。

(三)市场增加值的局限性

首先，股票市场是否能真正评价企业的价值，一直是一个令人怀疑的问题。虽然有效市场理论已经有多年的历史，并且得到许多实证研究的支持，但是也有许多同样的反证。由于信息不对称，投资人经常作出不正确的预期，使得股价偏离公司价值。

其次，从短期来看，股市总水平的变化可以“淹没”管理者的作为。股票价格不仅受管理业绩的影响，还受股市总水平的影响。整个经济不景气，股市总水平下降，某个公司虽然业绩很好，但股价也会下降，只不过比别的公司下降得少一些。股价每天有升降，并非由于公司业绩天天有变化。

再次，只有公司上市之后才会有比较公平的市场价格，才能计算它的市场增加值。非上市公司的市值估计往往是不可靠的。大部分公司是不上市的，没有恰当的市值估计数据，这限制了市场增加值的应用。

最后，即使是上市公司也只能计算它的整体经济增加值，对于下属部门和内部单位无法计算其经济增加值，也就不能用于内部业绩评价。

MVA没有考虑投入资本的机会成本，也没有考虑股东得到的中期现金回报。MVA不能应用于公司的部门层面(如SBU)，也不能用于未上市公司。

(四)经济增加值和市场增加值的直接联系

除了对决策具有重要指导意义外，经济增加值还是直接衡量任何企业市场价值的重要指标。具体说来，经济增加值与市场增加值的直接联系如下:

　　　　市场增加值=未来经济增加值的折现值

　　　　市场增加值=公司市值－公司账面资本值

成熟的投资者使用许多不同方法对股票进行合理估价，但所有这些方法都基于市场估值基本原理之上。任何企业的市场增加值事实上都是通过加总投资者预测的未来经济增加值的折现值得出的。

市场增加值是一个关键的业绩衡量指标，表明了股东投入的资本的增值部分，直接与股东财富的创造相关。市场增加值标志着一家强大的公司合理运用稀缺资源的能力。经济增加值能起作用的原因在于它扣除了资金成本，减去了投资者期望的最低投资回报。所以，当市场认为企业的经济增加值将为零的时候，从经济增加值的角度看，企业只是做到了收支平衡，投资者只获得了最低回报，而企业的市场增加值也将为零。此时，企业的市值与资金的账面价值相等。

四、企业业绩评价中的财务指标与非财务指标的评价

(一)财务指标评价系统的局限性

财务指标评价系统的局限性主要表现在:

(1)财务指标评价系统过分将重点放在取得和维护短期财务结果上，在一定程度上助长了企业管理者急功近利的思想和短期行为，使得企业不愿意进行可能会降低当前盈利水平的资本投资去追求长期战略目标，以至于企业在短期业绩方面投资过多，而在长期价值创造方面的投资则过少。

(2)财务指标评价系统讲述的是过去的事情，用其来指导和评价信息时代的企业就显得捉襟见肘，因为信息时代的企业要投资于顾客、供应商、雇员、工艺、技术和革新以完成创造未来价值的行程。

(3)财务指标评价系统在评价使未来增长得以实现的无形资产方面显得力不从心。现行的会计制度对企业无形资产的确认和计量作出了很严格的限制，致使企业的很多无形资产不能在企业的财务报告中体现，而这些恰恰是评价信息时代的企业长期竞争力的关键所在。

(4)过分注重企业业绩的财务指标评价和评价指标的价值方面，忽视非财务指标的非价值评估。然而，激烈的竞争环境越来越需要管理层重视经营决策，像市场占用率、技术创新、质量与服务等这类非财务计量应该在企业业绩评价方面起更大的作用。

(二)非财务指标评价系统的优缺点

1.非财务指标评价系统的优点

同财务指标评价系统相比，非财务指标评价系统具有4个明显的优点。

(1)与公司的长期战略有着更密切的联系。财务指标评价系统一般着重于以会计尺度来衡量年度或短期业绩。它们不涉及与顾客要求或竞争对手有关的进展情况，也不涉及对于实现赢利、竞争力和长期战略目标十分重要的其他一些非财务目标。

(2)在许多行业中促进成功的因素是智力资金和顾客对公司的感情等“无形资产”，而不是资产负债表上所表现出来的“硬件资产”。一项有关“无形资产”的非财务指标的调查发现，一些与创新、管理能力、雇员关系、质量和品牌价值有关的评价标准在很大程度上反映了一家公司的价值。着重于财务指标的评价标准排除了这些无形资产，使管理层作出拙劣的、甚至有害的决策。

(3)非财务指标评价标准可以成为衡量未来财务业绩的更好指标。虽然最终目标是最大限度地提高财务业绩，但现有的财务指标评价标准也许并不能从现行决定中获取长期的好处。研究与开发费用和营销成本必须在发生期内入账，因而降低了利润。但是，成功的研究与开发项目如果投放市场，它就能够提高未来的利润。同样，对顾客满意度的投资能够通过增加收入、培养现有顾客对公司的感情、吸引新的顾客和减少交易成本等方式来提高以后的经济业绩。

(4)对评价标准的选择应以提供管理活动和评价标准中“干扰”水平的信息为基础。“干扰”指的是经理或公司无法控制的业绩评价标准中的变化。经理们必须明白公司的成就中有多少是由于他们的工作而取得的，否则他们就不知道如何最大限度地发挥自己对公司业绩的作用。由于许多非财务指标评价标准比财务指标评价标准更少受到外来干扰的影响，因此它们的使用可能通过对经理们工作的更准确评价而提高经理们的业绩。这也降低了经理们在确定工资、酬金时所承受的风险。

2.非财务指标业绩评价系统的缺点

非财务指标业绩评价标准的主要缺陷有:(1)推行财务和非财务综合评价标准所用的成本可能大于收益。(2)非财务数据是以多种方式衡量的，缺乏共同的尺度。(3)缺乏因果关系的环节。许多公司采用了非财务评价标准却未能阐明各种标准间的关系，也未能核实这些标准与会计和股票价格业绩的关联。这在评估业绩时会产生两个问题:不正确的评估标准把注意力集中于错误的目标上;改进措施不能同以后的结果挂起钩来。(4)缺乏统计上的可靠性。像满意度评价之类的非财务性数据调查往往只有很少的答卷人和提出很少的问题。这些评价标准的统计可靠性一般都很差，从而削弱了它们识别优秀业绩或预测未来财务业绩的能力。

(三)建立财务与非财务指标相结合的业绩评价体系

财务业绩和非财务业绩都是企业总体业绩中不可分割的组成部分。因此，理想的企业业绩评价系统应考虑财务与非财务评价系统的有机结合。

财务评价指标及非财务性指标，对全面考核企业业绩具有十分重要的作用。它一方面考核企业的产出，另一方面考核企业未来成长的潜力;再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。其中，财务是最终目的，顾客是关键，内部经营过程是基础，企业学习与成长是核心。它将结果与原因联系在一起，它是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续发展的业绩评价系统。

本章思考题

1.欧美国家企业绩效评价方法是如何演进的?

2.我国企业绩效评价方法是如何演进的?

3.平衡计分卡的内容和步骤分别是什么?

4.经济增加值的内容和优缺点分别是什么?

5.市场增加值的计算方法和优缺点分别是什么?

6.如何评价财务报表分析的财务指标和非财务指标?