基于生态位原理的企业竞争策略与竞争结果

二、基于生态位原理的企业竞争策略与竞争结果

(一)基于生态位原理的企业竞争策略

1.错位经营策略

错位经营是指企业根据自身的资源组合和利用效率，选择区别于竞争对手的发展重点进行生产和经营。企业在经营过程中，应像生态位分离原理所昭示的那样，彼此错落有致，形成错位经营，默契地相互依存，相辅相成，从而避免价格战、产品战和广告战，寻求共同发展。企业错位经营主要有三方面内容：一是经营时间上的错位。企业在经营过程中应像老鹰、猫头鹰实行白天和黑夜的时间错位。二是经营空间上的错位。所有的商业、企业不一定都集中于繁华的市中心，应该像沼泽地中的蕨类那样，各自选择有利于自己发展的生存空间。三是经营功能上的错位。主要包括经营规模、经营档次、经营业态、经营类别上的错位。所有的企业要根据当地购买力的不同情况，采取多种经营业态结合的合理布局，各自选择自身的生态位，避免过度的残酷竞争。

2.生态位拓展策略

企业在发展的过程中，必须对自己的生态位进行控制和优化，以适应和改善生态环境。生态位控制包括两个方面的内容：拓展生态位和调整生态位。一家企业成功的发展必须善于拓展生态位和调整生态位，以改造和适应环境。仅开拓不适应缺乏发展的稳度和柔度；仅适应不开拓缺乏发展的速度和力度。企业在成长的过程中，对生态位的拓展速度要掌握好，不宜强调过快，而是要看大势讲究效益和效率，在稳中求快，决不能使企业发展失去连续性，在竞争中失势甚至失败。

3.虚拟生态位策略

企业生态资源状况对企业生态位具有决定性意义。随着人类社会由工业社会迈向信息社会，企业生态资源概念的外延、内涵及其企业对生态资源的占有方式正在发生深刻的变化。在信息社会，知识将作为占主导地位的资源和生产要素而存在，企业之间的竞争主要不是自然资源和其他有形的资本的竞争，而是在知识和技术拥有与科技创新能力方面的竞争。信息社会竞争的加剧和环境变化的加快，使得企业无法单纯依靠自身生态资源来满足市场的需要。虚拟生态位和生态资源的共享为企业的发展拓展了生态空间，虚拟生态位的实质是发挥自身优势，对外部资源和力量进行有效整合，拓展自身的生态资源，达到降低成本、提高竞争力的目的。所以，企业要善于利用和建立虚拟生态位，以丰富自己的生态资源，改善生存、竞争环境，从而占据有利的生态位。巨大的全球网络、信息的光速流动使企业生态资源的共享简单而便捷。

(二)生态位竞争的结果：“剩者”与“出局”

企业生态位理论的相关论述表明，生态位竞争的结果主要表现为以下三种方式：

1.生态位竞争结果一

一个物种只具有一个生态位，进入同一生态位的物种之间必然会发生激烈的生存斗争，相形之下，企业在市场经济环境中也同样如此。当企业的产品在刚开始进入某个特定市场时，往往没有竞争对手，形成原始生态位或竞争前生态位或虚生态位。但是，只要市场是开放的、均衡的，很快就会有其他竞争者大举进入该市场，形成生态位的部分重叠。如果市场容量极大，企业彼此间尚能相安无事，但随着市场份额的相对缩小，就会面临着同一生态位激烈的市场竞争。企业无论大小强弱，都要像狮子与羚羊一样训练快速跑步，否则就会被吃掉或饿死。

2.生态位竞争结果二

在进化论看来，自然界的生物不是单独存在的，不同的生物之间存在着争夺食物的斗争关系，这种斗争有时往往无意中帮助了另一些生物的生长和繁殖。生物之间这种互相影响、互相制约、互相依存的复杂关系，生物学家称之为“生命之网”。对企业来说，虽然市场竞争是客观存在的，然而无论什么时候，竞争策略总是要遵循这样一条原则：只要有可能，就得避开竞争对手的制约，避免双方无谓的争夺，这对任何一方都是有利的，也就是我们通常所说的“双赢”或“多赢”。比如美国运通公司和MCT电讯公司达成协议，运通卡的用户在使用MCI长途电话时，可以享受一定的折扣；而MCI公司则凭借运通公司所掌握的1000万户的信息资料，大大增强了自己的竞争能力。而现实生活中往往有这种现象：企业越是以自我为中心，拼命挤垮竞争对手，企业的业绩越平平；反之，企业与竞争对手共同谋求发展，实现真诚合作，却能成倍地提高双方的效率。可见，竞争性的共生战略是企业竞争的更高境界，也是现代企业竞争的主流。因为竞争对手是相对的，当企业抱着良好的愿望去发展同对手的友好关系时，对手也会变成该企业经营必不可少的“朋友”，共享双方的优势。因此，竞争的各方都乐意利用尚未有对手竞争的资源转移到不与其他物种发生重叠的生态位去，或尽量在少重叠的生态位中生存发展，这就是所谓“差异化”竞争。由此，差异化竞争导致这样一种结果：资源被充分利用，而这也是竞争的各方都愿意看到的结果。

3.生态位竞争结果三

大自然给每一个人或每一群人都提供了一个适合其生长的特殊环境——生态位，且每一个生态位都具备一定的优势，对企业经营者来说，就是要发现自身的生态位。比如，一个没有能力与大企业抗衡的中小企业，就不要去充当老虎的角色，而应甘心当一只猴子，猴子的优势就是灵活。温州、宁波等地的中小企业的经营思维就是“船小不到大海中去同大船相争捕小鱼，而是在小河里捕大鱼”，因为中小企业与大企业相比，具备反应快、应变力强的特点。正如管理学大师德鲁克所说的那样：“小企业的成功依赖于它在一个小的生态领域中的优势地位。”当然，生态位也是一个逐渐发展变化的过程，随着企业的不断发展壮大，其相应的发展战略也必然应随之而调整，不能死守着固有经验的做法。

从上述三种生态位竞争的方式来看，不难发现所谓“好的企业”并不是一年能赚几个亿或是几十个亿的企业，而是长盛不衰的企业。自然界检验一个物种成功的尺度是看这个物种是否能延续下去，而检验一个企业的成功尺度并不是“大”和“强”，而是看这个企业是否能长久地生存，这就好比是马拉松赛跑，每一个坚持到最后的运动员同样都是胜利者，能生存的企业就是好企业，偏离自己的生态位去做强者的企业，最终难以避免结束的命运。世界上称之为“好的企业”都是百年不衰的企业，如美国的通用电器公司拥有着123年的历史，可口可乐公司118年，吉利安全剃须刀公司是103年，法国的人头马白兰地酒业公司244年，德国的施坦威钢琴公司153年，中国的同仁堂药店更是有着300多年的历史，这些百年不衰的企业都是选准了自己的生态位，既是强者又是适者。而强者与适者的结合，则更是对自身“生态位”的高度发挥。

在熊彼特看来，经济发展是一种“创造性的毁灭”过程，企业之间的创新竞争不断淘汰落后的企业，留下成功的企业，而这种持续的企业进入和退出，构成了经济增长的源泉和动力。市场效率的提高，一方面来自企业内部配置效率的改进，另一方面也来自于对低效企业的淘汰。某种程度上，低效和缺乏竞争力的企业在何种程度上被市场竞争所淘汰，甚至成为判断市场运行的效率状态的重要指标。因此，绝大多数被迫从市场“出局”的企业被看作是低效率和缺乏竞争力的代名词，而这几乎是“丛林法则”的思维模式的翻版。从企业的生态位理论来看，企业的市场退出并不等同于低效和缺乏竞争力，而是企业无法适应其周围的生态环境，从生态学借鉴而来的能量循环的方式，已经清楚明白地表达了企业退出是另一种形式的胜利，即生物能量在生态圈内的循环将会以另一种物种形式表现出来。如果将企业的市场退出看作是在这一物种形式下的生命终结，那么某种意义上“出局”即意味着另一个物种形式的开始。因此，企业的“出局”也就被赋予了“以退为进”的战略意义。